集團管控模式

集團管控模式

集團管控模式是指企業集團總部在管理下屬企業中的定位,其具體體現在通過管控部門的設定、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰略、行銷、財務、經營運作等方面的內容。 當企業發展到集團規模的時候,需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。母子公司管控模式是母子公司管理體製的表現形式,母子公司管理體製是母子公司間權力分配的概括與抽象。所以對企業集團管控模式的分析是實現對集團企業管理提升的前提。

  • 中文名稱
    集團管控模式
  • 理論
    集團管控三分法

控製型態

基于規劃影響及控製影響層面下存在八種不同的集團管控戰略風格(控製型態):

1.集權化(centralization)

2.戰略規劃(strategic planning)

3.戰略方案化(strategic programming)

4.戰略冒險(strategic venturing)

5.戰略控製(strategic control)

6.財務方案化(financial programming)

7.控股公司(holding company)

8.財務控製(financial control)

規劃影響是指各子公司戰略決定前,集團公司介入的程度。

控製影響是指集團公司對子公司結果或績效的反應及處理方式。

在集團的八種控製型態中,以戰略規劃、營運控製及財務控製三種形態最普遍。

基本類型

企業管控模式最常用的三種企業管控模式最常用的三種

集團管控類型劃分流傳最為廣泛的是“集團管控三分法”理論。所謂“三分法”其雛形是上世紀八十年代戰略管理大師古爾德等人提出的,當時他們在其合著的《戰略與風格》(1987年版)等專著就指出了企業集團的三種管控文化偏好,經過多次演變成“集團管控三分法”基礎理論即財務型,戰略型,運營控製型(操作型)(也有人提出四分法,但基本內容與三分法類似)。

1、財務管理型是指集團對下屬子公司的管理控製主要通過財務手段來實現,集團對下屬子公司的具體經營運作管理基本不加幹涉,也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定,集團主要關註財務目標的實現,並根據業務發展狀況增持股份或適時退出。

2、戰略管理型是指集團的核心功能為資產管理和戰略協調功能。集團與下屬子公司的關系主要通過戰略協調、控製和服務而建立,但是集團總部很少幹預子公司的具體日常經營活動。集團根據外部環境和現有資源,製定集團整體發展戰略,通過控製子公司的核心經營層,使子公司的業務活動服從于集團整體戰略活動。一般地,這種情況比較適用于相關產業企業集團的發展。

3、運營管理型是指通過母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理,特別強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長和對行業成功因素的集中控製與管理。大部分房地產開發公司都是屬于這種情況,比如房地產公司和下屬項目子公司的管控就是這樣,大型房地產集團公司的區域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。

這三種模式各具特點:運營控製型和財務控製型是集權和分權的兩個極端,戰略管控型則處于中間狀態。有的企業集團從自己的實際情況出發,為了便于管控,將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”,前者偏重于集權而後者偏重于分權。

這三種管控模式各有優缺點,現實中,企業集團的內部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。例如,上海寶鋼集團除了對鋼鐵生產業務採取經營管控型模式外,集團總部對金融、貿易、房地產等業務採取了戰略管控型模式,這與寶鋼集團“一業為主,多元化經營”的戰略導向是一致的。再如,國家開發投資公司對所屬子公司的管控,既有戰略管控模式的套用,例如對電力、煤炭等戰略業務單元,還有財務管控模式的套用,例如對汽車配件等業務領域。同時,伴隨著國家開發投資公司由混合型企業集團向資本型集團的轉型,集團未來將主要採取財務管控模式。這說明,企業的管控模式並不是一成不變的,它將隨著集團的整體戰略轉型而進行動態調整。

除了上述三種基本管控模式之外,還有另外兩種過渡形態的管控模式:

戰略操作型和戰略財務型 它們在母子公司的集分權關系、管控手段等方面都呈現出某種過渡狀態。

集團管控

2000年, “集團管控”概念在中國最早由北京仁達方略管理咨詢公司董事長王吉鵬先生提出,在進行系統分析和梳理後,于2006年3月正式編輯出版了以《集團管控》第一版(註:由中國集團公司促進會常務副會長顧家麒先生作序,中國集團公司促進會推薦的國內最早的集團管控專著,中國發展出版社出版,各地新華書店有售)為代表的集團管控系列叢書。

該書通過一個模型、兩個設計、四個步驟,解決了集團管控的以下八大集團管理中遇到的難題和困境:

1、集團總部對子公司的集權、放權問題;

2、集團總部于子公司的利益分配問題;

3、集團管理的內部資源整合問題;

4、集團管理的信息溝通問題;

5、集團總部對子公司的激勵問題;

6、集團規模的持續成長問題;

7、集團總部的角色職能定位問題;

8、集團公司的大企業病問題。

同年11月,由王吉鵬先生編著,中國發展出版社出版的《集團文化建設》出版發行(註:集團管控叢書系列),釐清了集團文化建設中的諸多現實問題。包括:

1)如何形成集團文化理念體系?

2)如何處理強勢子公司與集團公司(總部)的關系?

