陳顯寶

陳顯寶

陳顯寶,北京宅急送快運股份有限公司董事長,優秀企業家、十大快遞公司之一領導人。

  • 中文名
    陳顯寶
  • 國籍
    中國
  • 民族
    漢族
  • 職業
    北京宅急送快運股份有限公司董事長

簡介

陳顯寶

陳顯寶,北京宅急送快運股份有限公司總裁,優秀企業領導人

北京宅急送快運股份有限公司總裁,十大快遞公司領導人。

陳顯寶簡介:

2008年10月20日,他從弟弟陳平手中接過傳言“虧損過億、大量裁員、就要垮掉”的民營物流企業宅急送的總裁一職,之後陳顯寶的生活規律就被打亂了。晚上睡不著,飯吃的少。

“思考的問題多了,晚上躺在床上還要給各分公司打電話,或者等他們的電話。”陳顯寶對《商務周刊》坦言,從接手陳平工作的那刻開始,他的身上就隻有挽救公司的責任。

僅用兩個月的時間,陳顯寶就取得了突破性的成功。2008年12月,宅急送在成本下降30%的同時開始扭虧為盈,步入恢復發展期。

快遞行業每年一、二月份是淡季 ,如果12月底不能實現贏利,第二年年初就更不可能。“當時的贏利,大家都很驚訝。”陳顯寶表示,已經連續15個月沒有贏利的宅急送,此時能贏利就代表可以活下來。他還打算帶領宅急送在三年後再次向資本市場發起沖擊。

大哥出山

“外界很多人不知道我。”陳顯寶笑著說。

提到宅急送,人們第一想到的是陳平,陳顯寶的名字很少有人提起。“過去陳平對外,我對內。”已經在宅急送有10多年的陳顯寶看上去十分滿意自己的被“冷落”。

“盡管宅急送去年遇到了很大的危機,但好在還有陳顯寶在。”宅急送總裁辦編輯部主編韋燈明向《商務周刊》介紹,陳顯寶一直在宅急送的發展中充當重要角色,他在團隊管理、經營控製上是強項,被稱為穩健型的經營者。

陳顯寶沒有和二弟陳東升、三弟陳平一樣從小生活在城市裏,因為姑媽沒有孩子,他被送到姑媽所在的湖北大洪山革命根據地長大。

“我和陳平很大的不同就在于,他是從北京走出去的,而我是從山溝裏走出來的,到縣裏,再到省城,再到首都。”陳顯寶說。

陳顯寶畢業後就一直在當官,從縣裏的農村工作部科長到農業局局長,又到鄉長。中專、大專、MBA學歷都是自學的,同時他還是國家三級籃球裁判,擅長桌球高爾夫、唱歌、拉胡琴、吹笛子等。

“我這輩子就愛學習。”陳顯寶很慶幸自己有這個愛好。他走向前台,源于宅急送鮮為人知的戰略調整與家族企業改革。

2007年9月,為提高宅急送的競爭力及市場規模,陳平力排眾議,決定開始推進由普件物流為主向小件快遞的戰略轉型,將原來僅佔公司業務20%的小件快遞業務比例上升至50%。

零散的小件快遞業務需要全國範圍內建設大量網點,而以項目物流為主的普件,則對資本、設備、人力投入要求較低。但普件的利潤率低、門檻低、競爭對手多,並且易受經濟大環境影響,失去一個項目物流客戶損失就是幾百萬上千萬。而小件快遞在業內被稱為“蛋糕上的奶油”,利潤高、附加值高。

正是意識到這點,陳平加速了宅急送向小件的轉型。半年多的時間,宅急送在全國建網點近3000個,新增300輛地面物流班車,新包租航空線路200多條,包機費用增加幾百萬元,新招小件操作人員6000多名。也正是這次後來頗受爭議的轉型,為陳平後來的離開埋下了伏筆。

根據宅急送2008年9月資料顯示,宅急送快件數量環比平均每月成長16%,年比成長達到了180%;小件已佔貨物總量的80%以上;10公斤以下貨物收入由過去佔比不到20%增加到了51%。

