頭腦風暴法

頭腦風暴法

頭腦風暴法,是指由美國BBDO廣告公司的奧斯本首創,該方法主要由價值工程工作小組人員在正常融洽和不受任何限制的氣氛中以會議形式進行討論、座談,打破常規,積極思考,暢所欲言,充分發表看法。

頭腦風暴法出自"頭腦風暴"一詞。所謂頭腦風暴(Brain-storming) 最早是精神病理學上的用語,指精神病患者的精神錯亂狀態而言的,如今轉而為無限制的自由聯想和討論,其目的在於產生新觀念或激發創新構想。

群體決策中,由於群體成員心理相互作用影響,易屈於權威或大多數人意見,形成所謂的"群體思維"。群體思維削弱了群體的批判精神和創造力,損害了決策的質量。為了保證群體決策的創造性,提高決策質量,管理上發展了一系列改善群體決策的方法,頭腦風暴法是較為典型的一個。

  • 中文名稱
    頭腦風暴法
  • 外文名稱
    Brainstorming
  • 屬性
    一種集體研討行為
  • 最早
    精神病理學上的用語

簡介

頭腦風暴法頭腦風暴法

頭腦風暴法

頭腦風暴法出自"頭腦風暴"一詞。所謂頭腦風暴(Brain-storming) 最早是精神病理學上的用語,指精神病患者的精神錯亂狀態而言的,現在轉而為無限製的自由聯想和討論,其目的在于產生新觀念或激發創新構想。

在群體決策中,由于群體成員心理相互作用影響,易屈于權威或大多數人意見,形成所謂的"群體思維"。群體思維削弱了群體的批判精神和創造力,損害了決策的質量。為了保證群體決策的創造性,提高決策質量,管理上發展了一系列改善群體決策的方法,頭腦風暴法是較為典型的一個。

頭腦風暴法又可分為直接頭腦風暴法(通常簡稱為頭腦風暴法)和質疑頭腦風暴法(也稱反頭腦風暴法)。前者是在專家群體決策盡可能激發創造性,產生盡可能多的構想的方法,後者則是對前者提出的構想、方案逐一質疑,分析其現實可行性的方法。

採用頭腦風暴法組織群體決策時,要集中有關專家召開專題會議,主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題,說明會議的規則,盡力創造在融洽輕松的會議氣氛。一般不發表意見,以免影響會議的自由氣氛。由專家們"自由"提出盡可能多的方案。

激發機理

頭腦風暴何以能激發創新思維?根據A·F·奧斯本本人及其他研究者的看法,主要有以下幾點:

聯想反應。

聯想是產生新觀念的基本過程。在集體討論問題的過程中,每提出一個新的觀念,都能引發他人的聯想。相繼產生一連串的新觀念,產生連鎖反應,形成新觀念堆,為創造性地解決問題提供了更多的可能性。

熱情感染。

在不受任何限製的情況下,集體討論問題能激發人的熱情。人人自由發言、相互影響、相互感染,能形成熱潮,突破固有觀念的束縛,最大限度地發揮創造性地思維能力。

頭腦風暴法頭腦風暴法

頭腦風暴法

競爭意識。

在有競爭意識情況下,人人爭先恐後,競相發言,不斷地開動思維機器,力求有獨到見解,新奇觀念。心理學的原理告訴我們,人類有爭強好勝心理,在有競爭意識的情況下,人的心理活動效率可增加50%或更多。

個人欲望。

在集體討論解決問題過程中,個人的欲望自由,不受任何幹擾和控製,是非常重要的。頭腦風暴法有一條原則,不得批評倉促的發言,甚至不許有任何懷疑的表情、動作、神色。這就能使每個人暢所欲言,提出大量的新觀念。

要求

組織形式

參加人數一般為5~10人(課堂教學也可以班為單位),最好由不同專業或不同崗位者組成;

會議時間控製在1小時左右;

