跨國公司

跨國公司

跨國公司(Transnational Corporation),又稱多國公司(Multi-national Enterprise)、國際公司(International Firm)、超國家公司(Supernational Enterprise) 和宇宙公司(Cosmo-corporation)等。70年代初,聯合國經濟及社會理事會組成了由知名人士參加的小組,較為全面地考察了跨國公司的各種準則和定義後,于 1974年作出決議,決定聯合國統一採用"跨國公司"這一名稱。

跨國公司主要是指發達資本主義國家的壟斷企業,以本國為基地,通過對外直接投資,在世界各地設立分支機構或子公司,從事國際化生產和經營活動的壟斷企業。

  • 外文名稱
    Transnational Corporation
  • 別稱
    多國公司、國際公司、超國家公司
  • 定名時間
    1974年
  • 公司名稱
    跨國公司

​基本概念

跨國公司(Transnational Corporation),又稱多國公司(Multi-national Enterprise)、國際公司(International Firm)、超國家公司(Supernational Enterprise) 和宇宙公司(Cosmo-corporation)等。70年代初,聯合國經濟及社會理事會組成了由知名人士參加的小組,較為全面地考察了跨國公司的各種準則和定義後,于 1974年作出決議,決定聯合國統一採用“跨國公司”這一名稱。

主要特點

跨國公司的主要特征有:1、一般都有一個國家實力雄厚的大型公司為主體,通過對外直接投資或收購當地企業的方式,在許多國家建立有子公司或分公司;2、一般都有一個完整的決策體系和最高的決策中心,各子公司或分公司雖各自都有自己的決策機構,都可以根據自己經營的領域和不同特點進行決策活動,但其決策必須服從于最高決策中心;3、一般都從全球戰略出發安排自己的經營活動,在世界範圍內尋求市場和合理的生產布局,定點專業生產,定點銷售產品,以牟取最大的利潤;4、一般都因有強大的經濟和技術實力,有快速的信息傳遞,以及資金快速跨國轉移等方面的優勢,所以在國際上都有較強的競爭力;5、許多大的跨國公司,由于經濟、技術實力或在某些產品生產上的優勢,或對某些產品、或在某些地區,都帶有不同程度的壟斷性。

通過直接投資、轉讓技術等活動,在國外設立分支機構或與當地資本合股擁有企業的國際性公司。也叫多國公司。

發展歷史

緣起

跨國公司是壟斷資本主義發展的產物。19世紀60年代,資本主義從自由競爭逐漸向壟斷階段過渡,“過剩資本”的大量形成直接成為資本國際流動的動力和源泉。當時,發達資本主義國家的某些大型企業開始向海外投資,開始跨國經營。壟斷組織通過資本輸出把資本主義生產方式擴大到殖民地與半殖民地國家,進一步深化傳統的垂直分工體系。與此同時,資本輸出實現了世界範圍的生產國際化和社會化,加強了世界各國的相互依賴及各國對國際分工的依賴。這時的企業資本輸出數額和比重都很小,而且主要是投資到殖民地和附屬國的資源開發項目(如採煤、採油、開礦)以及農業種植園等,隻有極少數企業在海外從事製造業生產性投資。從製造業來看,直接投資的流向主要是比較發達的國家和地區。例如,1914年英國製造業對外直接投資中近90%是投向發達國家,其中對美國的投資佔70%之多。從投資主體來看,製造業投資以美國為主體,但美國當時還是接受外國投資的主要債務國,其全部對外投資的比重排在英、法、德之後。 美國的第一家跨國公司是勝家縫紉機公司(Singer),它于1867年首先在英國的格拉斯哥建立了一家縫紉機裝配廠,其產品供應歐洲和其他地區,1880年又在倫敦和漢堡設立負責歐、亞、非業務的銷售機構。在歐洲,德國的拜耳化學公司(Bayer)于1865年在美國紐約州的奧爾班尼開設了一家苯胺製造廠;瑞典的諾貝爾公司(Nobel)于1866年在德國漢堡設立了生產炸葯的分廠。上述三家公司在海外設立生產性分支機構,從事跨國經營活動,已初具跨國公司的雛形,因此它們通常被看作是早期跨國公司的代表。後來,歐美不少大企業通過對外直接投資,在海外設廠從事跨國經營,如美國的國際收割機公司、國際收銀機公司、西方聯合電機公司以及英國的尤尼來弗公司和瑞士的雀巢公司等都先後到海外投資設廠,它們成為現代意義的跨國公司的先驅。發展 在兩次世界大戰期間,跨國公司在數量上和規模上都有所發展。第二次世界大戰後,跨國公司得到迅速發展。美國跨國公司的數目、規模、國外生產和銷售額均居世界之首。據聯合國貿易與發展會議公布的《1993年世界投資報告》中對全球跨國公司的排名,前十名依次是英荷殼牌集團RoyaI Dutch Shell,美國的Ford、 GM、Exxon、 IBM,英國石油BritishPetroleum,瑞典及瑞士合資的Asea Brown Boveri,瑞士的Nestle,荷蘭飛利浦,美國的 Mobil。前十名中美國佔了五名。這是按公司海外資產進行的排名。若按銷售額排列,美國依然居前列。 1987年按銷售額排列的世界最大跨國公司的金字塔,在高踞塔尖的23家中,美國佔了10家,平均每家年銷售額高達250億美元。在緊接塔尖之下的52家中,美國佔了21家,平均每家年銷售額達100億美元。1987年600家世界最大跨國公司的銷售總額高達4萬億美元,其中美國佔42%,西歐佔32%,日本佔18%,開發中國家和地區僅佔2%。

