通用電氣公司

通用電氣公司

通用電氣公司(General Electric Company,簡稱GE,又稱奇異公司,NYSE:GE),是世界上最大的提供技術和服務業務的跨國公司。GE是在公司多元化發展當中,較為出色的跨國公司。目前,公司業務遍及世界上100多個國家,擁有員工315,000人。現任董事長及首席執行官(CEO)是傑夫·伊梅爾特。

2015年11月2日,GE宣布取得了包括歐洲、美國、中國、印度、日本和巴西在內的20多個國家和地區的監管批準,完成了收購阿爾斯通的交易。

2016年6月,海爾以55.8億美元收購通用電氣家電業務。

  • 公司名稱
    GeneralElectricCompany
  • 公司口號
    夢想啓動未來
  • 外文名稱
    GE、通用電氣公司
  • 年營業額
    1516億美元(2010年)
  • 總部地點
    美國康涅狄格州費爾菲爾德市
  • 員工數
    315000人
  • 成立時間
    1892年
  • 經營範圍
    器材、航空、商業
  • 公司性質
    跨國公司
  • 世界企業排名
    全球第22位
  • 董事長
    傑夫·伊梅爾特

發展歷程

通用電氣公司(GE)是世界上最大的多元化服務性公司,從飛機發動機、發電設備到金融服務,從醫療造影、電視節目到塑膠,GE公司致力于通過多項技術和服務創造更美好的生活。GE在全世界100多個國家開展業務,在全球擁有員工近300,000人。傑夫·伊梅爾特先生自2001年9月7日起接替傑克·韋爾奇擔任GE公司的董事長及首席執行官。

通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯·愛迪生,他于1878年創立了愛迪生電燈公司。1892年,愛迪生電燈公司和湯姆森-休斯頓電氣公司合並,成立了通用電氣公司(GE)。GE是自道·瓊斯工業指數1896年設立以來唯一至今仍在指數榜上的公司。

7個發展引擎產生85%利潤,消費者金融集團、商務融資集團、能源集團、醫療集團、基礎設施集團、NBC環球、交通運輸集團;4個現金成長點在成長的經濟環境下持續產生現金流和收益:高新材料集團、消費與工業產品集團、設備服務集團、保險集團。

通用電氣公司的總部位于美國康涅狄格州費爾菲爾德市(fairfield, CT)。這家公司的電工產品技術比較成熟,產品品種繁多。它除了生產消費電器、工業電器設備外,還是一個巨大的軍火承包商,製造宇宙航空儀表、噴氣飛機引航導航系統、多彈頭彈道飛彈系統、雷達和宇宙飛行系統等。聞名于世的可載核子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭就是這家公司生產的。

旗下公司:GE資本、GE航空金融服務、GE商業金融、GE能源金融服務、GE金融、GE基金、GE技術設施、GE航空、GE企業解決方案、GE醫療、GE交通、GE能源設施、GE水處理、GE油氣、GE能源、GE消費者與工業、GE器材、GE照明、GE電力配送

GE的品牌口號是"夢想啓動未來"(imagination at work)。

GE公司致力于不斷創新、發明和再創造,將創意轉化為領先的產品和服務。GE由四大業務集團構成,每個集團都包括多個共同成長的部門。GE的業務推動著全球經濟發展和人們生活條件的改善。GE的4個全球研發中心吸引著世界上最出色的技術人才,超過3000名研究人員正努力創造新一代的技術創新。

2016年6月,海爾以55.8億美元收購通用電氣家電業務。

歷史沿革

這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜-豪斯登國際電氣公司等三家公司合並組成。在兩次世界大戰中,這家公司大發戰爭財,獲得了迅速發展。第一次世界大戰後,該公司在新興的電工技術部門--無線電方面居于統治地位。第二次世界大戰又使通用電氣公司的產量和利潤額急劇成長。