設主持人一名,主持人隻主持會議,對構想不作評論。設記錄員1~2人,要求認真將與會者每一構想不論好壞都完整地記錄下來。

會議類型

構想開發型:這是為獲取大量的構想、為課題尋找多種解題思路而召開的會議,因此,要求參與者要善于想象,語言表達能力要強。

構想論證型;這是為將眾多的構想歸納轉換成實用型方案召開的會議。要求與會者善于歸納、善于分析判斷。

會前準備工作

會議要明確主題。會議主題提前通報給與會人員,讓與會者有一定準備;

選好主持人。主持人要熟悉並掌握該技法的要點和操作要素,摸清主題現狀和發展趨勢;

參與者要有一定的訓練基礎,懂得該會議提倡的原則和方法;

會前可進行柔化訓練,即對缺乏創新鍛煉者進行打破常規思考,轉變思維角度的訓練活動,以減少思維慣性,從單調的緊張工作環境中解放出來,以飽滿的創造熱情投入激勵構想活動。

會議原則

為使與會者暢所欲言,互相啓發和激勵,達到較高效率,必須嚴格遵守下列原則:

--禁止批評和評論,也不要自謙。對別人提出的任何想法都不能批判、不得阻攔。即使自己認為是幼稚的、錯誤的,甚至是荒誕離奇的構想,亦不得予以駁斥;同時也不允許自我批判,在心理上調動每一個與會者的積極性,徹底防止出現一些"扼殺性語句"和"自我扼殺語句"。諸如"這根本行不通"、"你這想法太陳舊了"、"這是不可能的"、"這不符合某某定律"以及"我提一個不成熟的看法"、"我有一個不一定行得通的想法"等語句,禁止在會議上出現。隻有這樣,與會者才可能在充分放松的心境下,在別人構想的激勵下,集中全部精力開拓自己的思路。

--目標集中,追求構想數量,越多越好。在智力激勵法實施會上,隻強製大家提構想,越多越好。會議以謀取構想的數量為目標。

--鼓勵巧妙地利用和改善他人的構想。這是激勵的關鍵所在。每個與會者都要從他人的構想中激勵自己,從中得到啓示,或補充他人的構想,或將他人的若幹構想綜合起來提出新的構想等。

--與會人員一律平等,各種構想全部記錄下來。與會人員,不論是該方面的專家、員工,還是其他領域的學者,以及該領域的外行,一律平等;各種構想,不論大小,甚至是最荒誕的構想,記錄人員也要求認真地將其完整地記錄下來。

--主張獨立思考,不允許私下交談,以免幹擾別人思維;

--提倡自由發言,暢所欲言,任意思考。會議提倡自由奔放、隨便思考、任意想象、盡量發揮,主意越新、越怪越好,因為它能啓發人推導出好的觀念。

--不強調個人的成績,應以小組的整體利益為重,註意和理解別人的貢獻,人人創造民主環境,不以多數人的意見阻礙個人新的觀點的產生,激發個人追求更多更好的主意。

會議實施步驟

會前準備:參與人、主持人和課題任務三落實,必要時可進行柔性訓練。

構想開發:由主持人公布會議主題並介紹與主題相關的參考情況;突破思維慣性,大膽進行聯想;主持

頭腦風暴法程式頭腦風暴法程式

頭腦風暴法程式

人控製好時間,力爭在有限的時間內獲得盡可能多的創意性構想。

構想的分類與整理:一般分為實用型和幻想型兩類。前者是指目前技術工藝可以實現的構想,後者指目前的技術工藝還不能完成的構想。

完善實用型構想:對實用型構想,再用腦力激蕩法去進行論證、進行二次開發,進一步擴大構想的實現範圍。

幻想型構想再開發:對幻想型構想,再用腦力激蕩法進行開發,通過進一步開發,就有可能將創意的萌芽轉化為成熟的實用型構想。這是腦力激蕩法的一個關鍵步驟,也是該方法質量高低的明顯標志。

主持人技巧

主持人應懂得各種創造思維和技法,會前要向與會者重申會議應嚴守的原則和紀律,善于激發成員思考,使場面輕松活躍而又不失腦力激蕩的規則;

可輪流發言,每輪每人簡明扼要地說清楚創意構想一個,避免形成辯論會和發言不均;

