行銷計畫

行銷計畫

行銷計畫是指,在對企業市場行銷環境進行調研分析的基礎上,製定企業及各業務單位的對行銷目標以及實現這一目標所應採取的策略措施和步驟的明確規定和詳細說明。

  • 中文名稱
    行銷計畫
  • 概念定義
    措施和步驟的明確規定和詳細說明。
  • 時期長短
    可分為長期計畫、中期計畫和短期計畫。
  • 涉及範圍
    可分為整體行銷計畫和專項行銷計畫。
  • 計畫程度
    可分為戰略計畫、策略計畫和作業計畫。

概念定義

行銷計畫是企業的戰術計畫,行銷戰略對企業而言是"做正確的事",而行銷計畫則是"正確地做事"。在企業的實際經營過程中,行銷計畫往往碰到無法有效執行的情況,一種情況是行銷戰略不正確,行銷計畫隻能是"雪上加霜",加速企業的衰敗;另一種情況則是行銷計畫無法貫徹落實,不能將行銷戰略轉化為有效的戰術。行銷計畫充分發揮作用的基礎是正確的戰略,一個完美的戰略可以不必依靠完美的戰術,而從另一個角度看,行銷計畫的正確執行可以創造完美的戰術,而完美的戰術則可以彌補戰略的欠缺,還能在一定程度上轉化為戰略。

計畫核心

所有計畫的核心在于執行,在知名品牌行銷策劃機構品牌聯播企業行銷專家肖麗紅女士看來,再好的計畫沒有一流的執行,行銷計畫將前功盡棄。在行銷計畫上的第一種常犯的執行錯誤,為"老鼠行銷"。"老鼠行銷"的問題並不在于計畫執行上的障礙。而是由于管理階層在行銷策略上缺乏明確的方向,以至于在計畫的執行上理不清頭緒。

有一家電子產品製造商,一直被新產品投放市場速度太慢的問題所困擾。在該行業中,首先投入市場的產品往往會有極大的優勢。但該公司的產品從開始構思到正式進入市場,往往比主要競爭對手落後1年。這一點令公司的經理人員煩惱不已。

在進一步的研究中,發現該公司的經理人員一直讓人手單薄的開發部門致力于市場上已有設備的研製等:"無價值"計畫。盡管開發部門實力雄厚,由于管理人員的朝令夕改。同時也由于計畫太多,以致力量分散,難成大事。而如此眾多的計畫,源于公司首腦對公司業務範圍和市場情況缺乏明確的認識,熱衷于搞計畫。計畫越搞越多,就像老鼠迅速繁殖一樣,故形象的稱之為"老鼠行銷"。

第二種常犯的行銷錯誤"空頭承諾行銷"。假設一家公司希望執行一個全國性的客戶計畫,以改進對主要客戶的服務。它應該怎樣推行這個計畫呢?也許總經理會組織一次以總部為基地的全國性客戶服務計畫,但是,總經理的這一行為可能與銷售總監產生業務上的沖突。如果他通過公司的銷售部門執行這項任務也許會更好一些。事實上,人們並不了解組織不同的部門順利執行行銷計畫的藝術。于是,他們便停留在從實踐中學習的初級階段。

這家公司的主要產品是一些特殊設備,隻能吸引那些需要這種特殊設備的工程商,而這些使用者通常都是較小的工程商。該公司的銷售服務策略也同樣採取一種平均分配銷售力量的措施,以適應這種顧客結構。著名的:"80/20"法則告訴我們,80%的企業收益是從20%的大客戶訂單中取得的。然而,這家公司的賬目上,大客戶隻做了20%的貢獻。因此,盡管它在銷售上必須投入更多的資金,大力開拓客源,取得的成績很差。

有鑒于此,這家公司老總派人擔任全國客服經理,負責改進服務的計畫。全國客服經理隸屬于行銷總監,但卻對公司分支機構的銷售和服務人員不具備約束力。在沒有實權的情況下,客服經理負責綜合全國客戶計畫,向該公司少量重要的客戶提供最優服務、改變公司以前那種平均分配銷售、服務力量的做法。

十五個月很快就過去了,負責這項全國客戶服務的改進計畫的客服經理,除了提交一份全國性顧客的意見表格之外,沒有任何成績。公司對重要客戶的服務依然如故。許多大客戶轉而尋求其他服務優良的企業。