劉敬民會見副董事長勞埃德·卓德劉敬民會見副董事長勞埃德·卓德

通用電氣公司在創立後的80多年中,以各種方式吞並了國內外許多企業,攫取了許多企業的股份,1939年國內所轄工廠隻有三十幾家,到1947年就增加到125家,1976年底在國內35個州共擁有224家製造廠。在國外,它逐步合並了義大利、法國、德國、比利時、瑞士、英國、西班牙等國的電工企業。1972年該公司在國外的子公司計有:歐洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亞洲11家、澳大利亞3家、非洲1家。到1976年底,它在24個國家共擁有113家製造廠,成為一個龐大的跨國公司

通用電氣公司是摩根財團控製的一家大工業公司。它經營了幾十年,攫取巨額利潤,資產雄厚,規模龐大,1976年和1977年在美國大公司中都是名列第九位。據1978年5月8日美國《幸福》雜志的統計,美國通用電氣公司1977年的總資產達136.96億美元,銷售總額達175.15億美元,這一年的純利潤為10.88億美元,在美國各大公司中佔第五位,職工總人數38.4萬人。該公司從1956年開始建新廠生產飛彈,並向外國提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海軍魚雷等。1976年與法國合作研製渦輪飛機和可以裝備魚雷潛艇或運載火箭的發動機。在1973年接受美國軍事訂貨共14.2億美元,在各大公司中居第二位。

通用電氣公司副總裁龐德明通用電氣公司副總裁龐德明

榮譽頭銜

在《巴倫周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第二。

在財富美國500強中,GE排名第6位。在財富全球500強中,GE排名第12位。

在財富全球最受贊賞的公司中,GE排名第2位。在財富美國最受贊賞的公司中,GE排名第3位。

在財富全球最有責任的公司上,GE名列第13位。

在美國《福布斯》雜志2012年全球企業2000強排名全榜單中,GE名列第3位。

通用電氣福布斯全球企業2000強排名第四。

入口網站

美國通用電氣公司在1996年開通了美國通用電氣網站。該網站在設計中採用的行銷宗旨是基于B2C運作模式,以6~8種主導電器為促銷對象;以爭取約25%的新增家庭為主的顧客,同時兼顧其他以替換或添置個別產品的顧客。在經過幾次整體結構調整後,現已成為線上銷售、線上設計、線上咨詢與服務的大型電子商務網站。以下對通用電氣公司的網路行銷策略進行具體的分析。

GE網站由眾多獨立網站組成,成為其結構特點之一。主站擁有眾多欄目,按"主導欄目區"、"線上購物區"、"離線購物區"、"廣告區"、"服務區"、"商務新聞區"、"技術新聞區"、"股市行情區"、"重點推介區"、"體育新聞區"及幾條信息檢索入口窗等。

GE主導欄目

1)GE首頁

2)GE業務

(1)航空發動機(2)電氣設備(3)航空服務

(4)資金服務(5)商用設施投資(6)商業信貸

(7)僱員再保險公司(8)GE股票(9)金融保險

(10)全球消費者資金(11)全球信息中樞服務(12)工業系統

(13)照明(14)醫療系統(15)抵押保險公司

(16)NBC(美國全國廣播公司的簡稱)(17)塑膠業(18)能源系統

3)小企業服務方案

(1)小企業解決方案(2)獲取業務(3)購買/租賃交通工具

(4)購買/租賃設備(5)購買新IT設備(6)公司額度

(7)員工福利(8)擴充/添置設備(9)減少交通開支

(10)重新申請貸款(11)短期流動資金

4)工業解決方案

(1)車輛(2)建築與工程結構(3)遠程通信

(4)運輸(5)設備裝備

5)家庭解決方案

(1)照明(2)家用電氣(3)家庭用電安全(4)粘接劑和密封劑

6)個人理財咨詢

(1)年金收入(2)汽車保險(3)銀行存貸

(4)GE額度(5)直接股票投資(6)GE汽車擔保程式

(7)GE支付管理(8)GE支付加利息(9)房屋抵押貸款

(10)人壽保險(11)長期醫療保險(12)互助基金

7)公司信息

(1)信息室(2)年報(3)投資方

(4)GE在社區中(5)人才招聘(6)與我們聯系

8)全球聯系

GE還按主導服務項目分設了一批網站,如(通用電氣公司主站),(金融投資類咨詢服務網站),(家用電器網),(供貨服務業務網站),(婦女保健咨詢網站),(全美職業籃球及奧林匹克籃球賽網站),(通用電器小企業服務網站)等。