要以賞識激勵的詞句語氣和微笑點頭的行為語言,鼓勵與會者多出構想,如說:"對,就是這樣!""太棒了!""好主意!這一點對開闊思路很有好處!"等等;

禁止使用下面的話語:"這點別人已說過了!""實際情況會怎樣呢?""請解釋一下你的意思。""就這一點有用""我不贊賞那種觀點。"等等;

經常強調構想的數量,比如平均3分鍾內要發表10個構想;

遇到人人皆才窮計短出現暫時停滯時,可採取一些措施,如休息幾分鍾,自選休息方法,散步、唱歌、喝水等,再進行幾輪腦力激蕩。或發給每人一張與問題無關的圖畫,要求講出從圖畫中所獲得的靈感。

根據課題和實際情況需要,引導大家掀起一次又一次腦力激蕩的"激波"。如課題是某產品的進一步開發,可以從產品改進配方思考作為第一激波、從降低成本思考作為第二激波、從擴大銷售思考作為第三激波等。又如,對某一問題解決方案的討論,引導大家掀起"構想開發"的激波,及時抓住"拐點",適時引導進入"構想論證"的激波。

要掌握好時間,會議持續1小時左右,形成的構想應不少于100種。但最好的構想往往是會議要結束時提出的,因此,預定結束的時間到了可以根據情況再延長5分鍾,這是人們容易提出好的構想的時候。在1分鍾時間裏再沒有新主意、新觀點出現時,智力激勵會議可宣布結束或告一段落。

原則

頭腦風暴法應遵守如下原則:

1.庭外判決原則(延遲評判原則)。對各種意見、方案的評判必須放到最後階段,此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種構想,而不管其是否適當和可行。

2.自由暢想原則。歡迎各抒己見,自由鳴放,創造一種自由、活躍的氣氛,激發參加者提出各種荒誕的想法,使與會者思想放松,這是智力激勵法的關鍵。

3.以量求質原則。追求數量。意見越多,產生好意見的可能性越大,這是獲得高質量創造性構想的條件。

4.綜合改善原則。探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外,鼓勵參加者對他人已經提出的構想進行補充、改進和綜合,強調相互啓發、相互補充和相互完善,這是智力激勵法能否成功的標準。

5.突出求異創新,這是智力激勵法的宗旨。

6.限時限人原則。

專家小組

為便提供一個良好的創造性思維環境,應該確定專家會議的最佳人數和會議進行的時間。經驗證明,專家小組規模以10-15人為宜,會議時間一般以20-60分鍾效果最佳。專家的人選應嚴格限製,便于參加者把註意力集中于所涉及的問題;

具體應按照下述三個原則選取:

1.如果參加者相互認識,要從同一職位(職稱或級別)的人員中選取。領導人員不應參加,否則可能對參加者造成某種壓力。

2.如果參加者互不認識,可從不同職位(職稱或級別)的人員中選取。這時不應宣布參加人員職稱,不論成員的職稱或級別的高低,都應同等對待。

3.參加者的專業應力求與所論及的決策問題相一致,這並不是專家組成員的必要條件。但是,專家中最好包括一些學識淵博,對所論及問題有較深理解的其它領域的專家。

頭腦風暴法專家小組應由下列人員組成:

★方法論學者--專家會議的主持者;

★構想產生者--專業領域的專家;

★分析者--專業領域的高級專家;

★演繹者--具有較高邏輯思維能力的專家。

頭腦風暴法的所有參加者,都應具備較高的聯想思維能力。在進行"頭腦風暴"(即思維共振)時,應盡可能提供一個有助于把註意力高度集中于所討論問題的環境。有時某個人提出的構想,可能正是其他準備發言的人已經思維過的構想。其中一些最有價值的構想,往往是在已提出構想的基礎之上,經過"思維共振"的"頭腦風暴",迅速發展起來的構想,以及對兩個或多個構想的綜合構想。因此,頭腦風暴法產生的結果,應當認為是專家成員集體創造的成果,是專家組這個巨觀智慧型結構互相感染的整體效應。