相形之下是普件的萎縮。宅急送之前的主業與核心競爭力是普件快運,但在改革期間,普件業務逐漸萎縮。以至後來陳平也不得不承認,小件收入的快速成長被老業務的萎縮抵平,造成宅急送總收入成長停滯。

當時華平投資集團欲以3億元購買25%股份的意向,也讓陳平原本以為可以放開手腳進行業務轉型。然而,噩耗重擊了陳平。已經和華平簽約了的3億元投資最終“未獲商務部批準”,被擋在了宅急送的賬戶外。

“陳平的改革過于迫切,以至于在融資還沒有到位的時候,就開始了對公司業務和架構的大調整,從而釀成了危機。”民營快遞天天快集團總裁、中國快遞咨詢網首席顧問徐勇對《商務周刊》分析。

對于陳平來說,創業以來的最大危機到來了。

2008年9月,宅急送宣布裁員3000人,其中70%是還在試用期內的小件快遞工,其他人採取放假的方式遣散。1個月後,陳平因“身體原因”,開始休假,再也沒有回到宅急送。

離開宅急送後,陳平創立了以小件業務為核心的新公司“星晨急便”。對于傳言說宅急送將來和星晨急便要合並,陳顯寶表示可能很小。“陳平是把在宅急送的所有股權都退出了,兩家公司沒有任何關系。”

“陳平是一個有激情、有理想、能把全部心血傾註事業上的企業家。”談及弟弟陳平,陳顯寶表示,企業陷入困境也不是他願看到的,關鍵在于戰略的選擇和時機的把握。

從2008年開始,中國快遞市場競爭更加激烈,聯邦快遞等外資企業也與民企血拼低價。夢想把宅急送變成中國聯邦快遞的陳平,也和聯邦快遞犯了同樣的激進錯誤。早在2008年初,美國華[0.25 0.00%]平投資已對宅急送過激轉型、急速擴張等表示抗告,但陳平仍沒有踩剎車。而作為公司的第一大股東,陳平的二哥、泰康人壽董事長陳東升,則一直對陳平的轉型持保守、猶疑態度,隻是出于對兄弟的信任和尊重才一直有限度支持,在美國次貸危機爆發後,他更堅持隨著金融危機影響的擴散,宅急送必須穩健過冬。

“陳平感性、積極,我理性、穩健。”作為三兄弟老大的陳顯寶,顯然也並不贊成陳平冒進的戰略轉型。

回憶去年10月至12月的日子,陳顯寶稱自己“及時剎了車”。他將普快分公司全部合並,經營戰略重新調整回提升普件業務上,同時穩健發展快件業務,這顯然與陳平所痴迷的主攻小件業務的發展方向不一致。

“陳平轉型是對的,但策略出了問題,這是戰術問題,不是戰略問題。而陳顯寶現在堅持轉型是對的,同時轉型的節奏也是對的。”徐勇說。

在宅急送的很多員工看來,陳顯寶善于用人,把人用到極致,無論對巨觀、微觀還是階段性的把握他都能很到位。

陳顯寶把宅急送的調整分為三個階段:12月底前,解決生死問題;3月份解決溫飽問題;6月份解決發展問題。

陳顯寶坦承自己的壓力很大,2008年12月份的贏利給他帶來了很大的釋放,但並不輕松。直到今年3月份他才有了一個全面的釋放。

“3月底之後,我的微笑才是真正發自內心的微笑。”陳顯寶告訴記者,在這之前他的笑都是苦笑,擠出來的笑。

乾坤待定

“一個人要有追求,但不要奢求。”陳顯寶常拿這句話來勉勵自己。

陳顯寶表示,陳平改革中好的方面,適合企業發展的就保留,不利于當前發展的也堅決調整,而不是全部打回原狀。“雖然我是家族人,但我也是一個職業經理人,要完成董事會的目標。”陳顯寶說。

與陳平的擴張思維不同,陳顯寶穩健了許多。家族企業、裙帶關系,這是民營企業的通病。公司發展初期可以適應,但是隨著公司的發展,這種復雜的人際關系不解決,公司將很難做大。