從上面的例子我們不難明白這種"空頭承諾行銷"的危害。這家公司的客戶服務計畫與它所奉行的行銷策略有很大的矛盾。總經理面對自己的行銷弱點,不是採取實際行動予以修正,而隻宣布與其行銷計畫相抵觸的全國客戶服務計畫。這種計畫隻是一種無法實現的"空頭承諾",一方面與公司本身的行為沖突,另一方面又無法與公司的具體行銷部門配合。企業界,犯這種"空頭承諾行銷"的執行錯誤大有人在。

品牌聯播行銷分析師認為,一個完善的行銷計畫,並不會必然導致良好的行銷活動,上述的"老鼠行銷"和"空頭承諾行銷"就是在行銷計畫中經常發生的執行問題。

當公司領導對于行銷本質與方向認識模糊時,他們就容易提出各種行銷計畫,以至于力量分散,難以做好任何一件事。"老鼠行銷"便應運而生。

分類

時期長短

可分為長期計畫、中期計畫和短期計畫。

(1)長期計畫的期限一般5年以上,主要是確定未來發展方向和奮鬥目標的綱領性計畫。

(2)中期計畫的期限1-5年。

(3)短期計畫的期限通常為1年,如年度計畫。

涉及範圍

可分為整體行銷計畫和專項行銷計畫。

(1)整體行銷計畫是企業行銷活動的全面、綜合性計畫。

(2)專項行銷計畫是針對某一產品或特殊問題而製定的計畫,如品牌計畫、渠道計畫、促銷計畫、定價計畫等。

計畫程度

可分為戰略計畫、策略計畫和作業計畫。

(1)戰略性計畫對企業將在未來市場佔有的地位及採取的措施所做得策劃。

(2)策略計畫是對行銷活動某一方面所做得策劃。

(3)作業計畫是各項行銷活動的具體執行性計畫,如一項促銷活動,需要對活動的目的、時間、地點、活動方式、費用預算等作策劃。

作用

1、行銷計畫詳細說明了預期的經濟效益,有關部門和企業做高層管理者就可以預計未來的發展狀況,既可以減少經營的盲目性,又可以使企業有一個明確的發展目標,便于企業採取相應的措施,力爭達到預期目標。

2、有利于企業判斷所要承擔的成本費用,從而進一步精細打算,節約開支。

3、行銷計畫描述了將要採取的任務和行動,便于明確各有關人員的職責,使他們有目標、有步驟地去完成自己的任務。

4、有助于監測各種行銷活動的行動和效果,從而使企業能夠更加有效的控製行銷活動,協調部門的關系。

模型分析

計畫概要

計畫概要是對主要行銷目標和措施的簡短摘要,目的是使高層主管迅速了解該計畫的主要內容,抓住計畫的要點。例如某零售商店年度行銷計畫的內容概要是:"本年度計畫銷售額為5 000萬元,利潤目標為500萬元,比上年增加10%。這個目標經過改進服務、靈活。定價、加強廣告和促銷努力,是能夠實現的。

狀況分析

這部分主要提供與市場、產品、競爭、分銷以及巨觀環境因素有關的背景資料。具體內容有:

1、市場狀況。列舉目標市場的規模及其成長性的有關資料、顧客的需求狀況等。如目標市場的年銷售量及其成長情況、在整個市場中所佔的比例等等。

2、產品狀況。列出企業產品組合中每一個品種的銷售價格、市場佔有率、成本、費用、利潤率等方面的資料。

3、競爭狀況。識別出企業的主要競爭者,並列舉競爭者的規模、目標、市場份額、產品質量、價格、行銷戰略及其他的有關特征,以了解競爭者的意圖、行為,判斷競爭者的變化趨勢。

4、分銷狀況。描述公司產品所選擇的分銷渠道的類型及其在各種分銷渠道上的銷售數量。如某產品在百貨商店、專業商店、折扣商店、郵寄等各種渠道上的分配比例等。

行銷計畫行銷計畫

5、巨觀環境狀況。主要對巨觀環境的狀況及其主要發展趨勢作出簡要的介紹,包括人口環境、經濟環境、技術環境、政治法律環境、社會文化環境,從中判斷某種產品的命運。

機會風險

首先,對計畫期內企業行銷所面臨的主要機會和風險進行分析。再對企業行銷資源的優勢和劣勢進行系統分析。在機會與風險、優劣勢分析基礎上,企業可以確定在該計畫中所必須註意的主要問題。