該結構為許多大型企業所採用,如寶潔()網站。不同之處是,寶潔的產量隻集中在美容、保健、護膚、個人清潔等幾大類上,而且是按"品牌主打戰略"行銷的,即以"一種品牌,一個網站"的方針設計;而通用電器一般隻用"GE,,這個品牌,且其產品與服務類目跨度太大,所以子網站均採用"按功能定域名"而非"按品牌定域名"的思路。兩種方案並無優劣之分,隻是品牌型網站在關鍵字檢索時需要另加注解。

網站定位

任何網站,一是信息層,其二是渠道層,其三是服務層。國內多數電子網站尚在信息層面上競爭,這並非是因為其不想構建穩定的顧客渠道,提供實質性的服務,而是因為他們多數沒有產業實踐的基礎,難于從消費者或企業實際出發,構建出新穎的網上業務模式來。或者說,他們對產品、對顧客、對實際的商業模式缺乏深刻的認識,是這些網站缺乏生機的主要原因。

GE網站無論在信息發布、渠道建設、還是服務模式上都堪稱一流。首先,該網站並不是簡單地定位在"B2B"、"B2C"、"B2G"等外部形式上,而是定位在客戶群上。所以,該網站是按"個人"、"家庭"、"小企業"、"公司"、"產業解決方案"、"GE業務"及"全球服務"等綱目設計的。

基于這種理念,GE網站以信息"捕獲"客戶,以服務拓展渠道。從作業的形態上,則包含了"B2C","B2B","B2G"和"ASP"等模式。如:

B2C--照明、家電、粘接與密封劑、家電安全、個人理財、GE額度卡、房屋租賃、信貸等;

B2B--通用網路服務、小企業服務、購置/租賃設備、添置新IT設備、減低車輛費用開支、開拓業務、員工福利、自動化、通信、交通、GE投資、商用設備等;

ASP--全球信息交換服務、企業採購解決方案、GE網站解決方案、EDI解決方案等。

其次,從所謂門戶形態上,也很難說GE網站屬于哪一種。作為企業網站,在產品行銷方面,它做得非常專業,也非常排他,如其家用電器和電光源產品欄目板塊,在行銷創意和虛擬效果展示上堪稱所有B2C網站中之典範。

中國業務

早在1906年,GE就開始發展同中國的貿易,是當時在中國最活躍、最具影響力的外國公司之一。1908年,GE在沈陽建立了第一家燈泡廠。1934年,GE買下了慎昌洋行,開始在中國提供進口電氣設備的安裝和維修服務。1979年,GE與中華人民共和國重建貿易關系。1991年,第一家合資企業GE航衛醫療系統有限公司在北京成立。

迄今為止,GE的所有工業產品集團已在中國開展業務,擁有12300多名員工,GE已建立了50餘個經營實體。隨著中國加入WTO以後市場的逐步開放,GE的金融業務也正積極尋求在中國發展的機會。2005年GE在中國的銷售收入達50億美元,2007年銷售收入為44億美元。

除了業務投資,GE還致力于做好企業公民,積極參與各種公益活動,如在中國的教育機構設立獎學金。另外,GE員工的志願者組織也在北京、上海、廣州、大連和香港成立了分會,積極開展社區服務、保護環境等志願活動。

GE的6個產業部:商務金融服務、消費者金融、工業、基礎設施、醫療、NBC環球。隸屬于GE Money旗下,GE消費者金融服務向世界各地的消費者、零售商和汽車經銷商提供額度服務和金融產品,如私人額度卡、個人貸款、銀行卡、汽車貸款和租賃、抵押貸款、團體旅行和購物卡、帳務合並、家庭財產貸款和額度保險。

2009年,GE將旗下的6個業務集團合並為4個,分別為:Technology Infrastructure(包含醫療、飛機、交通運輸、企業安防),Energy Infrastructure(能源、水處理、油氣),GE Capital(商業金融、GE消費者金融、企業融資),NBC Universal。