主持人

頭腦風暴法的主持工作,最好由對決策問題的背景比較了解並熟悉頭腦風暴法的處理程式和處理方法的人擔任。頭腦風暴主持者的發言應能激起參加者的思維"靈感",促使參加者感到急需回答會議提出的問題。通常在"頭腦風暴"開始時,主持者需要採取詢問的作法,因為主持者很少有可能在會議開始5-10分鍾內創造一個自由交換意見的氣氛,並激起參加者踴躍發言。主持者的主動活動也隻局限于會議開始之時,一旦參加者被鼓勵起來以後,新的構想就會源源不斷地涌現出來。這時,主持者隻需根據"頭腦風暴"的原則進行適當引導即可。應當指出,發言量越大,意見越多種多樣,所論問題越廣越深,出現有價值構想的概率就越大。

記錄工作

會議提出的構想應由專人簡要記載下來或錄在磁帶上,以便由分析組對會議產生的構想進行系統化處理,供下一(質疑)階段使用。

流程

頭腦風暴法流程頭腦風暴法流程

頭腦風暴法流程

系統化處理程式如下:

1.對所有提出的構想編製名稱一覽表;

2.用通用術語說明每一構想的要點;

3.找出重復的和互為補充的構想,並在此基礎上形成綜合構想;

4.提出對構想進行評價的準則;

5.分組編製構想一覽表。

質疑階段

在決策過程中,對上述直接頭腦風暴法提出的系統化的方案和構想,還經常採用質疑頭腦風暴法進行質

頭腦風暴法模型

疑和完善。這是頭腦風暴法中對構想或方案的現實可行性進行估價的一個專門程式。在這一程式中,

第一階段就是要求參加者對每一個提出的構想都要提出質疑,並進行全面評論。評論的重點,是研究有礙構想實現的所有限製性因素。在質疑過程中,可能產生一些可行的新構想。這些新構想,包括對已提出的構想無法實現的原因的論證,存在的限製因素,以及排除限製因素的建議。其結構通常是:"XX構想是不可行的,因為……,如要使其可行,必須……。"

第二階段,是對每一組或每一個構想,編製一個評論意見一覽表,以及可行構想一覽表。質疑頭腦風暴法應遵守的原則與直接頭腦風暴法一樣,隻是禁止對已有的構想提出肯定意見,而鼓勵提出批評和新的可行構想。在進行質疑頭腦風暴法時,主持者應首先簡明介紹所討問題的內容,扼要介紹各種系統化的構想和方案,以便把參加者的註意力集中于對所論問題進行全面評價上。質疑過程一直進行到沒有問題可以質疑為止。質疑中抽出的所有評價意見和可行構想,應專門記錄或錄在磁帶上。

第三個階段,是對質疑過程中抽出的評價意見進行估價,以便形成一個對解決所討論問題實際可行的最終構想一覽表。對于評價意見的估價,與對所討論構想質疑一樣重要。因為在質疑階段,重點是研究有礙構想實施的所有限製因素,而這些限製因素即使在構想產生階段也是放在重要地位予以考慮的。

由分析組負責處理和分析質疑結果。分析組要吸收一些有能力對構想實施做出較準確判斷的專家參加。如果須在很短時間就重大問題做出決策時,吸收這些專家參加尤為重要。

評價

實踐經驗表明,頭腦風暴法可以排除折衷方案,對所討論問題通過客觀、連續的分析,找到一組切實可行的方案,因而頭腦風暴法在軍事決策和民用決策中得出了較廣泛的套用。例如在美國國防部製訂長遠科技規劃中,曾邀請50名專家採取頭腦風暴法開了兩周會議。參加者的任務是對事先提出的長遠規劃提出抗告。通過討論,得到一個使原規劃檔案變為協調一致的報告,在原規劃檔案中,隻有25-30%的意見得到保留。由此可以看到頭腦風暴法的價值。

當然,頭腦風暴法實施的成本(時間、費用等)是很高的,另外,頭腦風暴法要求參與者有較好的貭素。這些因素是否滿足會影響頭腦風暴法實施的效果。

成功要點

一次成功的頭腦風暴除了在程式上的要求之外,更為關鍵是探討方式,心態上的轉變,概言之,即充分,非評價

頭腦風暴法模型圖頭腦風暴法模型圖

頭腦風暴法模型圖

性的,無偏見的交流,具體而言,則可歸納以下幾點:

自由暢談

參加者不應該受任何條條框框限製,放松思想,讓思維自由馳騁.從不同角度,不同層次,不同方位,大膽地展開想象,盡可能地標新立異,與眾不同,提出獨創性的想法.

