聯邦快遞

聯邦快遞

聯邦快遞 ( FedEx)是一家國際性速遞集團,提供隔夜快遞、地面快遞、重型貨物運送、檔案影印及物流服務,總部設于美國田納西州。

2014年12月16日上,美國聯邦快遞公司同意收購逆向物流公司Genco。這表示聯邦快遞在向電子商務領域大舉進軍。

  • 中文名
    聯邦快遞
  • 外文名
    NYSE:FDX
  • 總部
    美國田納西州孟菲斯
  • 創立時間
    1971年
  • 服務範圍
    220個國家及地區

公司簡介

聯邦快遞是全球最具規模的快遞運輸公司,為全球超過235個國家及地區提供快捷、可靠的快遞服務。聯邦快遞是一家國際性快遞集團,提供隔夜快遞、地面快遞、重型貨物運送、檔案影印及物流服務,總部設于美國田納西州。其品牌商標FedEx是由公司原來的英文名稱Federal Express合並而成。其標志中的“E”和旁邊的“x”剛好組成一個反白的箭頭圖案。

聯邦快遞(FedEx)是全球最具規模的快遞運輸公司,成立于1971年,為遍及全球的顧客和企業提供涵蓋運輸、電子商務和商業運作等一系列的全面服務。

聯邦快遞設有環球航空及陸運網路,為全球超過220個國家及地區提供快捷、可靠的快遞服務,通常隻需一至兩個工作日,就能迅速運送時限緊迫的貨件,而且確保準時送達。

聯邦快遞集團激勵旗下超過2.6萬名員工和承包商高度關註安全問題,恪守品行道德和職業操守的最高標準,並最大程度滿足客戶和社會的需求,使其屢次被評為全球最受尊敬和最可信賴的僱主。

總部(全球範圍):美國田納西州孟菲斯

亞洲:中國香港

加拿大:安大略省多倫多

歐洲:比利時布魯塞爾

拉丁美洲:美國佛羅裏達州邁阿密

主要負責人: David J. Bronczek, 總裁兼首席執行官

創立時間: 1971年,連續運作始于1973年4月17日

服務範圍: 220個國家及地區

員工數量: 全球約14萬名員工

運輸能力: 每個工作日約330萬件包裹

機隊: 677架飛機,包括:

空中客車A300-600: 47 架

空中客車 A310-200/300: 62 架

ATR 72: 11架ATR 42: 29架

聯邦快遞

波音727-100: 15 架

波音 727-200: 94 架

波音 DC10-10: 25 架

波音 DC10-30: 17 架

波音 MD10-10: 41 架

波音 MD10-30: 6 架

波音 MD11: 58 架

西斯納 208A:10 架

西斯納208B: 243 架

福克 F-27: 13 架

地面運輸: 大致有44,000輛專用貨車

該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第二百零三。

經營範圍

整體概況

截止至2010年2月:

* 71架空中客車A300-600F

* 49架空中客車A310-200F/300F

* 26架ATR42

* 13架ATR72

* 77架波音727-200

* 34架波音727-200F

* 3架波音777F

* 252架Cessna 208 Caravan Cargomasters

* 6架福克F27

* 2架DC-10

* 74架MD-10

* 59架MD-11F

DC10貨機

(至2008年8月)66架空中客車A300-600F,66架空中客車A310-200F/300F,29架ATR42,13架ATR72,90架波音727-200,7架波音727-200F,243架Cessna 208 Caravan Cargomasters,6架福克F27,18架DC-10,65架MD-10,57架麥道MD-11F。FedEx訂購了10架空中客車A380貨機,及另外10架的購買權,但已于2006年11月7日宣布因為交機延誤而取消10架空中客車A380貨機的訂單,改為訂講15架波音777貨機。另外,FedEx亦宣布改裝90部波音757客機為全貨機,以取代其波音727機隊。第一架預計于2008年交付。

聯邦快遞

FedEx目前是A310,波音727,DC-10,MD-10及MD-11機種的最大營運商。

產品服務

次早達限時服務

在當日截件時間前取件,于取件後下一個工作日中午12點前送達。

次日達限時服務

在當日截件時間前取件,于取件後下一個工作日下午6點前送達。

隔日達限時服務

在當日截件時間前取件,于取件後第二個工作日下午6點前送達。

國內普達服務

- 您的非限時需求的包裹有更經濟實惠的選擇

- 在當日截件時間前取件,約2-4日送達

- 跨區運送,目前覆蓋全國多個主要經濟發達城市    

發展歷史

起源

聯邦快遞在1971年由前美國海軍陸戰隊隊員Frederick W. Smith在阿肯色州小石城創立,但在1973年遷往田納西州孟菲斯,因為小石城機場官員拒絕為公司提供設施。

聯邦快遞遷往田納西州後為25個城市提供服務,但困難重重,初期出現嚴重虧損。但數年後,業務開始有所改善,到了1975年7月,公司首度出現盈利。1978年,聯邦快遞正式上市。

現時聯邦快遞每天為210個城市的300萬名顧客服務,主要競爭對手包括DHL、UPS及美國郵政 9600萬美元的風險投資孵化了聯邦快遞,也創下了美國有史以來單項投資的最高記錄。

如果聯邦快遞公司失敗了,人們就不會看到今天風險投資市場的空前繁榮,雖然風險投資市場仍然會存在,但活躍程度要遜色得多。

建立一座豐碑

弗雷德·史密斯冒著極大的風險,將全部財產850萬美元投入到聯邦快遞公司,然而這還遠遠不夠。為了籌到巨額資金,他竭盡全力遊說華爾街大銀行家,大投資商,籌集到9644萬美元,創下了美國企業界有史以來單項投資的最高記錄。

進入20世紀60年代以後,美國經濟越來越依賴服務業和高技術產業,那種從原料基地通過鐵路、公路甚至運河把原料運至大工廠,再由工人製成體積龐大的工業產品的時代正在悄然消失。許多製造質輕價昂產品的公司不再依賴于接近原料產地,技術人員、科學家和管理人員已經成為經濟結構中最難得的商品。因此,許多公司紛紛把自己的企業設在能夠吸引科學家、技術人員和管理人員的地方,諸如文化享受、高等教育、娛樂消遣和環境氣氛都適合他們興趣的地方。而工廠的製造設備可以設在舊金山、波士頓、紐約的郊區,還可以設在巴哈巴群島。