管理體製

改革體製

由于通用電氣公司經營多樣化,品種規格繁雜,市場競爭激烈,它在企業組織管理方面也積極從事改革。50年代初,該公司就完全採用了"分權的事業部製"。當時,整個公司一共分為20個事業部。每個事業部各自獨立經營,單獨核算。以後隨著時間的推移,企業經營的需要,該公司對組織機構不斷進行調整。1963年,當波契(Boych)接任董事長時,公司的組織機構總計分為5個集團組、25個分部和110個部門。當時公司銷售正處于停滯時期,五年內銷售額大約隻有50億美元。到1967年以後,公司的經營業務成長迅速,幾乎每一個集團組的銷售額都達16億美元。波契認為業務擴大之後,原有的組織機構已不能適應。于是把5個集團組擴充到10個,把25個分部擴充到50個,110個部門擴充到170個。他還改組了領導機構的成員,指派了8個新的集團總經理、33個分部經理和100個新的部門領導。同時還成立了由5人組成的董事會,他們的職責是監督整個公司,並為公司製定比較長期的基本戰略。

戰略事業單位

在60年代末,通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭,公司財政一直在赤字上搖擺。公司的最高領導為力挽危機,于1971年在企業管理體製上採取了一種新的戰略性措施,即在事業部內設立"戰略事業單位"。這種"戰略事業單位"是獨立的組織部門,可以在事業部內有選擇地對某些產品進行單獨管理,以便事業部將人力物力能夠機動有效地集中分配使用,對各種產品、銷售、設備和組織編製出嚴密的有預見性的戰略計畫。這種"戰略事業單位"可以和集團組相平;也可以相當于分部的水準,例如醫療系統、裝置組成部分和化學與冶金等;還有些是相當于部門的水準如碳化鎢工具和工程用塑膠。通用電氣公司的領導集團很重視建立"戰略事業單位",認為它是"十分有意義的步驟",對公司的發展是一個"重要的途徑",1971年,該公司在銷售額和利潤額方面都創出了紀錄。從該公司60年代到70年代中迅速發展的情況看,這項措施確乎也起了不少作用。從1966年到1976年的11年中,通用電氣公司的銷售額成長了一倍,由71.77億美元增加到156.97億美元;純利潤由3.39億美元增加到9.31億美元。同時期內的固定資產總額由27.57億美元上升到69.55億美元。

重新集權化

70年代中期,美國經濟又出現停滯,通用電氣公司于1972年接任為董事長的瓊(Jones),擔心到80年代可能會出現比較長期的經濟不景氣,到1977年底他又進一步改組公司的管理體製,從1978年1月實行"執行部製",也就是"超事業部製"。這種體製就是在各個事業部上再建立一些"超事業部",來統轄和協調各事業部的活動,也就是在事業部的上面又多了一級管理。這樣,一方面使最高領導機構可以減輕日常事務工作,便于集中力量掌握有關企業發展的決策性戰略計畫;一方面也增強了企業的彈性。在改組後的體製中,董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領導機構執行局,專管長期戰略計畫,負責和政府打交道,以及研究稅製等問題。執行局下面設5個"執行部"(即"超事業部",包括消費類產品服務執行部、工業產品零件執行部、電力設備執行部、國際執行部、技術設備材料執行部),每個執行部由一名副總經理負責。執行部下共設有9個總部(集團),50個事業部,49個戰略事業單位。各事業部的日常事務,以至有關市場、產品、技術、顧客等方面的戰略決策,以前都必須向公司最高領導機構報告,分別由兩位副董事長領導。此外,財務、人事和法律3個參謀部門直接由董事長領導。