延遲評判

頭腦風暴,必須堅持當場不對任何構想作出評價的原則.既不能肯定某個構想,又不能否定某個構想,也不能對某個構想發表評論性的意見.一切評價和判斷都要延遲到會議結束以後才能進行.這樣做一方面是為了防止評判約束與會者的積極思維,破壞自由暢談的有利氣氛;另一方面是為了集中精力先開發構想,避免把應該在後階段做的工作提前進行,影響創造性構想的大量產生.

禁止批評

絕對禁止批評是頭腦風暴法應該遵循的一個重要原則.參加頭腦風暴會議的每個人都不得對別人的構想提出批評意見,因為批評對創造性思維無疑會產生抑製作用.同時,發言人的自我批評也在禁止之列.有些人習慣于用一些自謙之詞,這些自我批評性質的說法同樣會破壞會場氣氛,影響自由暢想.

追求數量

頭腦風暴會議的目標是獲得盡可能多的構想,追求數量是它的首要任務.參加會議的每個人都要抓緊時間多思考,多提構想.至于構想的質量問題,自可留到會後的構想處理階段去解決.在某種意義上,構想的質量和數量密切相關,產生的構想越多,其中的創造性構想就可能越多.

操作程式

準備階段

CI策劃與設計的負責人應事先對所議問題進行一定的研究,弄清問題的實質,找到問題的關鍵,設定解決問題所要達到的目標。同時選定參加會議人員,一般以5人~10人為宜,不宜太多。然後將會議的時間、地點、所要解決的問題、可供參考的資料和構想、需要達到的目標等事宜一並提前通知與會人員,讓大家做好充分的準備。

熱身階段

這個階段的目的是創造一種自由、寬松、祥和的氛圍,是大家得以放松,進入一種無拘無束的狀態。主持人宣布開會後,先說明會議的規則,然後隨便談點有趣的話題或問題,讓大家的思維處于輕松和活躍的境界。如果所提問題與會議主題有著某種聯系,人們便會輕松自如的導入會議議題,效果自然更好。

明確問題

主持人扼要的介紹有待解決的問題。介紹時須簡潔、明確,不可過分周全,否則,過多的信息會限製人的思維,幹擾思維創新的想象力。

重新表述問題

經過一段討論後,大家對問題已經有了較深程度的理解。這時,為了使大家對問題的表述能夠具有新角度、新思維,主持人或書記員要紀錄大家的發言,並對發言紀錄進行整理。通過紀錄的整理和歸納,找出富有創意的見解,以及具有啓發性的表述,供下一步暢談時參考。

暢談階段

暢談是頭腦風暴法的創意階段。為了使大家能夠暢所欲言,需要製訂的規則是:第一,不要私下交談,以免分散註意力。第二,不妨礙他人發言,不去評論他人發言,每人隻談自己的想法。第三,發表見解時要簡單明了,一次發言隻談一種見解。主持人首先要向大家宣布這些規則,隨後導引大家自由發言,自由想象,自由發揮,使彼此相互啓發,相互補充,真正做到知無不言,言無不盡,暢所欲言,然後將會議發言紀錄進行整理。

篩選階段

會議結束後的一二天內,主持人應向與會者了解大家會後的新想法和新思路,以此補充會議紀錄。然後將大家的想法整理成若幹方案,再根據CI設計的一般標準,諸如可識別性、創新性、可實施性等標準進行篩選。經過多次反復比較和優中擇優,最後確定1~3個最佳方案。這些最佳方案往往是多種創意的優勢組合,是大家的集體智慧綜合作用的結果。