聯邦快遞

這一新的產業布局造成了人員和產品的分散,同時也帶來了一個新的問題,那就是如何迅速、安全、可靠地傳遞各種信息和貨物,特別是某些時間性很強的高技術產品。雖然很多信息都可以通過電子設備傳送,但像圖紙、檔案、磁帶、磁碟以及小型電子元件等貨物是不可能通過電訊服務送到目的地的。對那些從事技術的公司或者依賴信息的公司來說,傳統的郵政傳遞和貨運公司在可靠性和時效性上都遠遠不能滿足他們的要求。于是在美國的運輸市場上,急需要一種能夠保證快速、可靠地傳送貨物的公司出現。這是時代的挑戰,更是難得的機遇。然而,敏銳地發現這一機遇,並勇敢地接受挑戰,緊緊把住歷史契機的,就是被譽為“隔夜快遞業之父”的美國著名企業家——弗雷德·史密斯。就像亨利·福特看到許多人渴望有郊區居住的苗頭,及時推出價格低廉的汽車一樣,弗雷德"史密斯在美國歷史上首創了“隔夜快遞”這一新興的服務行業。

1962年,弗雷德·史密斯考入耶魯大學,在大學裏,他憑著一名優秀企業家的潛在貭素和特有的直覺就預見到美國工業革命第三次浪潮將靠電腦、微處理機及電子裝備來維系,而這些裝備的維修則要靠量少價昂的組件和零件及時供應,而有關信件、包裹、存貨清單也需要在盡快的時間內獲得。他認為創立一種隔夜傳遞服務公司是十分必要的。弗雷德·史密斯把他的想法寫成了論文。而他的教授卻認為,論文中的許多觀點雖然有某些可取之處,但這些觀點是行不通的。首先,聯邦政府對空運航線的管製將妨礙這種服務;另外,已經利用客運航線運送包裹的老牌航空公司的競爭也會使這樣的服務得不到成功;而且,提供這種服務所需要的巨大資金是任何新創辦的公司難以承受的。然而,弗雷德"史密斯創辦隔夜快遞公司的初衷始終沒有動搖過。

1966年,弗雷德·史密斯從耶魯大學畢業,獲得了經濟學學士。畢業後應征入伍,成為美國海軍陸戰隊的一員,並到越南戰場服兵役。1969年7月,弗雷德"史密斯兩年服役期滿離開部隊,他獲得了一枚銀星獎章、一枚銅星獎章和兩枚紫心勛章。越南戰場上的經歷使弗雷德"史密斯在又潮又熱,溫度高達120華氏度的越南叢林中面對前所未有的死亡和危險;越戰經歷培育了他應付企業經營可能失敗的頑強精神;越戰經歷教會了他如何管理和激勵人們。經歷了越戰磨礪的弗雷德"史密斯曾經說過:“我對破壞和炸毀東西感到如此厭惡,以致回來後特別想做一點建設性的事情。”美國風險投資資本家戴維"西爾弗在《企業巨富》中指出:“在越南的經歷使史密斯僅憑直覺就能知道危險之所在,或許還能使他鋌而走險。”

1969年,史密斯從越南戰場回到美國後,先購買了一家叫阿肯色航空公司的飛機維修公司,使之變為收購和銷售舊飛機的交流中心,兩年就贏利25萬美元。但史密斯遠未滿足這樣的成功,他在大學時提出隔夜遞送小包裹的想法一直使他念念不忘。他先委托咨詢公司對運輸市場的情勢和前景進行了研究與調查,根據咨詢公司提供的美國現有郵政狀況,史密斯進一步證明了這一領域具有巨大的潛力。

弗雷德·史密斯憑著特有的直覺預見到一種隔夜傳遞服務將是十分重要的。

根據咨詢公司的調查結果,弗雷德·史密斯立即開始創辦真正能夠適應高技術時代發展潮流的“隔夜快遞”公司。1971年6月28日,“聯邦快遞”公司正式成立,它的總部設在小石城舊址,寫著“歡迎顧客光臨”的大標語懸掛在公司辦公室裏。

公司正式成立以後,弗雷德"史密斯便積極努力地爭取第一個大客戶,尋求與美國聯邦儲備系統簽訂服務契約。為了這第一筆業務,他使盡了全身解數,耗費了無數個夜晚通宵達旦地研究,不知在紐約與華盛頓之間跑了多少個來回,拿出幾百個小時與那些“官方的人”解釋、溝通、協調。

在弗雷德·史密斯看來,自己提供的隔夜傳遞可以為對方節省大量的金錢與時間,好處是顯而易見的,對方根本沒有理由拒絕這種服務,他堅信這筆生意肯定能做成,甚至連公司的名字都定為“聯邦快遞公司”。在與聯邦儲備系統進行談判的同時,弗雷德"史密斯就已經信心十足地向泛美航空公司購買了兩架裝有渦輪風扇發動機的達索爾特鷹式飛機。他信奉聖哲柏拉圖的話:“如果善用財富,則會為人類帶來無窮的福祉。”弗雷德·史密斯個人投資35萬美元,並有家庭信托基金為一筆360萬美元的銀行貸款做了擔保,把購得的客機改裝成貨機以適用于運送包裹。

可是,弗雷德·史密斯做夢也沒有想到,幾周以後他得到的卻是聯邦儲備系統拒絕接受“隔夜快遞”服務的訊息,負責監督聯邦儲備系統的聯邦儲備委員會正式通知聯邦快遞公司,拒絕聯邦快遞公司為聯邦儲備系統提供“隔夜快遞”服務的申請。理由就是聯邦儲備系統下屬的個別地區的銀行不同意弗雷德"史密斯的建議。長期以來,聯邦儲備銀行系統內部,各地區的銀行自立山頭,靠多年的苦心經營才形成了各自的勢力範圍,用飛機連夜快遞銀行票據雖然可以為系統節省時間與金錢,但卻阻塞了太多人的財源,有許多人就是靠原來的工作流程生存的,如果要採用新的方法傳遞票據,這些人的既得利益該怎麽辦。

聯邦快遞

用飛機為聯邦儲備系統快遞票據的計畫徹底失敗了,特地購買的兩架飛機被閒置在機庫裏動彈不得,剛剛建立起來的聯邦快遞公司和年僅26歲的弗雷德"史密斯面臨著首戰失利的沉重打擊。然而,弗雷德"史密斯之所以無愧地被譽為當代成就最大的企業家之一,正是因為他在任何艱難險惡的環境面前都表現出了一種不屈不撓的鬥志、傑出的領導能力和超凡的智慧,正如聯邦快遞公司的一個僱員所說的:“在聯邦快遞公司成立後的最初三四年裏,它本來會破產五六次,但弗雷德·史密斯不願放棄。他真是個不屈不撓的人,懷著對前途的無限信心和十足的勇氣,他創造了奇跡。”

征服

弗雷德·史密斯對快遞服務市場精闢獨到的分析以及他的努力、他的自信、他的非凡的領導能力,他的不可多得的膽識,特別是他破釜沉舟地把全部家產投到聯邦快遞公司的勇氣和冒險精神,征服了無數精明而狡猾的風險投資大師,征服了他們口袋裏的9600萬美元。