建立網路系統

通用電氣公司在企業管理中廣泛套用電子電腦後,建立了一個網路系統,大大加速了工作效率。這個網路系統把分布在49個州的65個銷售部門、分布在11個州的18個產品倉庫,以及分布在21個州的40個製造部門(共53個製造廠)統統連線起來。在顧客打電話來訂貨時,銷售人員就把資料輸入這個網路系統,它就自動進行下一系列工作:如查詢顧客的額度狀況,並查詢在就近的倉庫有無這種產品的存貨,在這兩點得到肯定的回答以後,這個網路系統就同時辦理接受訂貨、開發票、登記倉庫賬目,如果必要,還同時向工廠發出補充倉庫存貨的生產調度命令,然後通知銷售人員顧客所需貨物已經發貨。這全部過程在不到15秒種的時間內即可完成。還有一點值得註意的是,除了辦事速度快以外,這個網路系統實際上已把銷售、存貨管理、生產調度等不同的職能結合在一起了。

科研組織體製

同樣,美國通用電氣公司也非常重視科研工作,而且已有悠久的歷史。從公司成立後的第二年,就有一位德國青年數學家斯坦梅茲搞科研工作,1900年即成立實驗室。據1970年《美國工業研究所》報道,該公司共有207個研究部門,其中包括一個研究與發展中心,206個產品研究部門。共有科研人員17,200餘人,佔公司職工總人數的4%。

1973年通用電氣公司共有31,000名獲得技術學位的專業人員,其中半數以上從事研究與發展工作。1972年,公司科研總費用超過8億美元,其中3億美元由本公司承擔,5億美元主要用于和美國政府訂立契約的研究與發展工作上。

通用電氣公司的科研工作分為基礎理論和套用研究兩個方面。它的研究與發展中心從事于這兩方面的工作,而著重于基礎理論研究,為全公司服務,同時對各行業共性的一些課題進行聯合研究。這個研究與發展中心的前身是該公司在1900年成立的一個實驗室,也是美國從事基礎研究的第一家工業實驗室。它的創始人是美國麻省理工學院的一位青年化學家懷特納和通用電氣公司的兩名技術人員。這個實驗室的早期研究工作主要是在電燈泡、X射線管、閘流管及有關的化學、冶金方面進行基礎研究。在兩次世界大戰中,這個研究實驗室研究戰爭中使用的通訊和雷達裝置。第二次世界大戰末期,研究實驗室的研究人員擴充到600多人。1968年,這個研究實驗室正式命名為研究與發展中心,到1973年共有工作人員17,000人,其中325人是物理學博士。由公司的一名副總經理兼任研究與發展中心的主任。這個研究與發展中心下面設兩個研究部:即材料學與工程部(分四個研究室)以及物理科學與工程部(分5個研究室)。此外有3個行政管理部即

(1)研究套用部,下設對外聯絡、計畫分析、人事研究、情報研究等四個科室,負責將研究成果迅速推廣到公司的各個生產部門,並在通用電氣公司以外建立廣泛的技術聯系;

(2)研究管理部,負責管理實驗工廠及服務站,領導財會科、設備科和福利科;

(3)法律顧問部,由11人組成,負責對專利的審議,發明的評價和專利套用方面的法律事務。此外,公司的206個產品研究部門則一般設在產品生產廠附近,研究人員大致在幾十人到數百人之間,重點放在套用研究方面。

研發中心

1900年,通用電氣在車庫裏建立了第一個研發中心。

GE在全球有四個一流實驗室,它們分別位于美國紐約州尼斯卡于納(紐約州)(1900年開放),印度班加羅爾(2000年9月開放),中國上海(2003年10月開放)和德國慕尼黑(2004年6月開放)。

GE研發中心曾誕生過2位諾貝爾獎得主。他們分別是1932年諾貝爾化學獎得主歐文·蘭茂爾和1973年諾貝爾物理獎得主伊瓦爾·賈埃弗

韋爾奇

加入

1960年,韋爾奇加盟GE,並成為馬薩諸塞州皮茨菲爾德的一位初級工程師。一年後,他痛感公司的官僚主義體製的令人窒息,欲辭職另謀他就,在他的告別聚會即將舉行之際,他年輕的上司魯本·古托夫極力挽留他,在餐桌上對韋爾奇展開近4個小時的說服攻勢,最終使他答應留下來為GE效力,條件是他將不受公司官僚作風的滯礙。古托夫此舉為GE留下來了他們歷史上最偉大的領袖之一。1968年韋爾奇成為通用電氣公司最年輕的總經理。37歲時,韋爾奇成為集團行政主管,1979年擔任副董事長。1981年經過9年的考評,韋爾奇接替雷吉·瓊斯就任通用電氣公司(GE)第8任總裁,此時的通用電氣已走過了117年歷史。