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競爭

從利潤收益來看,1980—1987 年美國跨國公司的利潤在平均水準以上,而日本跨國公司則在平均水準以下。這可能與日本為了加強競爭,在這段時期內大量投資進行科研創新活動有關,而美國跨國公司的研究開發費用在銷售額中的比重在這一時期都下降了。據聯合國有關機構1993年的統計,目前世界上共有37000家跨國公司其海外附屬公司總計達17萬家。37000家母公司中,90%是西方國家的,90%中又約有一半屬于美國、日本、德國、荷蘭、義大利五國。屬于發展國家和地區的跨國公司隻有2700家。在跨國公司的發展中,美國佔有絕對重要的地位和比重,而日本作為後起之秀窮追不舍,亦不可小看。據權威雜志《幸福》評選的1993年全球最跨國公司排名以銷售額為序,1993年全球500家最大工業企業中,美國獨鰲頭,有159家上榜,其中通用汽車、福特汽車和埃克森名列前三名;日緊隨美國之後,有 133家(包括亞太旗下的公司)企業入圍。另外上榜的有:英國41家(包括亞太旗下的公司),德國32家法國26家(包括亞太旗下的公司),韓國12家,瑞典12家,澳大利亞10家,瑞士9家。在全球大500家服務公司中,美國佔136家(世界集團佔62%),英國和德國各43家(世界集團佔39%),日本40家其三井公司名列榜首,法國29家,加拿大17家,義大利15家,西班牙14家.

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其他資料

跨國公司的管理特點 

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跨國公司作為在國內外擁有較多分支機構、從事全球性生產經營活動的公司,與國內企業相比較,是有其一些區別的。這些區別表現在:

1.跨國公司的戰略目標是以國際市場為導向的,目的是實現全球利潤最大化,而國內企業是以國內市場為導向的。

2.跨國公司是通過控股的方式對國外的企業實行控製,而國內企業對其較少的涉外經濟活動大多是以契約的方式來實行控製。

3.國內企業的涉外活動不涉及在國外建立經濟實體問題,國內外經濟活動的關系是松散的,有較大偶然性,其涉外經濟活動往往在交易完成後就立即終止,不再參與以後的再生產過程;而跨國公司則在世界範圍內的各個領域,全面進行資本、商品,人才、技術、管理和信息等交易活動,並且這種“一攬子”活動必須符合公司整體戰略目標而處于母公司控製之下,其子公司也像外國企業一樣參加當地的再生產過程。所以,跨國公司對其分支機構必然實行高度集中的統一管理。