初戰失利後的聯邦快遞公司所面臨的不僅僅是聯邦儲備系統的回絕,弗雷德·史密斯的朋友、競爭對手和傳播媒介都認為他把繼承的財產用于搞聯邦快遞公司的冒險簡直是瘋了。《贏得創新遊戲》一書中這樣描寫當時的情景:“每個人都對弗雷德·史密斯說,他開創隔夜送包裹的速遞服務是瘋了。他們說,這種服務沒有市場。民用航空委員會決不會批準這麽做。你不可能找到可靠的送貨員。此外,如果這種服務有市場,主要的航空公司或許早已經這麽做了。”

的確,像隔夜送達包裹的速遞業務確實應該由資金實力雄厚的大型航空公司、貨運公司或者美國郵政管理局來嘗試創立,他們在航空貨運市場有著舉足輕重的地位,同時又擁有運送貨物的飛機,但他們不願意冒風險去損害自己的利潤率。像聯合航空公司貨運部就是在連續賠掉了近2000萬美元之後才放棄了貨運而轉向能夠賺錢的客運業。聯合包裹運輸公司、埃默裏貨運公司、飛虎運輸公司這些本應該開創隔夜快遞服務的大型貨運公司,卻對那個沒有出現的市場過于畏懼。這些老牌企業,不僅沒有參與隔夜快遞服務的創立,而且斷言,弗雷德"史密斯一定會失敗。

弗雷德·史密斯並沒有被鋪天蓋地的反對聲嚇退,他以一個敢于創新、敢于冒險的傑出企業家的膽識和方式繼續實現他的目標,正如他自己講的,他必須創新,哪怕隻是為了生存。1972年到1973年初,弗雷德·史密斯投資75000美元組成了由專家、飛行員、技師、廣告代理商等組成的高級顧問小組,再次深入地進行市場調查。通過對市場潛力更深入的可行性分析,他們明顯地發現,隨著新興技術的興起,使美國傳統的工業重鎮日趨沒落,而那些名不見經傳的小地方正在迅速崛起,成為新興工商業中心,往昔那種一次托運就是幾百公斤、上千公斤,從這一工業區運行另一工業區的舊的貨運傳統正在改變。而現在托運的東西是小件包裹,但比以前更講究時效。人們托運的東西,小至一個開關,一個橡皮管或是一張設計藍圖。弗雷德"史密斯根據再次調查的市場情況重新製定了營業計畫,但是這個計畫卻證明了他的大學老師在他論文中提出的觀點:“提供這種服務所需的巨大資金是任何新創辦公司都難以承當的。”新的營業計畫比原來的計畫復雜得多,所需資金投入量也很大,首先要有一定數量的運輸工具——飛機和汽車,還要在全國建立服務網、開通多條航空線。此時的弗雷德·史密斯表現出了一個企業家不可多得的膽識,毅然決定把自己全部家產850萬美元孤註一擲地投入聯邦快遞公司,然後,他竭盡全力對華爾街那些大銀行家、大投資商進行遊說。弗雷德·史密斯對快遞公司市場精闢、獨到的分析以及他的努力、他的自信、他的非凡的領導能力,特別是他破釜沉舟地把全部家產投在聯邦快遞公司的勇氣和冒險精神,給這些私人投資家留下了極為深刻的印象。包括萬倉保險公司、花旗風險資本公司在內的幾家大公司先後向聯邦快遞公司投資。很快,他籌集到了9600萬美元,創下了美國企業界有史以來單項投入資本的最高記錄。

FedEx聯邦快遞廣告創意_FedEx聯邦快遞廣告創意_

是史密斯非凡的創業壯舉打動了風險投資家們,9600萬美元的風險性創業資金的註入,使史密斯有可能向自己的目標邁進。

大多數的創業者都沒有足夠的資金開創新公司,而必須尋求外來的資金,經常都是先向親朋好友籌借,然後才找工商協會、銀行,以及其他的機構貸款。大多數高技術創業人,由于風險高,又沒有可擔保的抵押物,除非新公司的業績或訂單顯示出成功的跡象,否則傳統的貸款機構是不會提供資金的。因此,創業家所找的下一個對象大多是風險投資家。

聯邦快遞

創業家一般是通過朋友或協會,向一家或多家風險性創業投資公司提出經營計畫。如果一項經營計畫看來可行性很高,風險投資公司就會約談創業班底,同時經由非正式的情報網多方打聽有關那位創業家和創新發明的資料。

創業班底初次對創業投資公司的簡報,通常都在創業投資者的辦公室舉行。這個會議的結果關系著數百萬美元的資金,因此好像在排演一幕嚴肅的戲劇一樣:創業家慎重地說明經營的構想,投資人則經常打斷並提出問題要求澄清。一個創業計畫可能有數家風險投資公司共同出資,這樣的話,創業家可獲得更廣泛的經驗和更大的接觸面,以及更有力的財務支援,而創業投資公司則可分攤風險。2~5個創業投資家合伙投資是很常見的事,投資家之間都是老交情,若是有哪一位獨攬一件特別吸引人的投資,就會被大家視為貪得無厭。創業投資家集團好比是個鄉村俱樂部,互相都很了解,訊息和閒話也傳得很快,可是俱樂部成員的活動對一般社會大眾來說,仍然是個謎。

史密斯贏得這麽高的風險投資不僅僅是他的市場分析具有多麽大的誘惑力,也不是風險投資家想從中獲得奇跡般收獲,而與他的個人魅力不無關系,許多參與投資的風險投資家說,我們投資是看中了史密斯這個人,他一定能成為一個難得的創造神話的偉大企業家。

執著發展

聯邦快遞公司是20世紀下半葉偉大的創業傳奇的故事之一,是風險投資案例的一個奇跡。

在獲得風險投資之後,弗雷德·史密斯做的第一件事就是再次購買了33架達索爾特鷹飛機,因為這種飛機體積小,不需要向民用航空委員會申請執照,咨詢公司還向他提供了一大批熟悉空運業務的管理人員。一切備妥,1973年4月,聯邦快遞公司正式開始營業。

聯邦快遞公司一開始向25個城市提供服務,但令人失望的是,第一天夜裏運送的包裹隻有186件。在開始營業的26個月裏,聯邦快遞公司虧損2930萬美元,欠債主4900萬美元,聯邦快遞處在隨時都可能破產的險境,公司的早期支持者打起了退堂鼓,不肯繼續投資。這是聯邦快遞公司最為艱難的時期,正像弗雷德·史密斯自己講的:“世上沒人能知道那一年(1973年)我所經歷的事情,那一年給我的痛苦是如此之深,我所承受的壓力是如此之大,所發生的事情是如此之多,所進行的旅行是如此忙碌,與投資銀行家、通用動力公司以及孟菲斯的上百位不同人物的會晤是如此頻繁,同時我還得努力管理一家公司。”在企業初創最艱難的時期,史密斯以他不屈不撓的精神、以對前途的無限信心和十足的勇氣,以他超凡的領導者的魅力,吸引了聯邦公司的僱員,使他們心甘情願地把自己的利益和前途交給公司,同弗雷德"史密斯一起同舟共濟渡過難關。