傑克·韋爾奇傑克·韋爾奇

貢獻

從1981年韋爾奇就任總裁到1998年,GE各項主要指標一直保持著兩位數的成長。在此期間,GE的年收益從250億美元成長到1005億美元,凈利潤從15億美元上升為93億美元,而員工則從40萬人削減至30萬人。到1998年底,GE的市場價值超過了2800億美元,已連續多年名列財富世界500強(Fortune 500)前列。1998年的上述業績產生了達100億美元的自由現金流量,再加上公司AAA級的債務首信度,使它能夠在1998年度投資210億美元收購108家公司,以支持全公司三大措施中的兩項:全球化和服務。從所創下的股東收益方面來看,無論是微軟公司的比爾·蓋茨、英特爾的安德魯·格羅夫,還是沃倫·巴菲特或者沃爾瑪零售大王山姆·沃頓,都無法同傑克·韋爾奇相比。GE的股東通過公司的儲蓄計畫已擁有170億美元以上的GE股票。1998年,GE股票每股的總回報率高達41%;而在過去18年中,GE給予股東的年均回報率為24%。18年來,盡管其它許多公司在嚴峻的全球經濟中像多米諾骨牌一樣紛紛倒台,它們的總裁也像走馬燈似地頻繁變換,可是韋爾奇始終領導著通用電氣公司,並創造了收入和收益的一個又一個奇跡。

品牌成就

在2000年全球品牌價值排行榜上,"GE"以335.02億元的品牌價值位列第四,前二十名均為享譽全球的赫赫品牌。這些品牌的擁有者中,有十九家是專業經營企業,隻有一家是多種經營性企業,這就是通用電氣。

1999年被《財富》雜志評為"世界經理"的傑克·韋爾奇先生這樣敘述他所領導的公司:通用電氣公司是世界上最大的多元化服務性公司,同時也是高質量、高科技工業和消費產品的提供者。

用心做品牌

通用電氣公司是世界上最大的集製造、技術和服務為一體的多元化跨國公司。所以GE得品牌含義很廣,他代表多元化業務、財務實力、經營規模、科技創新、價值觀和人。通用電氣總部定期通過專業調查研究蒐集商業從業人員和普通消費者對GE在北美、南美的品牌和知名度最高,在歐洲次之,在亞洲一般。GE的品牌主要表現在專業領域的良好聲譽,而與最終使用者的關系,更多是以間接形式表現出來的。

以人為本

在GE發展的108年歷史當中,激動人心的事情數不勝數,並且每一件事情都把GE引領向更加成功。在20世紀80年代初,GE將自己臃腫的350個業務部門精簡為10個核心業務部門,使其成為行業中的龍頭;這是一家多元化公司,11個業務集團拆開來排名,有9個可以進入《財富》500強。GE的文化擁有了為人們津津樂道的"群策群力"、"速度"、"無邊界"、"橫向學習"等概念和方法。

品牌如何體現在人上的問題,哈佛大學教授Dennis Encarnation做過一個調查,發現全美《財富》500強中,有173家公司的CEO是從GE出去的。如果我們十分了解GE的運營系統和人事製度,就不會覺得聳人聽聞。GE有一整套的考核和激勵人員的方法,對員工的要求是"又紅又專",就是既有GE價值觀又有業績。員工可以參加"360度"評估,讓你的上司、同事、下屬和客戶從不同角度和視點對你進行評估,讓你知道如何提升自己。公司要求經理人員把手下員工分為幾個檔次,屬于最好的100%,有次好的75%,中等的50%和最差的10%。對于最出色的10%公司獎勵他們、培養他們,而最差的10%什麽都得不到。經理人員要心平氣和地與下屬坐在一起,告訴他們在公司所處的位置,盡早和員工說實話,讓他有認識,使員工不斷進取、天天向上。

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