經營特點

1、橫向型水準型多種經營。此類公司主要從事單一產品的生產經營,母公司和子公司很少有專業化分工,但公司內部轉移生產技術、銷售技能和商標專利等無形資產的數額較大。

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2、垂直型多種經營。此類公司按其經營內容又可分為兩種。一種是母公司和子公司生產和經營不同行業的、但卻相互有關的產品。它們是跨行業的公司,主要涉及原材料、初級產品的生產和加工行業,如開採種植→提煉→加工製造→銷售等行業。另一種是母公司和子公司生產和經營同一行業不同加工程度或工藝階段的產品,主要涉及汽車、電子等專業化分工水準較高的行業。如美國的美孚石油公司就是前一種垂直型的跨國公司,它在全球範圍內從事石油和天然氣的勘探、開採,以通路、油槽和車船運輸石油和天然氣,經營大型煉油廠,從原油中精煉出最終產品,批發和零售幾百種石油衍生產品。世界集團、亞太國際集團、華夏國際集團更是首屈一指的超型綜合型集團,業務遍布全球,幾乎涉足各行各業。而法國的珀若一雪鐵龍汽車公司則是後一種垂直型的跨國公司,公司內部實行專業化分工,它在國外的84個子公司和銷售機構,分別從事鑄模、鑄造、發動機、齒輪、減速器、機械加工、組裝和銷售等各工序的業務,實現了垂直型的生產經營一體化。

3、混合型多種經營。此類公司經營多種產品,母公司和子公司生產不同的產品,經營不同的業務,而且它們之間互不銜接,沒有必然聯系。如日本的三菱重工業公司即是如此。它原是一家造船公司,後改為混合多種經營,經營範圍包括:汽車、建築機械、發電系統產品、造船和鋼構件、化學工業、一般機械、飛機製造業等。

註重開發新技術

戰後以來,全世界的新技術、新生產工藝、新產品,基本上都掌握在跨國公司手中,這是跨國公司能夠幾十年不衰反而不斷發展壯大的根本原因之一。通常跨國公司都投入大量人力物力開發新技術、新產品。例如,80年代中後期,美國電話電報公司研究與開發中心平均每年的研究經費高達 19億美元,並聘用了1.5萬名科研人員,其中2100人獲博士學位,4人曾先後獲得4 項諾貝爾物理獎。又如,著名的 3M公司, 1994 年夏季就新上市近400種半組合式五金類用品,其新產品層出不窮,其原因用3M加拿大分公司DIY產品部門行銷經理的話解釋為:該公司每年營業額的7%用在研製新產品上,業務宗旨是每年必須有 30%的銷售收入來自 4 年前尚未上市的新產品。由此可見其研究的超前。跨國公司不僅註重開發新技術,而且非常善于通過對外轉讓技術獲得高額利潤及實行對分、子機構的控製。

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競爭力

國際貿易中,傳統的競爭手段是價格競爭。即指企業通過降低生產成本,以低于國際市場或其他企業同類商品的價格,在國外市場上打擊和排擠競爭對于,擴大商品銷路。而今,由于世界範圍內尤其是發達國家生活水準的提高、耐用消費品支出佔總支出比重的增大,及世界範圍內的持續通貨膨脹造成物價持續上漲,產品生命周期普遍縮短等因素影響,價格競爭己很難為跨國公司爭取到最多的顧客,取而代之的是非價格競爭。事實證明,非價格競爭是當代跨國公司壟斷和爭奪市場的主要手段。非價格競爭是指通過提高產品質量和性能,增加花色品種,改進商品包裝裝潢及規格,改善售前售後服務,提供優惠的支付條件,更新商標牌號,加強廣告宣傳和保證及時交貨等手段,來提高產品的貭素、信譽和知名度,以增強商品的競爭能力,擴大商品的銷路。目前,跨國公司主要從以下幾方面提高商品非價格競爭能力:①提高產品質量,逾越貿易技術壁壘;②加強技術服務,提高商品性能,延長使用期限;③提供信貸;④加速產品升級換代,不斷推出新產品,更新花色品種;⑤不斷設計新穎和多樣的包裝裝潢,註意包裝裝潢的“個性化”;⑥加強廣告宣傳,大力研究改進廣告銷售術。