陳平也在2008年9月20日的部落格上反思,宅急送從創立到現在,十幾年留下了很多錯綜復雜的人際關系,包括二線、三線與一線的人員比例嚴重失調,機構臃腫、人浮于事等諸多問題。尤其是各地分公司沿襲了家族企業模式,吸納親友組建隊伍,當宅急送總公司成立起來後,這些創業元老在人才、資金、車隊等自給自足的區域裏呈現各自為政的勢頭。

為改變家族管理模式,宅急送管理層新增了三個委員會,即決策委員會、運營委員會和預算委員會,力求實現公司內部的三權分立。

陳顯寶介紹,今年3月份以前宅急送先後調整了9個分公司老總,打掉了6個利益集團,比如黑龍江有個內部盜竊集團,具有半黑社會性質,陳顯寶一下子就清理了16個人。

此外,為度過當前經濟寒冬,宅急送開始內部抱團。2009年,宅急送實行了員工持股計畫,對幹部和優秀員工配股。通過員工持股,讓幹部員工既是企業的經營者,也是企業的所有者。持股人每年可以得到分紅,按照宅急送常年的水準計算,每股可贏利0.3—0.5元,除了分紅,剩下的則轉變為資產。

陳顯寶說,今年一個很樸實的目標,就是要讓宅急送的全體幹部員工普調一級工資,讓各級幹部特別是各單位一把手拿到高額獎金。現在看來,這個目標並不難實現。

在戰略調整上,陳顯寶在上任後提出“贏利、穩定、質量和規範”的八字方針,“經過半年的調整,宅急送的確出現了好轉,但危機依然存在。”徐勇認為宅急送隻有確定了正確的市場定位,即主業到底做什麽才能繼續發展。

在徐勇看來,小件快遞是行業中利潤最高的一個項目,宅急送要做最有影響力的快遞企業,不做小件是不可能的。陳平走後,外界又擔心宅急送會再做戰略調整,重普運而輕快遞,陳顯寶給予了否定。

“小件是未來,無論從現實意義還是戰略意義上講,都要做大做強,不會因為一時的失敗就放棄了。快件和普件將並重發展。”陳顯寶表示,普件是宅急送的固有優勢,要迅速恢復並做大,做成行業領導者;小件的發展要穩健、有序發展,用4年的時間打造一個全國的小件平台,到了成熟的時候,快普業務自然就分開了。

但對陳顯寶來說,這個目標得以實現的前提是能否擁有足夠的資金。陳平也曾經多次感慨,“做了這麽多年宅急送,最深的體會就是缺錢。”

宅急送最初起家于陳東升和陳平兄弟1994年湊的50萬元,此後又有過兩次融資。1995年日本長野縣一城株式會社社長小林利夫對宅急送投資180萬元,獲宅急送37.8%股份;2002年,物美關聯企業註入4000萬元,其中2000萬元貸款,另外2000萬元購買10.3%股權。

但陳顯寶並不擔心。“前幾天銀行5500萬元的貸款已經下來了,我們現在資金很充足,不存在現金流問題。”陳顯寶認為宅急送目前還在恢復期,盡管恢復的比較快,但還不想融資,“現在已有很多企業想給我們投資,但我暫時不想接受。”

不過徐勇認為,宅急送要想三年內在快件領域進入市場前茅,每年至少要投入5億元,現在的貸款隻有幾千萬元,實在太少。

為了節約成本,除進行機構和人員調整外,陳顯寶對網路也進行了最佳化,使運營成本大幅下降,為贏利創造了條件。去年,宅急送一個月要9700萬元的開支,現在隻要6200萬元。

目前,宅急送重點發展長三角、珠三角、環渤海三大區域。“過去我們是全國撒胡椒面,現在是抓重點。”陳顯寶說。

4月29日,宅急送華東基地牽頭組織蘇、浙、滬、皖四分公司召開了長三角精品快遞業務第一次聯席會議,回響總公司“快件提速”。

不過,民企競爭對手順豐已把“即日遞”的產品打進了宅急送的北京根據地,開通了京滬即日快遞服務。這匹從珠三角殺出的土狼,正在加速打通北方長三角、環渤海兩大經濟區

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