領導 -漢語詞語

領導

領導是領導者為實現組織的目標而運用權利向其下屬施加影響力的一種行為或行為過程。領導工作包括五個必不可少的要素:領導者被領導者、作用對象(即客觀環境)、職權領導行為

  • 中文名稱
    領導
  • 近義詞
    帶領
  • 拼    音
    lǐngdǎo
  • 英    文
    Lead,Exercise leadership
  • 基本解釋
    帶領,引上,主管或指導,領導人
  • 本    質
    領導的本質是影響

漢語詞語

基本信息

【詞目】 領導

領導領導

【拼音】 lǐng dǎo

【註音】 ㄌㄧㄥˇ ㄉㄠˇ

【近義詞】帶領

【基本解釋】

帶領,引上;主管或指導

領導人

單位領導

詳細解釋

探源

出自英語leader的音譯,但“領”和“導”組合起來本身自有此種含義,甚是巧妙。

【釋義】領者,帶路也;導者,指引,啓發也。

(1)帶領並引導朝一定方向前進。   

【出處】:瞿秋白《餓鄉紀程》緒言:“唉!那‘陰影’鬼使神差的指使著我。那‘陰影’跟隨著我,領導著我。”

【示例】:鄒韜奮《理論和實踐的統一》:“實踐決定理論,真正的理論也有著領導行動的功用。” 柳亞子《浣溪沙》詞:“不是一人能領導,那容百族共駢闐?”

(2)擔任領導的人。

【出處】:丁玲《太陽照在桑幹河上·寫在前邊》:“護地隊的領導,就是小說中的縣宣傳部長 章品同志。”

【示例】:巴金《第二次的解放》:“他們爭先恐後地獻出自己的生命,譬如用身體堵槍眼,用身體掩護領導和戰友。”

(3)指領導機關。

【示例】茹志鵑《剪輯錯了的故事》一:“現在省裏領導下來了人,他去接待、匯報了。”

​管理學名詞

概念

因為領導是管理學上的一個概念,所以我們一般會把領導這個詞置于管理學中理解。

根據《管理學基礎》中的解釋:領導是在一定的社會組織和群體內,為實現組織預定目標,領導者運用其法定權力和自身影響力影響被領導者的行為,並將其導向組織目標的過程。

根據中國企業領導力和黨政幹部領導力訓練專家唐淵先生在《領導新法》中的解釋:名詞的領導是指領導者;動詞的領導則是指領導活動,而領導活動是指領導者在一定的環境下,為實現既定目標,對被領導者進行統御和指引的行為過程。兩者結合,所謂領導,就是名詞的領導進行動詞的領導,換句話說,就是領導者進行領導活動,率領著一群人去達到目標。

根據唐淵先生的定義,我們在《教練——教練型管理者實戰操作指南》中可以進一步學習到領導有歷史性、系統性、動態性、創造性、預見性、權威性、服務性、高端性等特徵。

要素

領導必須有以下3個要素:(1)領導者必須有下屬或者追隨者;(2)領導者必須擁有影響追隨者的能力;(3)領導行為具有明確的目的,並可以通過影響下屬來實現組織目標。

在指揮、帶領、指導下屬為實現組織目標而努力的過程中,領導者必須要有指揮、協調、激勵等3個方面的作用。

領導權力的來源:根據法蘭西、雷文等人的研究,領導權力有5個來源:法定性權力、獎勵性權力、懲罰性權力、感召性權力、專長性權力等。

原則

1.最重要的是懂得溝通

作為一個領導,最重要的是要懂得溝通.語言的溝通,心與心之間的溝通.

溝通能讓員工更好地理解領導的想法,了解該想法的目的,以及該想法對工作的積極作用,讓員工更好地理解後按照對應的思路去做事.

而心與心之間的溝通顯得更為重要,它可以拉近與員工之間的距離,這樣才能與員工更好地協作處理工作.心與心的溝通還可以化解一些尷尬或矛盾.心與心的溝通表現在心平氣合,將心比心地去交流,多站在對方的立場去想想,多關心下員工平時的生活之類的事.