管理多元化

美國商務部前部長卡洛斯o古鐵雷斯指出,在食品公司家樂氏(Kellogg,K)擔任首席執行官時,他的前任是一名澳大利亞人,他的繼任者則是一名加拿大人。巴西人薄睿拓執掌著全球最大啤酒釀造企業百威英博(ABInBev),它的規模遙遙領先于其他啤酒公司,但巴西隻佔該公司啤酒銷量的四分之一。(順便提一下,百威英博董事長基斯o斯多姆是荷蘭人)。吉利(Geely)是中國汽車製造業全球化的一面旗幟,最近它並購了瑞典的沃爾沃(Volvo)--後者的營收接近吉利的五倍。吉利創始人兼董事長李書福也因此頻頻出現在新聞頭條中。他計畫把沃爾沃的製造業務引進中國,並首先在成都建立一家工廠,此舉將使外國人在吉利的中國業務中擔任關鍵角色。

本月早些時候,在成都召開的財富全球論壇舉辦了一場關于市場進入策略的分組討論會,這次會議給人印象最深的一點是與會公司最高管理層的國際性多元化。我們還在財富全球論壇上還聽到了聯想(Lenovo)首席執行官楊元慶的發言。這家公司的最高管理團隊有14人,來自七個不同的國家。

實踐證明,多元化的團隊更能提出有創意的解決方案。然而,財富全球500強中,在總部所在國以外聘請首席執行官的僅有14%。而這個比例在2008年就已經達到了13.6%。按照這樣的速度,這個數位幾乎要到2200年才能提升到50%。如何提高管理層的多元化程度?有不少切實可行的做法可以借鏡。

看到這些企業的最高管理層有著如此強烈的多元文化色彩自然令人振奮。不過,現實情況是它們並不具有代表性。財富全球500強中,在總部所在國以外聘請首席執行官的僅有14%。在規模較小,國際化程度較低的公司中,非本國首席執行官的比例明顯偏低--而在100家最大的非金融跨國公司中,這一比例達到31%。在這100家公司中,非本國董事的比例也大致處于同一水準。

最常見的情況是,大公司的最高層中僅有一名外籍人士,他可能會感到過于孤單。(想象一下,作為聯想最高管理團隊中唯一的一名外國人會面臨怎樣的困難。)在非本國高層中,來自公司總部所在地區的管理者也特別多,表明除了國家偏好之外,還存在著地區偏好。有些公司不存在這樣的情況,但其中很多都是跨境並購的結果,比如百威英博。在出現成功案例的同時,也不乏失敗案例。例如,阿爾卡特朗訊(Alcatel-Lucent,ALU)合二為一後,來自法國和美國的聯合首席執行官之間就出現了權力分配問題。

同樣,最高層全球化的普及速度似乎也不是非常快。2012年,在財富全球500強中,非本國首席執行官的比例為14.4%,而在2008年這一比例就已經達到13.6%。按照這樣的速度,幾乎要到2200年該數位才能提升到50%。值得註意的是,就全球500強的非本國首席執行官比例而言,瑞士居于世界最高水準。美國公司的非本國首席執行官比例為14%,與全球平均值相當。在金磚國家的全球500強公司中,僅有一家公司的最高管理者是非本國人士。

外籍高管偏少的部分原因是近年來跨境任命高管的現象顯著減少。一項研究發現,在中國、印度、巴西和俄羅斯的跨國公司中,高級管理層中外派人員的比例已經從20世紀90年代後期的56%降至本世紀前十年末期的12%。少量大型樣板公司的資料顯示,在大型跨國公司中,外派人員的比例一般不到總僱員人數的1%--通常隻有0.1%左右。還有證據顯示,在歐美跨國公司中,相對于留在本國的管理者,外派人員在升職方面通常要花更長的時間。不僅是研究者,管理者也已經註意到了這個現象。因此,在經濟學家情報社(EIU)近期召開的人才管理峰會上進行的一項調查中,盡管有超過60%的受訪者認為在主要新興市場或發達市場任職在原則上應有助于職業發展,但僅有27%的人認為自己所在公司的人才發展戰略體現出了這一點。大約同樣比例的受訪者稱,他們公司的政策並沒有向外派人員傾斜。37%的受訪者表示,自己所在的公司總是設法在所有關鍵職位上招聘本土人士。