頭腦風暴法的正確運用,可以有效的發揮集體的智慧,這就比一個人的構想更富有創意。同類的方法還有美國人卡爾.格雷高裏創立的7*7法,日本人川田喜的KJ法,蘭德公司創立的德爾菲法。

實施方法

提出論題

在腦力激蕩會議前,訂好論題是很必要的。提出的論題一定要表述清楚,不能範圍太大,而是要落在一個明確的問題上,比如"現在手機裏有什麽功能是無法實現,而人們又需要的?"如果論題設的太大,主持人應將其分解成較小的部分,而分別提問。

製作背景資料

腦力激蕩背景資料是給予參與者的邀請函中,提供會議背景資料的信件;其包含會議的名稱、論題、日期、時間、地點。論題以提問的形式描述出來,並且會舉一些構想為例作為參考。背景資料要提前分發給予參與者,這樣他們可以事先思考一下論題。

選擇與會者

主持人要負責組建腦力激蕩專家小組,由部分與會者和一位記錄員組成。一般來說小組由十來個成員組成比較行之有效。有許多不同的組合方式,但推薦下文列舉的組合。

由幾個有經驗的成員作為項目核心。

幾個項目外的嘉賓,要對論題感興趣。

一個記錄員,負責記錄推薦的構想。

建立引導問題的一覽表

在腦力激蕩回憶中大家的創造力可能會逐漸減弱。這個時候,主持人應該找出一個問題來引導大家回答,借以激發創造力,比如說:我們能綜合這些構想嗎? 或是說:換一個角度看怎麽樣?最好在開會前就準備好一些諸如此類的引導問題。

會議的進行

主持人要負責領導著腦力激蕩會議並確保遵循基本規則。一般會議分以下幾步驟:

熱身階段,向缺少經驗的與會者展示一下這種沒有批評的氛圍。舉出一個簡單的論題用腦力激蕩法來討論,比如 現在CEO 要是退休了會怎樣? 或是 微軟的WINDOWS 裏哪些內容能加以改善?

主持人宣布論題,如需要再做出進一步解釋。

主持人向腦力激蕩專家小組征求意見。

如果沒有當即提出的構想,主持人提出引導問題來激發大家的創造力。

所有與會者各自說出自己的想法,由記錄員做記錄。

為表述清楚,與會者往往需要對自己的構想加以詳細闡述。

時間到,主持人依照會議宗旨將所有構想進行整理並鼓勵大家討論。

把所有構想歸類。

回顧整個列表,以保證每個人都理解這些構想。

去除重復的構想和顯然難以實現的構想。

主持人對所有與會者表示感謝並依次給予贊賞。

過程

鼓勵參與者把目前不能陳述的主意記錄下來遲一點再提出。

記錄員應該給每個主意編號,以便主持人能使用這些號碼鼓勵參與者提出更多的建議來達到目標,例如主持人說:現在我們已經有44條,讓我們達到50條吧!

記錄員應該口頭重復她或他逐字記錄的主意,以確保所記內容與提出者想要陳述的意思相吻合。

當同時有很多主意被提出時,與主題最相關的具有優先權。這是為了鼓勵參與者能對前一個主意做更詳盡的描述。

在腦力激蕩會議中,經理和高層不鼓勵參與會議,這是因為這樣做可能會約束和降低"四項基本規則"的效果,特別是奇思妙想的產生。

評估

腦力激蕩並不是為了提出主意讓他人去評估和選擇。通常在最後階段,本組成員會自己評估這些主意並從中挑選出解決問題的方法。

被挑選出來的解決方案不應要求小組成員擁有不具備或不能獲得的技能和資源。

如果必須要這種額外資源或技巧,在解決方案的第一部分就必須提出來。

這裏需要一個衡量整個過程進展和成功的方法。

貫徹整個解決方案的每一步都必須對小組成員透明,並有責任分配給每一人以便他們在其中擔任重要的角色。

在項目還未明朗時,必須有一個共同的決策過程來推進協作努力的成果並對任務進行重新分配。

在重要轉捩點上,需要有評判標準來決定小組討論是否朝著最終的答案行進。

在整個過程中需要不斷的鼓勵,以便讓參與者保持他們的熱情。

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