擬定目標

擬定行銷目標是企業行銷計畫的核心內容,在市場分析基礎上對行銷目標作出決策。計畫應建立財務目標和行銷目標,目標要用數量化指標表達出來,要註意目標的實際、合理,並應有一定的開拓性。

1、財務目標。財務目標即確定每一個戰略業務單位的財務報酬目標,包括投資報酬率、利潤率、利潤額等指標。

2、行銷目標。財務目標必須轉化為行銷目標。行銷目標可以由以下指標構成,如銷售收入、銷售成長率、銷售量、市場份額、品牌知名度、分銷範圍等。

行銷策略

擬定企業將採用的行銷策略,包括目標市場選擇和市場定位、行銷組合策略等。明確企業行銷的目標市場是什麽市場,如何進行市場定位,確定何種市場形象;企業擬採用什麽樣的產品、渠道、定價和促銷策略。

行動方案

對各種行銷策略的實施製定詳細的行動方案,即闡述以下問題:將做什麽?何時開始?何時完成?誰來做?成本是多少?整個行動計畫可以列表加以說明,表中具體說明每一時期應執行和完成的活動時間安排、任務要求和費用開支等。使整個行銷戰略落實于行動,並能循序漸進地貫徹執行。

行銷預算

行銷預算即開列一張實質性的預計損益表。在收益的一方要說明預計的銷售量及平均實現價格,預計出銷售收入總額;在支出的一方說明生產成本、實體分銷成本和行銷費用,以及再細分的明細支出,預計出支出總額。最後得出預計利潤,即收入和支出的差額。企業的業務單位編製出行銷預算後,送上層主管審批。經批準後,該預算就是材料採購、生產調度、勞動人事以及各項行銷活動的依據。

行銷控製

對行銷計畫執行進行檢查和控製,用以監督計畫的進程。為便于監督檢查,具體作法是將計畫規定的行銷目標和預算按月或季分別製定,行銷主管每期都要審查行銷各部門的業務實績,檢查是否完成實現了預期的行銷目標。凡未完成計畫的部門,應分析問題原因,並提出改進措施,以爭取實現預期目標,使企業行銷計畫的目標任務都能落實。

案例分析

缺乏製度保障

行銷計畫被企業當作是紙上的內容,實際過程中缺乏具體的要求:行銷計畫不僅是一種方法體系,同時也應該是一種製度體系,也就是說行銷計畫一旦執行,就必須按照相應的要求來加以保障。現實之中很多企業在實施行銷計畫時,並沒有落實到具體的製度上,一方面行銷人員找不到開展工作的規範,無法衡量自身業績的好壞,另一方面部分人員隻是滿足于現狀,不能按照要求開展工作。

缺乏考核約束

在企業的實際運作過程中,績效考核製度是企業的基本管理製度,其他職能性的管理製度都要在此基礎上發揮作用。在行銷計畫執行過程中,都是行銷管理職能在起作用,而要充分發揮這些職能,使行銷計畫有效執行,就必須將績效考核製度與行銷計畫的完成效果結合起來,這樣才能使行銷人員可以對自己的績效進行評估,否則行銷計畫的執行將缺乏規範性。在實際運作中,更往往發生績效考核製度與行銷計畫目標有差異的情況,使行銷計畫形同虛設。

缺乏過程管理

行銷計畫執行時隻重視結果,而不重視達成結果的過程:在行銷計畫的執行過程中,往往最受關註的是一些硬指標,比如銷售額、鋪貨率、知名度等,但是還有其它的一些軟指標,比如市場價格體系、市場秩序、與競爭對手的對比等,往往會受到忽視,也就是說在行銷計畫執行時,缺乏對執行過程進行系統地管理,就算達到了硬指標,但軟指標中存在的問題將會對企業造成根本性的傷害。

缺乏整合協調

1、 行銷計畫執行的各部門各自為戰:主要表現在各個職能部門之間,如市場部門和銷售部門、銷售一線和銷售後勤部門等,這在很大程度上依賴于行銷組織架構的合理,也就是如果組織架構落後于企業發展的要求,就會限製行銷計畫的有效執行。