1973年7月,弗雷德·史密斯到芝加哥籌集資金,嘗試從通用動力公司爭取到一筆急需的額外投資,但遭到了拒絕。弗雷德"史密斯在失望中隻得返回孟菲斯。就在他沮喪地等候一架從芝加哥飛往孟菲斯的飛機時,竟一時沖動登上了前往賭城拉斯韋加斯的飛機。他想去那裏試試運氣。隨身攜帶著幾百美元的弗雷德·史密斯在賭桌上玩起了21點接龍遊戲,結果贏了2.7萬美元,這是他個人戲劇性的風險投資之一,投入的是幾百美元,贏回的是2.7萬美元,從中可見創業者的資金還是如此匱乏,他把賭博贏來的錢用來給工人發薪資。為了抵償公司的債務,他賣掉了自己的私人飛機,甚至,他居然偽造律師簽字,從家庭信托基金中提取本屬于他兩個姐姐的錢。他的兩個姐姐知道後勃然大怒,1975年1月,他受到起訴被送上法庭。這是他個人戲劇性的第二次風險投資,投入的是他自己被審判和關入監獄的危險。在庭審中,他承認自己偽造律師簽名獲得銀行貸款的事實並為自己辯護說:“當時我覺得我就是史密斯企業公司,這是明明白白的事。而且我覺得,我的兩個姐姐也是這麽認為的。”1975年12月,史密斯被宣告無罪。

為了改善經營情況,弗雷德·史密斯竭盡全力爭取客戶,開拓市場,為得到美國行政總局的契約,聯邦快遞公司在西部開闢了6條航線,在與其他企業的競爭中,他把價格殺得很低,以至使人懷疑是否還有利潤。而弗雷德·史密斯卻著眼于更長久的利益,他認為盡管這筆業務並沒有很高的利潤,卻可以用來充當公司的門面,公司可以借這筆業務向外界表示:“看啊,連郵政總局的契約都能拿到手,對聯邦快遞公司的服務還有什麽不放心的。這樣做不僅讓投資者放心,還可以爭取更多的使用者。”

也可能真的“天道酬勤”,在困境中拼搏的聯邦快遞公司遇到了意外的好運氣,首先是政府解除了對航空運輸業的限製,極大地增加了貨運行業的運輸量。由于對商業運輸的需求突然猛增,國內主要貨運機構對大城市的業務都應接不暇,根本就沒有力量去滿足小城市的要求,這就為聯邦快遞提供了重大的市場缺口,使它的業務量很快增加。另外的一個好運氣是,1974年,由于聯合包裹運輸公司的員工長期罷工,終于使鐵路快運公司破產。這兩件事都為聯邦快遞公司提供了發展公司業務、改善公司狀況的好機會。

1975年,公司的經營狀況開始好轉,7月份是聯邦快遞公司第一個盈利的月份,全公司創利5.5萬美元,當年的營業收入達到了7500萬美元。這時候的聯邦快遞公司,已經擁有3.1萬個固定客戶。聯邦快遞公司為全國各地的客戶運送零件、血漿、移植器官、葯品等各種需要迅速運遞的物品。聯邦快遞公司在130個城市和75個機場提供隔夜快遞服務。聯邦快遞公司的紫色飛機,在每天的夜晚載運著數不清的包裹在通往全國各地的航線上穿梭。1976年,聯邦快遞公司獲純利350萬美元;1977年年度經營收入突破1億美元,獲純利820萬美元。聯邦快遞公司終于走出困境,並創造了奇跡。1977年,弗雷德"史密斯被紐約一家雜志評選為全國十大傑出企業家,並稱贊“在短短的5年內,他那創新的行銷體系以及成功的公眾形象宣傳使他一下子由一無所有變為營業額1.1億美元、凈利潤820萬美元的大企業家。”1978年8月,《騎士報》發表文在艱難中仍然屹立不動搖,憑借不屈不撓的意志與戰鬥力去抵抗阻擋在前進道路上的任何橫逆,他卓絕的表現不僅是企業家的楷模,更是我們每一個人都應當效法的。”文章指出:“給史密斯投資的風險投資家們看中的就是他的這種不屈不撓的精神。”

聯邦快遞

公司股票掛牌上市,聯邦快遞公司躍居全世界航空貨運公司之首。佔有股份的風險投資家們已經開始計算自己的收益了,而利潤在不斷地變化,因為股票在不斷地增值。

掀起企業革命

弗雷德·史密斯首創的隔夜快遞服務在全世界範圍內掀起了一場企業革命,它改變了世人做生意的方式,從此,企業可以遠離市中心。

到了20世紀80年代末期,聯邦快遞公司仍以這樣的速度發展,穩居美國隔夜快遞業龍頭企業的地位。到了1988年,聯邦快遞公司已經向世界90個國家和地區提供隔夜快遞服務;1989年收購其最大的競爭對手:飛虎國際公司。這場收購大戰也許比美國對越南的戰爭還要冒險。

作為美國企業界首屈一指的冒險家,弗雷德·史密斯的冒險精神是永遠不會消失的。進入80年代以後,他把實現聯邦快遞公司的國際化作為最大的願望。1989年,當他宣布收購聯邦快遞公司最大的競爭對手,比聯邦快遞公司早20年進入航空貨運領域的飛虎國際公司的時候,所有的人都感到大吃一驚。這是弗雷德·史密斯迄今為止最大的一次收購行動,在美國企業界和社會輿論界引起了空前強烈的反響。美國《商業周刊》稱弗雷德·史密斯的最新收購行動是“迄今最大的賭博”。一些工業分析家們也為弗雷德·史密斯不惜為一個困難重重、問題成山的企業而使現有企業遭受風險提出疑問,他們懷疑弗雷德·史密斯的頭腦是否清醒。他們提出的證據是,飛虎公司是一個傳統勢力很大,因循守舊的公司,而聯邦快遞公司卻是一個充滿創新精神的公司,聯邦快遞公司的狂熱事業心和不受傳統約束的態度與飛虎公司作風老大、養尊處優的態度形成鮮明對照。許多反對收購飛虎公司的人都預言,收購飛虎公司將會使弗雷德·史密斯的處境陷入困難。就連弗雷德·史密斯的工業顧問伯納德·拉朗德都對他說:“必須像處理兩頭豪豬交配那樣十分小心地對待這種合並,聯邦快遞公司在玩賭註很大、風險也很大的卡西諾牌。”人們普遍認為,鑒于聯邦公司和飛虎公司在各個方面的差別,它們的合並是行不通的。反對合並的人都說,聯邦快遞公司和飛虎公司合並將會使弗雷德·史密斯的處境比預料的更困難。但是,弗雷德·史密斯並沒有被這些預言所嚇倒,他堅定地認為,這次收購行動能夠使聯邦快遞公司成為卓越的、世界範圍的航空貨運公司。他指出:“毫無疑問,這是一個重大的挑戰,我不認為這是一次把公司當做賭註的行動。由于這次收購行動,我們得到了大量硬資產。”