為什麽說所有這些都是很重要的問題?首先,考慮一下,如果公司總是挑選本土管理者進入最高層,那將向它的人才群體傳遞出什麽樣的信息。在外國市場工作的中層經理和潛力很大的年輕人才都雄心勃勃,但當他們看到自己的職業發展面臨人為限製時,就很可能另尋高就。因此,咨詢公司Corporate Executive Board的調查顯示,2010年選擇跨國公司、而非國內企業的中國高等技能人才的比重隻有2007年的一半左右。如今,許多公司都表示缺乏稱職的經理人是製約其全球戰略實施能力的一個重要因素。鑒于這種情況,以上資料簡直讓人感到害怕。

除了這個公司話題,本次會議還探討了個體轉型問題,在這方面個人要承擔主要責任。古鐵雷斯在成都強調說:“再也沒有什麽比文化好奇心更令人愉悅的了”。他還可以補充說,也沒有什麽比它更具有教育意義的了。

潘卡吉o蓋馬沃特是IESE商學院全球戰略Rubiralta教席教授,也是《世界3.0》一書的作者;赫爾曼o萬加彭在總部位于布魯塞爾的戰略咨詢公司Akordeon擔任董事總經理。

此外,最高管理層自身也受到了直接影響。一項研究得出的結論稱:“盡管專業經驗和文化社會化都會對高管戰略思維模式的形成產生影響,但國家價值觀是預測高管決策的更好指標。”假如高級管理者是完美的世界主義者,而且不論身處何地都能發揮同樣的效力,那麽最高層多元化不足並不會有很大影響--但他們並不是這樣。實際上,就團隊解決問題情況進行的研究表明,多元化團隊更有可能提出有創意的解決方案。

對此公司可以做些什麽呢?顯然,在最高管理團隊或董事會中引進非本國人士要比刻意去挑選非本國首席執行官更便于操作--要點在于,不要隻做表面文章。其他思路還包括:

o 在各國之間輪換國家經理(而不僅僅是從公司總部派出經理);

o 讓來自其他國家的經理在總部待上一段時間【實際上,德國郵政DHL(Deutsche Post DHL)首席執行官安澎一直在跟蹤有來自多少個國家的員工在波恩總部工作】;

o 在本國之外建立部門總部或業務總部。通用電氣(General Electric) 醫療事業部正在將其X射線業務總部從威斯康辛州沃基肖遷到北京;

o 當來自其他國家的經理得到升遷時,對他們的成功表示祝賀;

o 利用公司大學讓管理者有機會見面,尤其要為非本國人士保留位置【戴姆勒賓士(Daimler Benz)最近規定,參與該公司年輕經理發展項目的人員中,必須有一半來自德國之外】;

o 重視跨國工作團隊和跨境項目【舉個例子,這就是建材公司西麥斯(Cemex,CX)的一個工作重點】;

o 進行收購時,確保目標公司國際人才庫的質量是主要的評估標準之一;

o 確保本公司的非本國人士不會系統性地進入慢車道,原因是似乎經常出現這種情況。

其他作用

一:跨國界的投資導致資源配置的全球化,使世界生產在最合理的區位布局下進行。資本的流動引導了技術的流動、管理的流動和市場的重新劃分。

二:跨國投資導致了市場經營方式的全球化,使投資流入國採用市場經濟的生產方式和經營方式。

三:跨國投資的強大經濟效益加速了不發達國家的經濟開放,以巨大的吸引力推動了這些國家的對外開放,進入世界經濟體系中。

四:跨國公司大大推動了國際貿易發展,並要求貿易以更為自由的方式進行。

五:跨國公司是經濟全球化中的微觀主體。

六:跨國公司集中反映了全球化經濟中的新的矛盾。

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