2、 不同部門對行銷計畫的理解不同:造成這個問題主要在于企業內部的溝通渠道不通暢,對于行銷計畫實施效果的衡量標準不統一。

3、 執行過程中缺乏統一的協調:這主要實在行銷計畫執行過程中,缺乏一個領導部門來推動整個計畫的進行,各部門的本位主義比較嚴重,職能性的部門結構影響到了企業整體業績的實現,比如對于多產品結構的企業而言,對于不同種類的產品總是缺乏管理的,各個部門隻是註重各自一塊職能工作的完成,而對于一個產品的發展過程卻缺乏一個綜合的管理,從而造成各個部門的專業優勢並沒有轉化為企業的整體優勢,有可能還會造成企業資源的損耗和業績的衰退。

流程不合理

1、 行銷計畫執行過程中的業務流程過于復雜:造成企業的反應速度降低,整個業務運作過程效率低下,使行銷計畫的時效性不能體現。

2、 執行過程中的審批環節過多:一方面造成對市場機會的丟失,另一方面影響了行銷人員積極性的發揮,不利于發揮主動性和彈性,對行銷計畫執行的有效性也不能充分保證。

3、 執行過程中各部門的業務分配不合理:這主要是指部門之間的職能分配模糊,沒有貫徹最大化提高效率的原則,在行銷計畫執行過程中出現專業技能不夠或者是承攬了過多的職能,無法使行銷計畫得以有效執行。

缺乏系統性

1、 區域行銷人員的專業技能有欠缺:對總部下達的行銷計畫無法進行進一步規劃,對整個區域市場缺乏整體性的計畫,對各個小區域之間也缺乏系統的拓展計畫,造成整體行銷計畫一到下面就開始變形,無法真正落實。

2、 區域人員註重結果而不註重過程:由于部分企業的銷售政策導向是以銷量為核心,因此區域人員也會隻註重結果而不關心過程,他們採取的措施都是短期內提高銷量的,但是否能滿足行銷計畫的戰略要求則不在考慮之中。

執行保障

製度保障

1、 基礎性管理製度:

(1) 績效考核製度:將行銷計畫要達到的目標,與行銷人員的績效考核聯系起來,由此來規範行銷人員的行為圍繞行銷目標開展工作,使行銷計畫落到實處。比如行銷計畫要開展深度分銷,可以製定一個鋪貨率的考核要求,使行銷人員的工作重點放到提高鋪貨率上來。

(2) 部門協作製度:圍繞行銷計畫的重點,解決好各部門之間的協作關系,在部門之間確立契約關系,明確責權利,另外也可以採取項目小組的形式開展工作,提高行銷計畫的運作效率。比如在行銷計畫中的新產品開發業務,關系著企業的持續競爭力提升,其參與的部門涉及市場、生產、技術、供應等,要提高新產品開發的速度和效率,一方面要確立市場部在新產品開發過程中的領導關系,另一方面又可以通過責任書的確認,使其他部門都能按照要求完成新產品開發各環節的工作。

2、 職能性管理製度:

重點是提高行銷計畫實施效率的管理製度,如行銷推廣管理製度、區域管理製度、渠道管理製度、銷售業務管理製度等,這些製度一方面是為銷售人員提供了開展工作的規範,另一方面則是為衡量銷售人員的工作成效提供了標準,另外,管理製度還影響著銷售人員的思想意識和行為模式,其根本點都是圍繞著行銷計畫的有效執行而進行的。

行銷計畫行銷計畫

流程保障

1、 圍繞行銷計畫的關鍵業務內容最佳化運作流程:行銷關鍵業務流程的最佳化甚至重組,將對行銷計畫的有效實施有著重要的作用,往往一份行銷計畫是好的,但在實際運作過程中,由于業務流程的運作不合理,造成行銷計畫實施的效率低下,直接影響到行銷目標的實現。

2、 通過重組業務流程調整部門結構:在一些關鍵性的業務流程中,如產品研發流程、行銷推廣流程、行銷計畫流程、訂單處理流程等,其運作效率的高低,反映著整個組織結構和部門職能是否合理,因此要真正做到業務流程重組後企業能夠高效運轉,就要根據業務流程的要求,從組織和職能上加以保障,確保業務流程能為企業帶來根本性的利益。

