贏得值法

贏得值法

贏得值法(Earned value Management,EVM)是一種能全面衡量工程進度、成本狀況的整體方法,其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度,它不以投入資金的多少來反映工程的進展,而是以資金已經轉化為工程成果的量來衡量,是一種完整和有效的工程項目監控指標和方法。

  • 中文名稱
    贏得值法
  • 外文名稱
    Earned value Management,EVM
  • 作用
    全面衡量工程進度、成本狀況
  • 類型
    項目管理技術

基本定義

贏得值法(Earned value Management,EVM)是一種能全面衡量工程進度、成本狀況的整體方法,其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度,它不以投入資金的多少來反映工程的進展,而是以資金已經轉化為工程成果的量來衡量,是一種完整和有效的工程項目監控指標和方法。

贏得值法作為一項先進的項目管理技術,最初是美國國防部于1967年首次確立的。國際上先進的工程公司已普遍採用贏得值法進行工程項目的費用、進度綜合分析控製。

基本參數

1、已完工作預算費用

已完工作預算費用BCWP(Budgeted Cost for Work Performed或贏得值(EV,Earned Value))是指在某一時間已經完成的工作(或部分工作),以批準認可的預算為標準所需要的資金總額,由于業主正是根據這個值為承包人完成的工作量支付相應的費用,也就是承包人獲得(掙得)的金額,故稱為贏得值或掙值。

贏得值法贏得值法

已完工作預算費用=已完成工作量×預算單價

2、計畫工作預算費用 計畫工作預算費用,簡稱BCWS(Budgeted Cost for Work Scheduled)或計畫費用(PV,Plan Value),即根據進度計畫,在某一時刻應該完成的工作,以預算為標準所需要的資金總額,一般來說,除非契約有變更,BCWS在工程實施過程中應保持不變。

計畫工作預算費用=計畫工作量×預算單價

3、已完工作實際費用

已完成工作實際費用,簡稱ACWP(Actual Cost for Work Performed)或實際成本(AC,Actual Cost),即到某一時刻為止,已完成的工作所實際花費的總金額。

已完工作實際費用=已完成工作量×實際單價

評價指標

1、費用偏差 CV(Cost Variance)

費用偏差=已完工作預算費用—已完工作實際費用

CV=BCWP-ACWP或 CV=EV-AC

當費用偏差為負值時,即表示項目運行超出預算費用;反之,則表示實際費用沒有超出預算費用。

2、進度偏差 SV(Schedule Variance)

進度偏差=已完工作預算費用—計畫工作預算費用

SV=BCWP-BCWS 或 SV=EV-PV

當進度偏差為負值時,表示進度延誤,即實際進度落後于計畫進度;當進度偏差為正值時,表示進度提前,即實際進度快于計畫進度。

3、費用績效指數 CPI

費用績效指數=已完工作預算費/已完工作實際費用

CPI=BCWP/ACWP 或 CPI=EV/AC

當費用績效指數<1時,表示超支,即實際費用高于預算費用;

當費用績效指數>1時,表示節支,即實際費用低于預算費用。

4、進度績效指數 SPI

進度績效指數=已完工作預算費用/計畫工作預算費用

SPI=BCWP/BCWS或 SPI=EV/PV

當進度績效指數<1時,表示進度延誤,即實際進度比計畫進度落後;

當進度績效指數>1時,表示進度提前,即實際進度比計畫進度快。

費用(進度)偏差反映的是絕對偏差,結果很直觀,有助于費用管理人員了解項目費用出現偏差的絕對數額,並以此採取一定措施,製定或調整費用支出計畫和資金籌措計畫。但是,絕對偏差有其不容忽視的局限性。如同樣是20萬元的費用偏差,對于總費用1000萬元的項目和總費用1億元的項目而言,其嚴重性顯然是不同的。因此,費用(進度)偏差僅適合于對同一項目做偏差分析。費用(進度)績效指數反映的是相對偏差,它不受項目層次的限製,也不受項目實施時間的限製,因而在同一項目和不同項目比較中均可套用。

贏得值法是對項目費用和進度的綜合控製,可以克服過去費用與進度分開控製的缺陷,即當我們發現費用超支時,很難立即知道是由于費用超出預算還是由于進度提前。相反,當我們發現費用低于預算時,也很難立即知道是由于費用節省還是由于進度拖延。而採用贏得值法就可以定性定量的判斷進度和費用的執行效果。

費用偏差

Ⅰ、 費用增加且工期拖延,這種類型是糾正偏差的主要對象。

Ⅱ、 費用增加但工期提前,這種情況下要適當考慮工期提前帶來的效益

Ⅲ、工期拖延但費用節約,這種情況下是否採取糾偏措施要根據實際需要確定。

Ⅴ、 工期提前且費用節約。這種情況是最理想的,不需要採取糾偏措施。

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