3)如何化解成員機構原有文化與集團文化的沖突?

4)如何進行集團文化考核?

5)經營理念不統一能否保證核心價值觀的統一?

6)子公司文化與集團文化如何對接?

……

影響因素概述

具體到某個具體企業的集團管理模式選擇,可能是投資管控型與戰略管控型相結合;也可能是操作管控型為主,隱含戰略管控型的影子;有些集團在不同業務上採取不同的管控模式。一般而言,影響企業的集團管控模式選擇主要有四個因素:

行業特點

不同的行業具有不同的特點,在管理控製上也有所不同。通常情況下如果業務運營比較單一,不需要成員企業做出太多個性化經營決策的行業,具備實現集權管控的基本條件,而對于那些需要成員企業做出大量個性化經營決策的行業,則需要側重于分權型管控。舉例來說,電力行業是一個高度重視安全性的行業,但業務運營相對較為單一,新的電廠投入運營後要確保全全可靠、穩定發電就可以了。電廠就是一個生產車間,除安全生產需要嚴格按照上級公司的指示來進行外,其他諸如調度開停機、設備檢修、保障安全生產活動,並沒有其他太多的經營決策。因此,發電集團大都實行了集權的管控模式,電網企業對下屬的供電企業也實行了相對集權的管控模式,這種管控模式就是由行業特點所決定的。

發展戰略

發展戰略是整個集團未來發展的全局性部署,可以歸結為高度專業化、相關多元化和無關多元化三種類型。對于高度專業化戰略的集團來講,所有成員企業都從事同一業務,每個成員企業的管控都能夠從不同程度地復製到其他成員企業,在這種發展戰略下集團完全可以對成員企業實行集權式的管控,也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。而對于無關多元化來說,每個業務都有各自不同的行業特點,需要採取不同模式進行管控,因此集團無法對成員企業實行更為緊密地管控模式,分權管控成為必然。相關多元化企業集團根據業務特點,可以對集權與分權的需求進行平衡。

組織規模

組織規模決定了集團總部的管理幅度和範圍。在企業集團發展初期,成員企業較少,屬于單一區域,這種情況下集團有足夠的能力對成員企業實行緊密的集權型管控。而當企業規模不斷擴大時,需要管理和協調的事務越來越多,全部交由集團總部來決策便會影響到決策速度和質量,面對競爭日趨激烈的今天將極為不利;這就需要集團總部逐步放權,向分權型管控過渡。以萬科為例,在發展初期萬科實行的是集權型管控,投資的經營權和決策權分離,有限的專家資源全部集中在總部,各地子公司的投資決策、人員、資金等專業性事務都上報給集團進行決策。隨著萬科快速擴張,區域子公司越來越多,全國24個城市運作約50個項目,依靠萬科集團來一一作出決策,將貽誤戰機。因此萬科在2005年對管控模式進行了重大變革,由集權型管控向分權型管控轉變。

企業家精神

每個人在做出各種決策時都有自己的風格,決策者對管控的緊密程度源于他對局勢掌控程度的一種需要,企業家亦是如此。有些企業家善于把握細節,事必躬親,在集團管控當中體現為集權型管控;而有的企業家則更善于抓大放小,在集團管控中體現為分權型管控。

一般來講國有企業的企業家更傾向于分權型管控,這是因為企業家成長于系統規範的組織當中,習慣于有序授權的組織氛圍,在成長為企業集團領導者之後也就更傾向于分權型的管控。而民營企業家則更傾向于集權型管控,這是因為民營企業家大多是自創企業,從無到有、從小到大發展起來,而這種發展環境註定了企業家對于分權缺乏足夠的安全感,因此在成長為企業集團領導者之後,也更傾向于沿用這種集權型管控。

遵循標準

採取何種集團管控模式要以能為集團帶來最大化價值為標準,要能給整體的經營單位帶來超出各自簡單相加的業績效應,實現組合價值。

採用何種管控模式要依據集團當時所處的外部環境、內部能力,脫離現實狀況的集團管理模式將是“空中樓閣”,可操作性不強。

最佳化

君合智聯管理咨詢公司關于集團管控模式最佳化的思路

第一階段:分析診斷

步驟一:深度訪談

步驟二:問卷調查

步驟三:資料收集

步驟四:診斷分析

本階段咨詢成果:《企業管理分析診斷報告》

第二階段:管控模式定位與組織架構設計

步驟一:企業戰略明晰

步驟二:管控模式定位

步驟三:組織架構設計

本階段咨詢成果:《企業管控模式定位報告》、《企業組織架構圖》

第三階段:管控權責定位與手段最佳化

步驟一:總公司監管部門、崗位職責權

步驟二:分子公司受管部門、崗位職責許可權

步驟三:核心管控製度流程最佳化

咨詢成果:《企業集團部門崗位說明書》、《企業集團管控製度》

第四階段:業務單元績效評價體系最佳化

步驟一:原有績效評價體系分析[1]

步驟二:新管控模式下的評價系統調整

咨詢成果:《業績評價體系最佳化建議》、《企業績效考核方案》、《績效考核指標庫》

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