許可權保障

1、 許可權保障是對各部門業務職能的落實:行銷計畫的有效執行有很大程度是取決于各部門能否充分發揮各自的職能,行銷計畫在實施時,一定要賦予各職能部門相應的許可權,否則將會影響到行銷計畫執行的效率。

2、 總部和分部之間的許可權分配:總部對于行銷計畫應該強化專業方面的許可權,而分部對于執行行銷計畫則應該加強針對性方面的許可權,使行銷計畫在執行過程中可以得到很好的整體配合。

3、 行銷計畫各項業務活動的許可權分配:也就是對行銷計畫中的業務內容進行合理分配,使各個職能部門都能找到相對應的工作內容,主要是解決業務活動開展過程中的決策許可權,比如新產品研發由哪個部門領導和推動,銷售計畫由哪個部門分析、整合和落實等。

資源保障

1、 為達成行銷計畫的目標所必需配備的各種資源:行銷計畫的製定是一回事情,而在執行中對計畫的資源保障又是一回事情,雖然行銷計畫中包含了費用預算,但往往有些項目所分配到的資源並不能保障計畫的實現,而且有的企業在面對銷量下滑的狀況時,往往堅持不住按計畫進行,總是會把費用傾斜到能立即提升銷量的項目上,比如渠道返利促銷,但這隻是一種短期行為,並不會對企業的長期發展帶來根本的幫助。

2、 對關鍵項目的資源保障:比如有的企業在行銷計畫中準備開發大型超市和賣場,但是在開發費用上卻沒有相應的分配,如進場費、條碼費、陳列費、堆頭費、促銷費等,隻能使終端的開發工作舉步維艱;又如有的企業在行銷計畫中準備實施深度分銷,但在區域市場隻派駐了少量的人員(如一省一人或數人),根本無法做到深度分銷,隻能採用依靠經銷商的粗放經營模式。因此在行銷計畫實施中,一定要通過製度對關鍵項目進行確定,並與績效考核結合起來,通過政策來加以保障,使行銷目標能夠得以順利實現。

動態調整

捲動式

1、 行銷計畫製訂後,並不意味著就一成不變,而要根據市場的變化主動對行銷計畫進行調整,這就需要對行銷計畫進行分解,包括月度分解和區域分解,這就才能既保證行銷計畫的穩定性,又能保證行銷計畫的適應性。

2、 捲動式行銷計畫需要從部門和製度上加以保障,要有專門的職能部門對行銷計畫的執行狀況進行評估,並對各區域的行銷計畫進行綜合平衡,這樣才能使行銷計畫可以保持整體性的動態發展。

3、 捲動式行銷計畫執行的核心就是:先"由大到小",再"由小到大"。也就是先從年度計畫、季度計畫、月度計畫到周度計畫,然後再從周度計畫、月度計畫、季度計畫到年度計畫,前一個階段是對行銷計畫的整體性進行掌控,後一個階段就是通過富有層次的捲動執行和調整,來達到對整個行銷計畫在適應性方面的保障。

態勢判斷

1、 競爭環境判斷:既包括整個大環境,又包括各區域的小環境,由于不同企業的市場重點不同,資源的投入也有差異,造成不同區域之間的競爭環境各有特點,因此行銷計畫的執行也不能一刀切,應該根據不同區域市場競爭環境的差異進行相應調整,使行銷計畫符合實際狀況。

2、 行業趨勢判斷:某些行業的發展趨勢變化很快,而各區域之間行業的發展是不平衡的,因此行銷計畫在執行過程中根據行業發展狀況的分析,提出相應的應對措施,使行銷計畫能符合行業在不同發展階段的特點。比如彩電行業,可能行銷計畫的目標是加強網路建設,但由于價格戰導致整個行業的利潤率降低,將迫使各企業不得不加強技術創新和產品創新,這就是整個行業發生了迅速的變化,相應地也就促使行銷計畫在實施過程中進行調整。

3、 消費趨勢判斷:消費趨勢指的是消費心理和消費行為模式的變化趨勢,比如超市和賣場等現代零售業態的迅速發展,使消費者的行為模式發生了很大的變化,以前買東西是在批發市場、批發點和百貨商場,而買東西大多數都是在超市和賣場,因此一份加強批發通路建設的行銷計畫,就隻能是用于傳統業態為主的市場,而在發達城市,就隻能調整這份行銷計畫,使之適應當地零售業態發展的現狀。

