老大

2009年婁向鵬編著圖書。

  • 中文名稱
    老大
  • 定價
    39.00元
  • 作者
    婁向鵬
  • 出版日期
    2009-1
  • ISBN
    9787301146019

編輯推薦

《老大:中國企業的歷史性機遇》由北京大學出版社出版。

中國正處于經濟升級、產業升級和品牌升級的關鍵歷史時期,很多領域都蘊含著建立老大帝國的戰略性機遇。老大是一種經營哲學、戰略思維和品牌路徑。現代行銷創始人之一米爾頓.科特勒重磅推薦傑克.韋爾奇最推崇的商業哲學《中國企業家》雜志社社長劉東華、《經濟觀察報》社長兼總編輯劉堅 聯袂評薦

我非常高興地看到婁先生的這本新書,充滿了系統回顧、絕妙思想和具體實踐步驟。這是任何積極進取的中國企業家都應該讀的一本書。

媒體推薦

中國企業從來不缺乏戰略,而缺乏真正有效的執行。我非常高興地看到婁先生的這本新書,充滿了系統回顧、絕妙思想和具體實踐步驟。這是任何積極進取的中國企業家都應該讀的一本書。

——現代行銷創始人之一、科特勒咨詢集團全球總裁 米爾頓·科特勒

做“老大”,不是好玩的事情。她不僅意味著大的夢想和成功,更意味著大的孤獨和責任。如果你真的有排除萬難誓做“老大”的雄心壯志,不妨從讀這本《老大》開始。

——《中國企業家》雜志社社長、中國企業領袖年會組委會主任 劉東華

《老大》不僅清晰闡釋了“老大”的意義和價值,更難能可貴的是告知了可能的途徑和方法。

——《經濟觀察報》社長、中國最受尊敬企業評選組委會主任 劉堅

作者簡介

婁向鵬,福來品牌行銷顧問機構總經理,中國行銷改革派。最具思想力和實戰力的行銷、品牌及傳播顧問專家之一,致力于“用中國智慧快速提升品牌和銷量”。香港科技大學高級管理文憑,兼任清華大學、北京大學、商務部培訓中心、國家食品葯品監管局培訓中心特邀專家。創導了一系列影響深遠的理念,被譽為“雜交行銷之父”。

歷任中國黃金集團、石葯集團、宛西製葯、蒙牛乳業、華龍今麥郎、雨潤食品、滇虹葯業、東阿阿膠、神威葯業、史丹利化肥、領航教育集團、新天葡萄酒、海爾王冠石化、百事服飾、武漢漢正街等品牌行銷顧問。

◎代表性品牌行銷思想體系:

1.老大戰略:

中國企業最值得搶佔的資源與機遇

2.雜交背銷:

行銷創新的第一源泉和驅動力

3.行銷四次方:

行銷競爭的第四次革命

4.5。品牌:

從中國製造到中國智造的升級之道

5.新聞行銷:

影響和改變社會心智模式的最高按鈕。

目錄

序言 老大是一種稀缺資源/1

第一部分 老大,中國式的戰略機遇

中國仍然是全球最大最好的市場,要珍惜中國經濟的持續快速發展給我們呈現的寶貴機遇。

第一章 老大是一種戰略性稀缺資源/3

老大,是中國本土企業最值得珍惜的戰略性稀缺資源。一個行業一個品類隻能有一個老大,老大資源正在迅速減少。

一、優勢富集,老大的最大價值/3

1.當國際紅遇上了中國紅/4

2.金牌效應/6

3.老大打噴嚏。小弟得肺炎/7

4.第一等于最好。無需證明/8

5.老大和老大品牌,一個都不能少/9

6.做不了老大.老二也難保/11

二、橙色警報:老大資源正在迅速減少/12

第二章 老大機遇在中國/18

21世紀一定是中國的世紀!中國,是成就老大最好的機會市場!把握中國,就是把握世界!