2.願景比管控更重要

在吉姆·柯林斯著名的《基業長青》一書中,作者指出,那些真正能夠留名千古的宏偉基業都有一個共同點:有令人振奮、並可以幫助員工做重要決定的“願景”。

願景就是公司對自身長遠發展和終極目標的規劃和描述。缺乏理想與願景指引的企業或團隊會在風險和挑戰面前畏縮不前,他們對自己所從事的事業不可能擁有堅定的、持久的信心,也不可能在復雜的情況下,從大局、從長遠出發,果斷決策,從容應對。

一些人錯誤地認為,企業管理者的工作就是將100%的精力放在對企業組織結構、運營和人員的管理和控製上。這種依賴于自上而下的指揮、組織和監管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果,但它會極大地限製員工和企業的創造力,並容易使企業喪失前進的目標,使員工對企業未來的認同感大大降低。相比之下,為企業製定一個明確的、振奮人心的、可實現的願景,對于一家企業的長遠發展來說,其重要性更為顯著。處于成長和發展階段的小企業可能會將更多精力放在求生存、抓運營等方面,但即便如此,管理者也不能輕視願景對于凝聚人心和指引方向的重要性;對于已經發展、壯大的成功企業而言,是否擁有一個美好的願景,就成為了該企業能否從優秀邁向卓越的重中之重。

3.信念比指標更重要

每一個企業的領導者都應當把堅持正確的信念,恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位,不能隻片面地追求某些數位上的指標或成績,或一切決策都從短期利益出發,而放棄了最基本的企業行為準則。相比之下,正確的信念可以帶給企業可持續發展的機會;反之,如果把全部精力放在追求短期指標上,雖然有機會獲得一時的成績,卻可能導致企業發展方向的偏差,使企業很快喪失繼續發展的動力。 

成功的企業總是能堅持自己的核心價值觀。例如,Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足,力求最佳”。Google 創始人之一拉裏·佩奇指出:“完美的搜尋引擎需要做到確解使用者之意,解決使用者之需”。對于搜尋技術,Google不斷通過研究、開發和革新來實現長遠的發展,並致力于成為這一技術領域的開拓者。盡管已是全球公認、業界領先的搜尋技術公司,Google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念,不斷實現對自己的超越,奉獻給使用者越來越好的搜尋產品。

4.團隊比個人更重要

在任何一家成功的企業中,團隊利益總要高過個人。企業中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位,部門利益其次,個人利益放在最後。

這樣的道理說起來非常明白,但放到實際工作中,就不那麽好把握了。例如,許多部門管理者總是習慣性地把自己和自己的團隊作為優先考慮的對象,而在不知不覺中忽視了公司的整體戰略方向和整體利益。這種做法是非常錯誤的,因為如果公司無法在整體戰略方向上取得成功,公司內部的任何一個部門,任何一個團隊就無法獲得真正的成功,而團隊無法成功的話,團隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點兒的成功。

好的管理者善于根據公司目標的優先權順序決定自己和自己部門的工作目標以及目標的優先權。例如,出于部門利益的考慮,也許某個產品的研發無法在短期內獲得足夠的市場收益,部門管理者似乎應該果斷放棄對該產品研發的投入,否則,部門在該年度的績效資料(如果僅以市場收益衡量的話)就有可能不是那麽出色。但是,如果從公司整體的角度出發,假設該產品是幫助公司在未來二到三年內贏得潛在市場的關鍵因素,或者該產品的推廣對于提高公司的企業形象有重要的幫助,那麽,對于該產品的投入是符合公司整體利益的,部門對于該產品研發目標及其優先權的設定就應該符合公司的整體安排。

團隊利益高于個人利益。作為管理者,還應該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇,就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。

例如,我在蘋果公司工作的時候,曾經管理著一個實際效果非常糟糕的項目。該項目的項目經理是我當時的老板的朋友,而這個項目也是我老板最為看好的一個項目。當時,我清楚地知道這個項目有多麽糟糕,該項目的項目經理也不是一名好經理,但因為我的老板重視該項目,我始終沒有勇氣來處理這個問題。此外,我也擔心,如果解散了這個項目團隊,對我自己的工作其實也是一種否定,因為我已經管理這個團隊一年多的時間了。