區域行銷強化

1、 企業的區域性組織是行銷計畫實施的基礎部門,其關系著行銷計畫能否真正執行到位,而且這又是最接近市場變化的層面,因此隻有強化區域行銷計畫的執行效果,才能使行銷計畫真正達到動態地調整。

2、 強化區域行銷計畫的執行效果,也就是提高分支機構對行銷計畫實施的系統性,一定要規定區域做好行銷計畫的分解工作,真正發揮區域執行行銷計畫的能動性,使行銷計畫在實施過程中提高針對性。

穩定性

1、 動態調整在不同層次上各有不同:行銷計畫強調適應性和針對性,並不是說就可以任意對行銷計畫進行調整,而應該在不同層次上進行不同程度的調整。對全國性計畫而言,要體現全國市場的特點;對省級計畫而言,要體現省級市場的共同特點;對地區計畫而言,要體現地市級市場的共同特點。因此,動態調整通過在不同層次上的差異,其實是一種共同性基礎上的調整,既考慮了各區域市場的特點,又保持了統一的共性。

2、 動態調整是在穩定性基礎上的調整:動態調整除了上點提到的層次性,還有時間性的問題,而時間性就構成了行銷計畫的穩定性,也就是說動態調整並不是可以隨時對行銷計畫進行調整,同樣,也要反映一年、一季、一月和一周的共性,同時還要兼顧各種共性之間的協調,從而在整體上保持一種動態、平衡的發展。

中小企業沒有大企業雄厚的資源,無法在傳統行銷方式上一擲千金,所以小企業更要靈活應變,揚長避短,改變自己的行銷策略。網際網路發展迅速且技術穩定,小企業可以通過網際網路這個平台來實現企業的推廣計畫。很多企業正是看中了網際網路的優勢,紛紛加入了網路行銷隊伍過來,但是並不是所有的中小企業網路行銷都能夠做得很好,因為部分企業缺乏網路行銷實戰經驗,對網路行銷一知半解,從而導致無法達到當初的預期效果,導致投資的資金也無法得到回報,而且還造成了人力資源等多方面的浪費。

網路行銷

在具有多年網路行銷經驗的國際品牌網行銷顧問看來,中小企業要想在競爭日益激烈的網際網路中取得一席之地,利用網路推廣來提高業績從而提升企業的競爭力,首先可以先建立自己的網站,以網站為核心來做網路推廣是眾多中小企業的首選,網站不僅是企業在網際網路上的門面,更重要的是能夠明目張膽地為自己的企業和產品做宣傳,宣傳內容和範圍也能夠更細致更廣泛。有的企業可能會感到很奇怪,企業網站做得很新穎且實用,對網站的內容也是需要經常更新,但是為什麽訪問的使用者會那麽少呢?到底是哪個環節出錯了呢?問題的關鍵在于PR值和網站排名,想要提高網站流量,企業一定要把網站的外鏈發布到各種正規、相關、優質的平台上面,從多方面對網站進行宣傳以吸引更多的使用者訪問網站,提高流量,同時也是在增加潛在客戶。當然能發布到入口網站上面就更加好,品牌聯播在這方面的服務就還不錯。

想要更進一步擴大網路行銷所帶來的效應,企業還要將網站的廣告信息發布到使用者流覽量較高的商務網站中。因為網站本身所起到的推廣作用是有限的,需要從更多的方面對網站進行宣傳,為企業做推廣,發布到其他商務網站可以讓網站被更多的人所認識,從而提高了網站的知名度,這是網路行銷中關鍵的一步,也是部分企業網站沒有太多使用者訪問的解決之道。

目標管理

目標管理

1、 使行銷計畫評估具體可行:行銷計畫執行的效果如何,行銷計畫是否應該調整,這些問題的答案涉及到對行銷計畫的評估,而評估的一個重要標準就是行銷計畫的目標,如果將目標從結果轉變為過程中的一個環節,就能客觀準確地評估行銷計畫的實施效果。

2、 使行銷計畫執行成效得以控製:其要點在于透過對目標的管理,把握行銷計畫執行的重點,並掌握評估的依據,使目標可以成為指導行銷計畫執行或者調整的方向。目標管理作為有效的工具,將與行銷計畫的分解結合起來,配合對行銷分解計畫的評估,使行銷計畫的執行過程能夠得到控製。