一、把握中國式戰略機遇/18

1.“姚明”現象的深層思考/18

2.搭上全球上升最快的電梯/20

3.今天的中國老大,明日的世界巨人/21

4.中國元素,全球看好的機遇和價值/23

5.今年永遠是明年最好的機遇/25

6.全球危機,中國最有能力闖關/25

二、中國是全世界最好的市場/27

1.中國內需市場之大,全世界絕無僅有/28

2.中國增量市場之大,任何人無法忽略/29

3.競爭處在淺表激烈狀態/30

4.中國消費者,全球最可愛/32

5.2000美元背後的升級效應/33

第二部分 做老大的十大路徑

做老大有三類機會:一是搶奪現有王位,二是在行業和品類的新生、分化和升級中做老大,三是搶佔沒有品牌佔據的空白行業和品類。

第三章 發現行業,先者生存——做老大路徑之一/40

做老大,不僅要做企業,更要做行業。發現行業,做大行業;推廣品類,不排斥競爭;樹立行業標桿,做規則標準的主人。

一、老大要做老大的事/40

1.先者生存,做大行業/40

2.推廣品類,不排斥競爭/46

二、樹立行業標桿,做規則標準的主人/49

1.創造機會。改變規則/49

2.搶市場,讓全行業不得不用事實做標準/51

3.創新引領。讓全行業跟著你跑/55

第四章 瞄準龍頭,以長擊短——做老大路徑之二/57

在行業中、品類中已經有了老大怎麽辦?顛覆它!正因為再強大的對手也有弱點,再小的弱者也有強項,所以世界才會不停地變化並且如此豐富多彩,才會給弱小者提供顛覆老大的機會。

一、瞄準龍頭的弱點,實施顛覆/57

1.對方的失誤,是自己的機會/57

2.找準大象的鼻孔/60

二、瞄準原老大的長脖子,與其對著幹/62

三、趁原老大的成功模式老化,伺機趕超/67

第五章 捕捉大勢,乘勢而上——做老大路徑之三/70

哪裏有變化,哪裏就有機會!哪裏出現拐點,哪裏就會重排座次!做老大的企業家,必須看清趨勢,順應大局,抓住行業拐點和升級的機會,乘勢而上。

一、預判行業拐點和升級,抓住它/70

1.成功首先緣于選擇/71

2.以快應快,與時代共舞/72

二、中國製造的出路隻給有準備的人/75

三、看懂國家政策風向標/78

四、新興市場,偏愛新興企業/81

第六章 群龍無首,搶做黑馬——做老大路徑之四/87

一個行業一個品類,如果沒有領軍的老大,沒有公認的代表性品牌,說明這個行業競爭不充分,發展不成熟。這恰恰是後來者的最大機會。

一、不成熟背後的機會洞察/87

1.成熟與不成熟的機會比較/87

2.驚人的大市場,驚人的大機會/89

3.在不成熟的行業中做一匹黑馬/90

二、在傳統的行業裏打破傳統、打破常規/92

1.搶佔品類資源,打自己的品牌/94

2.搶先發聲。以老大自居佔領消費者心智/96

3.用法律手段獲取品牌獨家使用權/97

4.推陳出新,以換代產品重樹品類標準標志/98

三、在集體沉默的行業裏搶先發聲/99

第七章 由專到強,由強到大——做老大路徑之五/102

挑戰者、後發者往往在大多數方面不具備與原老大全面抗衡的優勢和能力,有什麽辦法改變這個格局,變劣勢為優勢呢?

一、強自“專”中來,專長更賺錢/102

1.聚焦。內部建立核心競爭力/102

2.聚焦.外部改變力量對比/107

二、做老大第一,做大第二二/110

1.做“專”做“強”。做大不彩111

2.找到一個能夠做老大的市場/112

第八章 技術創造,新貴崛起——做老大路徑之六/118

每一次技術革命,必然伴隨著一個或一批新興企業的崛起。技術不分高低貴賤,關鍵在于智慧套用。

一、技術一招鮮,行業任領銜/118

二、中國特色的技術創造/121

1.窮人創新,積少成多/122

2.套用創新,需求做主/125

3.整合套用,技術到手/127

三、破除技術迷信,市場需求導引/128

第九章 開創品類,老大天成——做老大路徑之七/133

新品類行銷不是戰術,而是戰略!是開闢藍海市場做老大的戰略!開創新品類,做自己說了算的老大!

一、新品類,最實效的老大戰略/133

第三部分 做老大的六條軍規

後記 “老大”是怎樣煉成的

序言

老大是一種稀缺資源

“第一重要的是做第一!”

當傑克·韋爾奇做出這個最重要的決定的時候,幾乎所有人都認為他在說瘋話。若幹年後,當通用電氣成為世界上最成功最受尊敬的企業,當傑克·韋爾奇成為世界上最耀眼最受推崇的CEO時,所有人都閉嘴仰視。

這世界,一向是老大主宰的。

十二集電視政論片《大國崛起》,氣勢磅礴,振聾發聵,在海內外引起強烈反響。

該片以全球的視野和思辨的眼光,精闢總結了自15世紀以來,世界性大國崛起的歷史經驗和教訓,探求了它們興衰沉浮的緣由和奧秘,深刻揭示了這樣一條歷史規律:世界,就是大國主宰的世界。每一個崛起大國的台前幕後,毫無例外地由強大的經濟實力擔當脊梁。並且,片中明示,中國就是正在迅速崛起的大國!