飛虎國際公司是全世界最大的重量貨運公司,它是第二次世界大戰以後由幾個戰時的飛行員創辦的,公司成立以後承運的業務量持續上升,利潤也越來越多,是美國航空貨運實力最強的企業之一。到1988年,飛虎公司已擁有22架波音747型飛機、11架波音727型飛機和6架DC-8型飛機,擁有僱員6550人,年度營業收入為14億美元。在航空貨運市場空前激烈的競爭中,飛虎公司在一個個強有力的競爭對手紛紛崛起的情勢下,仍然保持著行業老大的作風,公司管理中的各種問題日益嚴重,財務開支大手大腳毫無節製,機械設備卻日趨陳舊老化,僱員們也形成了養尊處優的不良習慣,他們在勢力強大的工會領導下不斷要求加薪。終于,在1984年飛虎公司的財務報告中第一次出現了赤字。這時候,弗雷德·史密斯立刻向飛虎公司提出購買該公司全部航線的要求,但遭到了拒絕。

收購飛虎公司不成,弗雷德·史密斯就很快收購了麥爾柯快遞公司,這家公司的服務網路遍及全世界80多個國家和地區,收購成功後,聯邦快遞的業務就伸展到荷蘭、英國以及阿拉伯聯合大公國等地區。但是,弗雷德·史密斯對這樣的收購很不滿足,他認為這種速度太慢,他一再向公司董事會強調:如果到了2000年,聯邦快遞還沒有把腳步伸到全世界其他各地去的話,那公司的前景就隻能是“曇花一現”,而要想迅速實現聯邦快遞公司的國際化,買下飛虎航空公司是唯一有效的途徑。

終于,弗雷德·史密斯等來了機會。飛虎國際航空公司的最大股東、信實金融服務公司董事長索爾·斯坦伯在1988年末宣布收購不在他名下的飛虎公司83%的股份。聽說有人要收購飛虎公司,弗雷德·史密斯立即加入角逐,他以每股20.88美元,高出飛虎公司股票市場價格6美元的價格確保了收購的成功。

飛虎國際航空貨運公司最具有吸引力的是在過去40多年中煞費苦心建立起來的國際航線。當時,飛虎公司號稱在21個國家裏擁有長達45年以上的航空權和降落權。也正因為如此,飛虎公司才能成為全世界最大的重運量貨運公司。在它所有的運輸機中,有一半以上都是波音747型大型運輸機,它們的飛機可以在五大洲的上空飛行。在弗雷德·史密斯看來,飛虎公司所擁有的航空權和機場起降權並不是隨時都可以花錢買到的。在收購飛虎公司之前,聯邦快遞公司隻有5個在外國機場的著陸權,分別是:蒙特利爾、多倫多、布魯塞爾、倫敦和東京。在收購飛虎國際航空貨運公司以後,聯邦快遞公司又可以在飛虎公司所擁有的在巴黎、法蘭克福、3個日本機場和東亞、南美的許多城市擁有飛行權和著陸權。收購了飛虎公司之後,聯邦快遞公司再也不用像以前那樣,因為沒有著陸權而把許多國家的業務轉交給其他航空公司,可以直接在這些航線上使用自己的飛機運輸貨物,從而為大大改善聯邦快遞公司海外營業狀況提供了重要條件。

然而,收購飛虎公司之後,使聯邦快遞公司背上了一筆巨大的債務,而海外營業狀況的改善也沒有預計的那樣好,聯邦快遞公司的國際快遞服務一直是虧損的,到1989年虧損了7400萬美元。另外,飛虎國際航空貨運公司下屬的重型貨物[font color=#0049d3]空運[/font]公司“飛虎貨運”也使聯邦快速公司有了在重型貨運業的立足之地,正如一位分析家所說的:“聯邦快遞公司用大飛機把小包裹送往國外這種方法等于自殺。現在聯邦快遞公司可以把小包裹放在飛虎公司的大貨櫃四周,把用于海外運輸的DC-10型大型飛機抽調回來,用于運量很大的國內航線。”

進入90年代以後,聯邦快遞公司面臨著美國國內快遞市場更為激烈的競爭。在競爭中,它的市場佔有率一直保持著領先的地位。每天從深夜到清晨,聯邦快遞公司負荷著世界各地的包裹運輸,幾乎達到了包裹總數的3/4。一提起快遞,人們首先想起的就是聯邦快遞。

聯邦快遞公司的國外業務在收購飛虎國際航空後沒有明顯好轉,持續的虧損和收購飛虎公司增加的債務使公司的利潤下降。聯邦快遞公司的營業收入從1989年的52億美元升至1991年的76.9億美元,但利潤卻從1989年的4.2億美元降至1991年的2.79億美元。工業分析家們對聯邦快遞公司是否能使它在國外的業務盈利產生了分歧,反對者們認為收購飛虎公司是一個錯誤的決策,而弗雷德·史密斯卻認為,隨著聯邦快遞公司海外業務量的不斷上升,國外業務最終還是能夠盈利的。

弗雷德·史密斯承認,收購飛虎公司可能是他有生以來最大的一次冒險,公司也因此增加了1.4億美元的債務,但飛虎航空公司開闢的那些有著40年歷史的國際航線將會幫助聯邦快遞公司躋身于世界一流企業之列。

在美國企業的發展史上,聯邦快遞公司是幾個發展最快的公司之一,是企業開拓進取、敢于創新精神的代表。1979年12月的《幸福》雜志稱聯邦快遞公司是“70年代最成功的十大企業”之一。《鄧氏商業月刊》稱聯邦快遞公司是“1981年管理最佳的5家公司”之一。聯邦快遞公司還被譽為“美國100家工作條件最佳的公司”之一。1990年,聯邦快遞公司因服務完善獲得了極負盛名的“馬爾科姆·鮑得裏奇獎”,聯邦快遞公司是美國歷史上第一個獲得這項大獎的服務性企業。

弗雷德·史密斯首創的隔夜快遞服務在全世界範圍內掀起了一場企業革命,它改變了世人做生意的方式,其深刻程度不亞于泰德·特納在世界通訊業的影響。泰德·特納的創新影響了全球的電視新聞業,而弗雷德·史密斯的這種創新,在同樣程度上改變和影響了企業的經營活動。從此,企業可以遠離市中心,建在較偏僻的地帶甚至無需在廠區內興建專門的庫房。