行銷計畫行銷計畫

分類管理

1、 硬性目標:銷量目標、佔有率目標、費用目標、利潤目標、鋪貨率目標等,對硬性目標的管理容易衡量,在這些目標中,有的能反映結果(如銷量和利潤目標),有的能反映過程(如鋪貨率和費用目標),良好的目標管理,其關鍵在于對目標進行綜合評估,但在實際過程中,很多企業隻關心銷量目標,也相應地引導銷售人員隻看中銷量,而忽視了其他目標的實現,最終也無法體現行銷計畫的效果。

2、 軟性目標:管理製度、客情關系、價格體系、市場秩序、信息分析等,這些目標可以說是為了達成硬性目標的保障,如果說硬性目標是結果,那麽軟性目標就是過程,隻有將過程管理起來,才能確保結果的有效達成。

績效管理

1、 對目標結果的績效管理:其衡量績效的重點是將結果與目標對比,通過這種差異性來判斷行銷目標的完成程度,如果企業的行銷目標包含了結果型和過程型兩種,那麽這種結果與目標的差異,可以反映出一定的原因,但是如果隻採用結果型的目標,那麽績效考核就無法反映真實的狀況。

2、 對目標過程的績效管理:其衡量績效的重點是將過程與目標對比,看看行銷計畫所要求的工作有無做到位,有什麽因素影響到了硬性目標的實現,這種軟性目標的績效考核,能夠比較真實地反映實際狀況,但是它在促進銷售人員動力方面不如硬性目標直接,因此最好是將其與硬性目標績效考核結合起來,更全面地反映銷售人員的業績。

細分管理

1、 分階段目標管理:根據行銷計畫的階段分解實施過程,根據行銷計畫的要求設定相應的行銷目標,並規定完成的時間進度。階段可以按照市場發展階段來分解,也可以按照市場推廣的階段來分解,比如淡季目標和旺季目標,其目的在于使各個階段的衡量標準能夠統一。

2、 分時期目標管理:將行銷計畫目標的完成分成不同的時期,在每個時期設定相應的標準,比如月度目標和季度目標,然後對這些目標進行管理和評估。

3、 分項目目標管理:分項目是指設定一些項目類型,比如費用和銷量項目,推廣項目如廣告和促銷,將每類項目的目標完成狀況進行整理統計,分析各項目在整個行銷計畫中所佔的比例是否合理,是否滿足了行銷計畫的要求。

4、 分產品目標管理:對產品實行類別目標管理,衡量每類產品為企業帶來的利益,可以按新老產品分類,也可以按產品性質分類,衡量的目標有銷量、利潤、費用、時間、完成率等。

5、 分渠道目標管理:對不同性質的渠道實行分類管理,衡量不同渠道為企業帶來的效益,比如批發渠道和零售渠道、商業渠道和特殊渠道、超市和雜貨店等,評估各種渠道的價值,為企業製訂渠道開發策略和管理政策提供依據,同時也為行銷計畫的有效實施提供一種工作指導。

過程管理

內容

1、 銷售報表:銷售報表可以反映行銷計畫執行過程的詳細情況,通過報表可以看出銷售人員有無抓住行銷計畫實施的重點,在實施過程中存在的問題,同時還可以通過報表了解行銷目標的完成情況,掌控行銷計畫實施的進度。

2、 銷售工作程式:這是正確執行行銷計畫的保障,比如要完成既定的終端鋪貨計畫和鋪貨率目標,就要提高拜訪客戶的效果,如果對銷售人員的鋪貨工作建立一個規範的程式或步驟,就可以在不用增加任何資源的情況下達成目標,比如規定銷售人員必須按照以下程式開展工作:整理客戶資料、選擇客戶目標、選擇拜訪路線、做好拜訪準備工作、拜訪客戶、檢查客戶卡、檢查海報張貼、整理倉庫和貨架、收集競爭信息、填寫客戶卡、建議客戶訂貨量、道謝離開等一系列步驟,將會為銷售人員提供一個良好的工作規範,增強他們的信心,提高行銷計畫的實施效率。