終于有一天,我決定在一段時間後離開公司。那時,我覺得公司多年來對我不錯,我應該在離開前對公司負責,做一件對公司有益,但我一直為了自己而猶豫不決的事情。于是,我決定把這個項目和該項目的項目經理裁掉——大不了,這種做法會讓我的老板不滿,但它的確對公司是有好處的。

當我真正裁掉這個項目後,出乎我意料的是,公司內部的絕大多數員工沒有表示不滿,反而告訴我,他們是多麽認可這個決定,他們認為我有勇氣,有魄力。公司領導也沒有責備我,反而認為我勇于承認並改正錯誤的做法非常值得贊賞——連我的老板也覺得這是一個正確的決定。

也就是說,當公司利益和部門利益或個人利益發生矛盾的時候,管理者要有勇氣做出有利于公司利益的決定,而不能患得患失。如果你的決定是正確、負責任的,你就一定會得到公司員工和領導者的贊許。

此外,管理者應該主動扮演“團隊合作協調者”的角色,不能隻顧突出自己或某個人的才幹,而忽視了團隊合作。

在工作中,如果遇到各部門不積極配合,互相推諉的情況,我就會給大家舉打籃球的例子:“公司裏的一個團隊和籃球場上的一支籃球隊其實是一樣的。打籃球時,後衛不能脫離整個團隊獨來獨往,不同位置的隊員需要按照戰術安排緊密配合,互相支持,這樣才能贏得比賽。在我們的工作中,市場人員需要幫助產品部門尋找產品的合適定位,要為銷售部門提供潛在的客戶信息,而管理者會承擔起教練的角色,為整個團隊製定合適的戰術。你們能夠想象,籃球教練在布置戰術時隻是一對一地與每個隊員單獨討論嗎?那樣的話,後衛不知道前鋒在想什麽,前鋒不知道後衛的助攻策略,球隊不輸球才怪!”

最後,公司的中層管理者要善于把握自己的角色定位,讓自己成為老板和員工之間溝通、協調的橋梁,而不要讓自己與老板或員工對立起來。例如,有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解,他們要麽把自己和“僱主”等同起來,與“僱員”做利益上的對抗,或者把自己視作普通員工,與老板對立。這兩種極端的做法都是不可取的。其實,中層管理者既代表公司利益,也代表員工利益,他們應該:

認識到自己的中間角色,不要和員工一起盲目、片面地指責公司,也不要成為高高在上的監管者,對員工指手畫腳。

以公司的整體利益為先,主動扮演協調人的角色,既考慮公司發展的需要,也為員工的個人需求著想,解決好二者之間可能存在的矛盾,讓公司的整體協作效率達到最高點。

自己做了決定後,就要勇于承擔相關的責任,不要把責任推到員工、老板或公司身上。

5.授權比命令更重要

21世紀的管理需要給要員工更多的空間,隻有這樣才能更加充分地調動員工本人的積極性,最大程度釋放他們的潛力。21世紀是一個平坦的世紀,人人都擁有足夠的信息,人人都擁有決策和選擇的權利。將選擇權、行動權、決策權部分地甚至全部地下放給員工,這樣的管理方式將逐漸成為21世紀企業管理的主流。

在21世紀,放權的管理會越來越接近于員工的期望,是最為聰明的管理方式。因為當企業聚集了一批足夠聰明的人才之後,如果隻是把這些聰明人當做齒輪來使用,讓他們事事聽領導指揮,那隻會造成如下幾個問題:

員工的工作滿足感降低。

員工認為自己不受重視,工作的樂趣和意義不明顯。

員工很難在工作中不斷成長。

員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。

很多管理者追求自己對權力的掌控,他們習慣于指揮部下,並總是將部下的努力換來的成績大部分歸功于自己。這種“大權在握”,“命令為主”的管理方式很容易造成:

管理者身上的壓力過大,員工凡事都要請示領導,等待管理者的命令。

團隊過分依賴于管理者,團隊的成功也大半取決于管理者個人能否事無巨細地處理好所有問題——而通常說來,沒有哪個領導可以事事通曉,也沒有哪個領導可以時時正確。

整個團隊對于外部變化的應對能力和應對效率大幅降低,因為所有決策和命令都需要由管理者做出,員工在感知到變化時隻會習慣性地匯報給領導。

因此,“授權”比“命令”更重要也更有效。但是,管理者該如何做好授權呢?這其中最重要的就是權力和責任的統一。即,在向員工授權時,既定義好相關工作的許可權範圍,給予員工足夠的信息和支持,也定義好它的責任範圍,讓被授權的員工能夠在擁有許可權的同時,可以獨立負責和彼此負責,這樣才不會出現管理上的混亂。也就是說,被授權的員工既有義務主動地、有創造性地處理好自己的工作,並為自己的工作結果負責,也有義務在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出,幫助對方改進工作。

為了做好授權,可以預先設定好工作的目標和架構,但不要做過于細致的限製,以免影響員工的發揮。在我以前的公司,有一位技術很出色的副總裁,他在授權方面做得就很不好。例如,他設定了目標後,總是擔心下屬會因為經驗不足而犯錯誤,于是他總會越過自己屬下的經理,直接去找工程師,然後一步一步地告訴工程師該怎麽做。甚至有一次,一位工程師在洗手間遇到這位副總裁,竟然被副總裁在洗手間裏念叨了20多分鍾。後來,副總裁屬下的經理實在受不了了,向總裁如實反映了情況。經過多次警告卻仍然沒有改進之後,這位副總裁被解職了。從這個例子我們可以知道,領導的工作是設定目標,而不是事無巨細地控製、管理、指揮和命令。

6.平等比權威更重要

在企業管理的過程中,盡管分工不同,但管理者和員工應該處于平等的地位,隻有這樣才能營造出積極向上、同心協力的工作氛圍。

平等的第一個要求是重視和鼓勵員工的參與,與員工共同製定團隊的工作目標。這裏所說的共同製定目標是指,在製定目標的過程中,讓員工盡量多地參與進來,允許他們提出不同的意見和建議,但最終仍然由管理者做出選擇和決定。

這種鼓勵員工參與的做法可以讓員工對公司的事務更加支持和投入,對管理者也更加信任。雖然不代表每一位員工的意見都會被採納,但當他們親身參與到決策過程中,當他們的想法被聆聽和討論,那麽,即使意見最終沒有採納,他們也會有強烈的參與感和認同感,會因為被尊重而擁有更多的責任心。

多年以前,我接管一個部門時,為了提高效率,我在一個星期內定下了團隊的工作目標,並召開會議宣布了我的所有決定。但沒想到,會議進行得很不順利,有的員工一片茫然,有的人沒精打採,有的人則對我的計畫百般挑剔。我一下子明白過來:自己選擇目標時過于武斷和草率了。于是我對他們說:“很顯然,我對未來太天真了。現在,讓我們重新來過,一起製定出大多數人認可的團隊目標。”

我當場把我的計畫撕掉,然後宣布成立三個員工小組,分別解決部門面臨的三大問題。一個月後,這三個小組各自呈上他們的報告,然後我和三個組長一起定下最後的目標。這次,全體員工欣然地接受了新的目標。

有趣的是,新的目標與舊的目標之間,除了存在措辭方面的差異外,幾乎一模一樣。我的助理向我抱怨說:“我們浪費了一個月的時間,又回到了原地。”但我對他說:“不是的,此前我是靠直覺選擇了目標,沒有調查資料的支持,無法令員工信服;現在,經過一個月的工作,大家都有了信心。更重要的是,舊的目標因為沒有經過員工參與,即使實施起來,他們也很難全身心投入。”

平等的第二個要求是管理者要真心地聆聽員工的意見。作為管理者,不要認為自己高人一等,事事都認為自己是對的。應該平等地聽取員工的想法和意見。在復雜情況面前,管理者要在綜合權衡的基礎上果斷地做出正確的決定。

領導力

領導力(Leadership Challenge)可以被形容為一系列行為的組合,而這些行為將會激勵人們跟隨領導去要去的地方,不是簡單的服從。根據領導力的定義,我們會看到它存在于我們周圍,在管理層,在課堂,在球場,在政府,在軍隊,在上市跨國公司,在小公司直到一個小家庭,我們可以在各個層次,各個領域看到領導力,它是我們做好每一件事的核心。一個頭銜或職務不能自動創造一個領導。

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