由于弗雷德·史密斯把包裹郵件“絕對肯定地隔夜送達”世界任何地方,廣泛的企業經營變化和企業經營機會才變得可能。這些新的全球性變化和企業經營機會已經改變了工商企業界,而且最終將影響全球經濟力量的平衡。具有超凡魅力的弗雷德·史密斯則是這些全球性變化的關鍵因素,他本人因倡導並創立了隔夜快遞服務而被譽為“隔夜快遞業之父”。

在美國企業歷史上,聯邦快遞公司是最大的由風險資本創辦的企業之一,這使該公司的成功成為一種創業奇跡。《孟菲斯商報》一篇題為《紫色之光照耀大地》的文章指出:“聯邦快遞公司的故事,就是充滿了理想、沖動、資本及冒險的企業成長的故事。”風險投資資本家戴維·西爾弗說:“聯邦快遞公司是一個奇跡。”一位傳記作家稱聯邦快遞公司是“20世紀下半葉偉大的創業傳奇故事之一。”聯邦快遞公司最早和最忠誠的支持者查爾斯·李對聯邦公司的成功做了更高的評價,他指出:“如果聯邦快遞公司失敗了,我們就不會看到今天風險投資市場的空前活躍,雖然風險投資市場仍然會存在,但活躍程度要遜色得多。即使沒有別的貢獻,聯邦快遞公司的成功,不僅給風險投資資本家帶來了豐厚的利潤,而且使他們有信心在80年代把資金投入其他各類公司,從而大大促進了風險投資市場的空前繁榮。可以說9600萬美元的風險投資孵化了聯邦快遞這個巨人。這無疑是風險投資史上輝煌的一頁。”

開創人

財富檔案

開創了一個嶄新的行業——隔夜快遞,是全球最大快遞企業——美國聯邦快遞公司的董事長、總裁兼首席執行官弗雷德·史密斯,業務遍及全球211個國家,擁有超過660架貨機及約9.5

萬輛貨車,並且在全球聘用超過21.5萬名員工和獨立承包商,每天平均處理500萬件貨件,2001年世界500強公司之一。

企業類型

快遞業。

成長記錄

他曾經驕傲地說:“我們是電腦時代的赫爾默斯。”(希臘神話中的眾神信使)的確如此,最早的時候他們隻是傳遞包裹和信件,而發展到今天,已經無所不包:緬因州的龍蝦,日本櫻桃,夏威夷的鮮花,各種葯品,心髒起搏器,隱形眼鏡,新鮮血漿,發動機,減震器,還有歐洲香水和瑞士鍾表,凡是你所能想到的,都可以傳遞,這個偉大的事業,這個從來沒有人幹過的事業就是隔夜快遞,它的創始人就是弗雷德·史密斯,他是一個創新家,是一個企業家,更是一個偉大的冒險家。

熱愛飛機少年

1944年8月11日,弗雷德·史密斯出生在美國孟菲斯市郊馬克斯一個富裕的家庭,父親是當地的著名人物,靠著勤奮工作創辦了迪克灰狗巴士公司、“托德爾酒家”餐飲公司等其他產業,而弗雷德是父親最寵愛的小兒子。

1948年,年僅53歲的父親因病去世了,這時他已是個大富翁,留下的財產足以讓後人衣食無憂,但為了不讓自己的小兒子將來成為依靠祖業、遊手好閒的人物,他在遺產中專門將自己的財產成立一個專門的基金會,隻有弗雷德長到了21周歲,才能動用其中屬于自己的股份。

雖然弗雷德家境富裕,但他天生身體就有缺陷,因為髖骨變形,小時候必須戴著背甲,拄著拐杖。讓弗雷德難忘的是自己的母親,她一直在旁邊不停地鼓勵,她讓小弗雷德相信自己和正常人一樣,建立起他的自尊和自信。除了幫助兒子接受最好的治療,她還讓弗雷德盡力參加各種各樣力所能及的體育活動。母親的苦心沒有白費,等他上中學時,不僅戰勝了這種先天性的疾病和身體的虛弱,還參加了學校的籃球隊和足球隊。

弗雷德在學校的成績一直很好,同時,他還十分喜歡飛機,為此他15歲就拿到了私人飛機的駕照。1962年,他進入了著名的耶魯大學,攻讀經濟學和政治學。但據弗雷德自己後來說,他並不是一個優秀學生,因為他更感興趣的是社交活動。在這裏,他對飛機的愛好得到了很好的發揮,他報名參加了海軍陸戰隊後備役軍官訓練班。隨著飛行興趣的加深,史密斯參加了耶魯飛行俱樂部,並就飛行進行了一系列研究。他還當過一陣子農用飛機駕駛員,整日盤旋于農田上空。

從那時起,飛機和運輸就成為弗雷德畢生思考的問題。大學三年級的時候,他寫了一篇學期論文,對當時包裹不能直接運送到目的地,而必須經由多家航空公司轉運的問題提出了質疑。他提出,對一個能夠直接運輸“非常重要、講究時效”的貨物的公司來說,可能存在一個潛力巨大的市場。但弗雷德的教授並不這樣認為,雖然他認為這篇論文有一些可取之處,但因為當時美國政府對空運航線的諸多管製,所以這個構想太過于想象力豐富了,難以實現,評分時隻給了一個“C”。

但這位教授沒有想到的是,後來這個構想確實成功了,因為美國正處于技術的擴展期,世界是向前進的,社會的功效是變得更輕松,而不是更艱苦,雖然這個過渡的過程充滿了艱辛,是任何一個不想重復別人的路的創業者所必經的。

1966年,弗雷德從耶魯大學畢業,因為大學裏接受過預備軍官訓練,接著他就應征入伍,成為海軍陸戰隊的一員,參加了越南戰爭。戰爭讓弗雷德走向了成熟,也鍛煉了他,從腥風血雨中走來,他更加珍惜和平了。弗雷德說:“我對破壞和炸毀東西感到如此厭惡,以致回來後決定要做一點建設的事情。”

得C的論文

1965年,一位耶魯大學的國民經濟學專業學生在其作業中發表了獨特的見解:美國需要一條自己的運送包裹的定期航線。在這篇20頁左右的學期論文中,主要討論了以航空中心為基礎的空運配送模式。史密斯對拓撲學非常著迷,這個空運配送模式的靈感就來自拓撲學。從拓撲學中他認識到,如果將網路中的所有點通過一個中心連起來,就像票據交換所那樣,效率會非常高。于是,他在論文中指出,由于當時從事投遞業務的郵局和鐵路等很少把包裹直接送到目的地,這為快遞創造了巨大的市場空間。

然而,學校的教授們認為,這一構想雖然很獨特,但不現實,于是隻給了這份作業一個C。作這一大膽構想的不是別人,正是弗雷德·史密斯。

1944年,史密斯生于美國孟菲斯城一個運輸世家。祖父是一名船長,父親構建了南部城市“灰狗”巴士的骨幹系統。弗雷德在十多歲的時候就學會了飛行駕駛。 1966年從耶魯大學畢業時,本來打算進入哈佛法學院學習的他當上了美國海軍陸戰隊的二等上尉,並兩次赴越南參加戰鬥。雖然有一次子彈切斷了系在他下巴上的頭盔帶子,但幸運的是他在1970年健康地回到美國。