3、 銷售會議:這項內容將會對行銷計畫的執行狀況進行雙向溝通,及時發現銷售人員工作中出現的問題,並提供幫助和指導,同時也教給銷售人員一些銷售技巧和方法,提高他們的應變能力;另外對于行銷計畫在實際過程中碰到的困難,也要通過銷售人員的反饋信息給予重新審視,對行銷計畫進行動態調整。

4、 銷售培訓:是激勵銷售隊伍、提高工作效率的最佳方法,包括對執行行銷計畫所需要的技能進行培訓,同時對行銷計畫的核心思想、行銷策略進行灌輸,使銷售人員能充分領會行銷計畫的要求,把握行銷工作的重點。

業務流程

1、 對行銷計畫重點目標的確定:重點目標決定著業務開展的重點傾向,這是確定關鍵業務流程的前提,一方面給出了核心業務的方向,另一方面則為衡量業務流程優劣提供了一個標準。

2、 對關鍵行銷業務流程的界定:關鍵行銷業務流程是關系著行銷計畫目標能否實現的核心流程,比如行銷推廣流程、訂單處理流程、銷售儲運流程等,都會直接影響到行銷計畫目標的實現,當然不同的行業和產品有不同的業務流程,但是在一些關鍵環節上是有共同性的,因此企業一定要重點抓住這些關鍵業務流程。

評估

1、 目標評估:對行銷計畫執行過程的綜合目標、硬性目標和軟性目標的完成程度進行評估,隨時掌握行銷計畫的實施進度。

2、 過程評估:對銷售人員的工作方式和效率進行評估,了解銷售工作中存在的問題,為銷售人員提供銷售指導。

3、 投入產出評估:對行銷計畫執行的效率進行評估,同時衡量行銷計畫對企業帶來的效益,並且對這種效益所體現的價值程度進行判斷。

4、 推廣效果評估:對實際執行過程中銷售人員在行銷戰術的創造性方面進行評估,衡量現行推廣方式對行銷計畫所起的作用,並且評估推廣方式的價值,有無可能在更大範圍內進行推廣。

5、 執行政策評估:對銷售人員執行行銷計畫的到位程度進行評估,一方面是了解銷售人員對行銷計畫的認同程度,另一方面則是了解銷售人員對行銷計畫的重點有無把握,同時也評估政策是否有助于行銷業務活動的開展。

6、 競爭對比評估:對競爭對手的行銷工作進行評估,重點是樹立標桿,對行銷計畫的各個環節與競爭對手進行對比,找到真正的差異或差距,進一步提高行銷計畫的針對性。

管理要素

要想更好的去貫徹和落實行銷計畫,還需要進行有效的過程管理。包括如下三點內容:

第一,行銷計畫要層層分解。

要想讓行銷目標及計畫更好地完成,就必須進行層層分解,比如,銷售總監分解給銷售經理,銷售經理分解給銷售主管,銷售主管分解給業務員,業務員分解給經銷商,協助經銷商分解給他的業務員,甚至下遊渠道客戶,分解過程當中,要將目標與計畫出台的背景、實施要點、註意事項等等講給他們聽,然後監控他們行銷計畫的執行情況。

第二,過程管理,要責任到人。

行銷目標下達給銷售總監之後,作為企業負責人,隻需要盯著銷售總監就可以了。作為銷售總監呢,則需要把這些銷售任務,量化分解到具體的每一個直接下屬,並督促和檢查他們,讓他們把行銷目標落實到行銷計畫,並分解成具體的工作指標,比如,市場開發、推廣新產品、做促銷活動等等,依次類推,分解工作做得越扎實,分解的越細致,比如銷售總監--銷售經理--銷售主管--業務員--經銷商--分銷商--終端商,責任人越明確,越有助于行銷目標與計畫的達成。

第三,日控月清,日結月高。

我們要把一年的行銷目標具體分解到每個月,把每個月的目標分解到每一天,然後對每一天的目標與計畫完成情況進行管控,檢核當天目標計畫量完成了沒有,沒有完成次日怎麽樣去彌補。

要做到日控,每天控製,爭取平均每天都能達標。

月清,就是每個月在日控的基礎上,把每個月的目標任務量給清理掉,次月就可以輕裝上陣,而不是負重前行。

所謂日結,就是每天都要進行總結,總結得失、總結成敗,而不是重復犯一些錯誤,或好的經驗不能復製和傳承。月高,就是要求自己每月都要比以前有所提高,包括銷售業績、包括工作技能等等。

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