拿著從父親那裏繼承的400萬美元,史密斯又從風險投資那裏取得了8000萬美元投資,他在1971年註冊成立了聯邦快遞公司。1973年4月17日,聯邦快遞公司開始運營。

逾時退款服務

現在的每天晚上,聯邦快遞總部孟菲斯的上空總是星星閃爍。它們不是真正的星星,而是即將著陸的飛機。當聯邦快遞全球運營監控中心的時鍾指向22時51分,各部門都已做好接機的各項準備,一場與時間的賽跑即將開始。23時11分,首架飛機飛抵孟菲斯。緊接著裝卸工人駕駛牽引車、帶掛鬥的卡車和電動車擁向停機坪卸貨,一般來說卸一架飛機的貨僅需要20分鍾。

卡車先將集裝箱運往分揀大廳,然後按照貨物的大小和重量進行分類。托運單上的條形碼清清楚楚地標著每件包裹從哪裏發出、運往何處以及飛行的路線和運抵的時間。快遞公司可通過閱讀貨物上的條形碼隨時了解每件被傳送貨物的具體位置。裝運貨物的運輸帶長達3公裏,像一座迷宮,更像一條鋼鐵大蟲蜿蜒在大廳裏。各種形狀的包裹像下雨一樣從滑道落到傳送帶上……

這種繁榮與聯邦快遞創業的困難形成鮮明對比。在第一次試運行時,聯邦快遞隻運輸了7個包裹。由于每月虧損上百萬美元,史密斯不得不賣掉私人飛機還債。史密斯還被銀行以欺詐告上了法院。

但史密斯堅信可以取得成功。“當時我通過三個咨詢公司使用三個不同的測試方法,都表明這種服務需求很大。”史密斯回憶說。他讓銷售人員加速運作,讓聯邦快遞的網路翻番。而後來聯邦快遞生意開始日漸興隆,證明了史密斯的遠見。

聯邦快遞運送的貨物五花八門:有鮮龍蝦、鮮花、水果、飛機輪胎、電腦部件、玩具、血漿等。聯邦快遞公司也接大件貨物,例如F-1賽車。在2000年,聯邦快遞從北京為華盛頓國家動物園運送兩隻大熊貓……

當時鍾指向0時32分,緊張的分揀工作開始了。由電腦遙控的分揀臂將貨物從大傳送帶運到小傳送帶上,然後再運到這件貨物所要寄往的分類區,裝入集裝箱,運上飛機。全球運營監控中心的時鍾已經是凌晨2時07分,這時所有包裹和檔案必須全部分揀完畢。然後開始往飛機上裝貨,到4時30分最後一架飛機裝貨完畢,一晝夜緊張的工作暫告一段落。第二天夜裏,這裏仍將是與時間賽跑的火熱場面。

為了應付意外,聯邦快遞公司進行了多重準備。它擁有自己的衛星和美國本土上最大的氣象觀測站。每天夜裏都會有兩架空載的貨機在東西海岸之間穿梭飛行,以備意外。在聯邦快遞公司工作了19年的分揀部主任威廉·阿特萊說:“ 我們公司為每次飛行都擬定了應急方案。”在聯邦快遞公司,不會因為任何突發事件和偶然因素而影響快遞業務。公司的座右銘是“準時世界”。其中一個明顯的例子就是“9·11”之後,美國在全國範圍內實行禁空令,但是聯邦快遞公司卻在12小時之內租用800輛卡車,繼續開展快遞業務,結果大部分貨物的交貨時間僅比規定晚一天。

聯邦快遞公司向客戶保證國內貨物快遞不過夜,即使是晚上交貨也能在第二天上午10時30分前送達。史密斯保證:“隻要耽誤60秒,公司就退款。”

600架飛機

聯邦快遞從那些破產的航空公司購進飛機,以擴大運輸規模。他的運輸王國中有波音727、麥道—10和麥道—11、空客A300和A310等飛機。當空中大麥克空客A380試飛成功後,聯邦快遞公司購買了10架,成為第一個購買該型號飛機的客戶。史密斯成功的秘訣除了技術先進外,更重要的堅持了以人為本的原則。

在史密斯看來,沒有滿意的僱員就不會有滿意的客戶,公司的持續成長也就無從談起。公司領導人必須加強與員工的溝通,贏得員工的信任。即使公司花大量鈔票在硬體設備、訓練課程等項目上,若員工不滿意自己的職務和工作場所,就很難產生好的服務。

“員工、服務、利潤”已經成為公司的口號。“我們是員工至上的工作團隊;即使要讓公司成為市場的領導者,不斷地發展,讓公司服務為更多的人所熟知,員工永遠還是第一。我們相信:如果公司願為員工多關心一點,員工所提供的服務將會使公司獲得更大的效益。”史密斯說。

為了加強員工與公司的感情,史密斯決定所有飛機都以員工的孩子來命名。迄今,600多架飛機聯邦快遞飛機都是員工兒女的名字。

由于聯邦快遞的成功,美國政府在上個世紀修訂了航空法,開放原有對空運業的限製。在70年代的後期,整個美國已經開始非常依賴聯邦快遞隔夜投遞的能力,從緊急的商務文檔到生日禮物全部都使用聯邦快遞。美林公司發現,他們的員工在其總部使用聯邦快遞在不同樓層間傳送文檔,因為這樣的方式比內部郵件更快速、更有保障。

年過六旬的史密斯還沒有退休的計畫,他現在的目標是開發中國市場。2005年,史密斯和廣州白雲機場簽署協定,將于2008年以前在白雲機場投資1.5億美元建立一個亞太物流中心。史密斯對聯邦快遞自豪地評價說: “我們就是信息時代的赫爾墨斯。”

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聯邦快遞集團周三表示將停飛更多飛機,並警告稱重組工作在明年之前不會真正開始帶來回報。聯邦快遞集團是全球收入最高的航空運輸公司,該公司及其競爭對手一直受困于客戶偏好向海運這類較廉價的慢速運輸服務傾斜的趨勢,這種趨勢促使許多航空運輸公司整飭業務網路。

企業管理邏輯

聯邦快遞總是不斷的在創新,根據顧客的各種需求不斷的提升自身的服務,同時創新自身的管理模式,完善員工激勵體製和企業文化建設,努力塑造一種既為客戶、也為員工著想的企業形象。

每月兩次,總有許多世界各地商業人士願付250美元、花幾個小時去參觀聯邦快遞公司的營業中心。目的是為了親身體會一下這個巨人如何在短短23年間從零開始,發展為擁有100億美元、佔據大量市場份額的行業領袖。

 服務傾情投入:20世紀90年代初,聯邦快遞準備建立一個服務亞洲的超級中心站,負責亞太地區的副總裁Joe Mc Carty(麥卡提)在蘇比克灣(Subic)找到了一個很好的選址。但日本怕聯邦快遞在亞洲的存在會影響到它自己的運輸業,不讓聯邦快遞通過蘇比克灣服務日本市場。

在聯邦快遞公司,這不是麥卡提自己的問題,必須跨越部門界限協同解決。聯邦快遞在美國的主要法律顧問Ken Masterson(馬斯特遜)和政府事務副總裁Doyle Cloud(多約爾)聯手,獲得政府支持。與此同時,在麥卡提的帶領下,聯邦快遞在日本發起了一場大膽而又廣泛的公關活動。這次行動十分成功,使日本人接受了聯邦快遞連線蘇比克灣與日本的計畫。

積極利用技術軟體:聯邦快遞的經驗證明,在這個信息時代,一個公司創造和整理的信息,其價值遠不止于在公司內部使用。公司有一種POWERSHIP(編者譯:百威發運)系統,可以接定單、跟蹤包裹、收集信息和開帳單。公司約2/3的運輸都是通過這個系統或者FedExShip(編者譯:聯邦快遞發運)電子運輸系統來完成的。

1994年,聯邦快運有了自己的網址。客戶可以通過公司的主頁了解到有用的信息,還能開啟公司的COSMOS資料庫。為幫助客戶把自己的生意上網,聯邦快運提供了專門的軟體聯邦快遞發運系統,使運輸過程自動化。聯邦快運還建立了自己的企業內部網,供公司內部專用。

首要規則是改變規則:聯邦快遞選擇了固定價格體系來取代按郵區劃定的路程和運量定價體系(Postal Code-inspiredzoneandvolumnpricingsystems),在貨運業引起了巨大哄動。這一改變不僅簡化了聯邦快遞的業務程式,也使客戶能夠準確預測自己的運輸費用。弗雷德說服國會使theCivilAeronauticsBoard(編者譯:美國民航管理委員會)解除對航空快運的限製後,開闢了隔夜送達貨運業務(overnightcargotransportationbusiness),使對手公司也紛紛受益,整個行業的利潤增加了10倍。

 猶豫就會失敗(但必須看準才動):盡管公司顧問擔心弗雷德打算提供的隔天下午送貨業務(next-dayafternoondelivery)可能會影響到公司的其他服務項目,如優先服務和經濟送貨,弗雷德認為新的服務會帶來利潤,還能消除早晨優先送貨(prioritymorningdelivery)和下午經濟送貨(economyrun)之間的閒置期。

他的預感得到了回報。兩天到貨的業務成長不斷,隔夜到貨的優先服務也持續成長。在聯邦快遞,經理都按直覺辦事。

該放手時就放手:有時自己的直覺和從報表中看到的發展趨勢都是不對的。聯邦快遞採用最新技術、通過衛星相連、傳真處理檔案、然後送貨上門的新嘗試ZapMail(編者譯:專遞郵件)因低成本的傳真機充斥商業市場而宣告失敗就是一個教訓。不過,這算不了什麽。聯邦快遞從一開始就把冒險作為公司的製度了。因此,其他一些看上去不那麽合理的舉措還是獲得了成功。如第一個輻射式發運系統、專用運輸機隊、聯邦快遞技術的電視廣告等。

傾心盡力為員工:公司創始人、主席兼行政總監Fred Smith(弗雷德)建立的扁平式管理結構,不僅得以向員工授權賦能,而且擴大了員工的職責範圍。

與很多公司不同的是,聯邦快遞的員工敢于向管理層提出質疑。他們可以求助于公司的Guaranteed Fair Treatment Procedure(編者譯:保證公平待遇程式),以處理跟經理有不能解決的爭執。

公司還耗資數百萬美元建立了一個FXTV(編者譯:聯邦快遞電視網路),使世界各地的管理層和員工可建立即時聯系。它充分體現了公司快速、坦誠、全面、互動式的交流方式。

 獎勵至關重要:聯邦快遞經常讓員工和客戶對工作做評估,以便恰當表彰員工的卓越業績。其中幾種比較主要的獎勵有:

Bravo Zulu:獎勵超出標準的卓越表現。

Finder‘s Keepers:給每日與客戶接觸、給公司帶來新客戶的員工以額外獎金。

Best Practice Pays(編者譯:最佳業績獎):對員工的貢獻超出公司目標的團隊以一筆現金。

Golden Falcon Awards(編者譯:金鷹獎):獎給客戶和公司管理層提名表彰的員工。

The Star/Superstarawards(編者譯:明星/超級明星獎):這是公司的最佳工作表現獎,相當于受獎人薪資2-3%的支票。

融合多元文化:聯邦快遞有自己的大文化,同時也有各種局域文化。

在超級中心站,它的文化在于其時間觀念;而在軟體開發實驗室和後勤服務部門,他們的文化則在于創新和創意;在一線現場,它強調的是顧客滿意的企業文化。

負責美國和加拿大業務的高級副總裁Mary Alice Taylor(馬麗)指出:“我們的文化之所以有效,是因為它與我們的宗旨緊密相連,即提供優秀品質服務顧客。”

激勵勝于控製:聯邦快遞的經理會領導屬下按工作要求作出適當個人調整,創造一流業績。正如馬麗在報告中所說:“我們需要加強地面運作。我想,如果讓每個員工專註于單一目標,就能整體達到一定水準。正因為此,我們才引入最佳業績獎。它使我們能把50,000名員工專註于提高生產效率和服務客戶。我們達到了以前從沒想過能實現的另一個高峰,工作績效接近100%,而成本卻降到最低水準。”

公司設計了考核程式和培訓計畫,以確保經理知道如何作出正確的榜樣。公司的高級經理就是下級經理的榜樣。

問題也有好的一面:聯邦快遞把客戶的問題當作對自己的挑戰和潛在的商業機會。聯邦快遞接到一家打算自己經營產品倉儲和批發業務的全球性女裝零售商兼家居飾品商的請求,為其提供系統跟蹤定單、檢查庫存、安排運貨時間服務,使其能實現接單送貨在48小時內完成。聯邦快遞巨大的超級中心之所以能以這樣大的規模存在,正是因為有各種公司不斷請求他們幫助。

努力決定形象:令人仰慕的形象要花很多年建立。要經過周密的計畫、利用不同的資源、一心一意去做才能把它傳遞出去。公眾現在已經把“交給聯邦快遞”這句話同遵守諾言等同起來,這可以說是聯邦快遞的成績之一。

聯邦快遞從不為自己找借口。成功的廣告節目加強了公司的聲譽,員工以自己的工作為自豪的信心同樣使公司聲譽倍增。

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