現在,國外流傳一個新的神話:全球經濟成長的火車頭要更換司機了,從金發碧眼的山姆大叔,變成謙謙如也的孔子門徒。

這已經不是神話,而是正在發生著的事實。

美國《新聞周刊》這樣講到:“對于美國人來說,2008年的焦點是大選;對于世界來說,2008年則意味著中國。

後記

“老大”是怎樣煉成的

一年前,我在公司內刊《影響》的最後一頁寫了一篇短文:老大是一種稀缺資源。

始料不及的是,許多看到短文的企業家朋友紛紛打電話給我,表達了強烈的共鳴;更有山東和廣東兩位做食品和水產的企業家,在電話裏激動不已,說讀完文章後反復思量、徹夜未眠。

這讓我備受感動和鼓舞!在這種情緒的感染下,以及諸多同事、好友及家人的支持和鼓動下,我有了把“老大”觀點寫成一本書的願望和沖動,期望與更多的企業家朋友分享。

文摘

1.做“專”做“強”,做大不難

要想強大,就先做老大吧,做老大比做大重要。因為老大無論大小都是強者,就像鄧亞萍、佔旭剛,個子再小也是冠軍,中華第一高人鮑喜順個頭再大也隻是普通人一樣。

表面上看,做企業,“大”似乎總比小要好,“瘦死的騾子比馬大”嘛。但是如果將企業做得很大還不能使自己在行業中、在品類上擁有領先地位,那麽這種做大的努力遠不如做老大更重要和更具價值!毫無競爭力虛胖式的“大”極其危險,因為它抗不住一點點風險,會頃刻之間轟然倒塌。

我國許多企業家熱衷于把企業做大,甚至認為把企業做大了競爭力自然就會強,一度掀起爭上世界500強榜單熱,這是誤區。

拿世界500強企業和我國上榜企業做比較就會發現,它們之間有著顯著區別:

第一,無論是屬于哪個行業,世界500強企業(除了極少數是所在國家的政府性壟斷企業外)幾乎都是所在行業市場中競爭力最強的企業;而我國這些上榜企業是傳統性壟斷行業,如中移動、中石油和銀行、保險這樣的特殊企業。

第二,世界500強企業的所有結果,都是通過自己的努力獲得的,既不是向政府要的,也不是依靠政府特殊“照顧”給的。就是那些現在市值很高的企業,也是市場地位和競爭力的直接反映,不像我國,有些企業是通過“資本運作”、“資產經營”弄大的。我國上榜企業多數有濃厚的國家背景,是靠國家聚攏的巨大資源支撐著。

第三,世界.500強企業中,有不少並不一定是所在行業有形資產擁有最多(規模最大)的企業,但一般都是產品或服務佔世界行業市場份額最大的領導企業,也就是老大。這些企業的底氣、實力都來自于各自擁有或佔有的、令同行企業難以望其項背的市場份額。

第四,跨國經營是世界500強企業重要的特征之一。而我國上榜企業很大程度上是靠規模獲得的,並不是在市場中拼殺出來成長壯大的。一旦脫離政府的政策扶持和壟斷性保護,這些企業就不一定保得住500強的位子。這些上榜企業的海外投資額遠遠低于開發中國家的平均投資規模。

所有這些都凸顯了中國企業與世界一流企業問的巨大差距。我要忠告本土企業家的是,第一,一定要看清世界500強之所以強大的本質。“大”是做“專”、做“強”順帶的結果,不是強大的手段,本末倒置的事情終歸長久不了。第二,老大不分大小,但是隻要是老大,就是強者。做老大,才能更好地生存,才擁有更有利的佔位,才更容易在競爭中取勝!

當你在某一領域或者某一品類中做了老大,就是世界500強企業也奈何不了你,就像可口可樂對王老吉,眼看要替代自己成為中國飲料業老大也“束手無策”一樣。

2.找到一個能夠做老大的市場

做不成現實的老大,就找一個能夠做老大的市場!

世界上沒有天生的老大,現如今大行業大市場裏的老大,毫無例外都是從小做到大的,甚至是這家企業把整個市場做大,做成了一個行業。

如果你看到現時的老大就說,老大現在做什麽,我就做什麽,那可大錯特錯了!

要想當老大,就不要在沒有自己地位的“大市場”裏混,這個市場再大也不是你的,哪裏是能夠做老大的市場呢?

·找一個“小”市場稱王。

一個人在紐約的一條街上想吃牛排,去哪家好呢?

他看到一排四家餐館都有廣告,第一家這樣寫道:“本餐館的牛排是美國最好的”,他一看挺好,正想進去時,又看見第二家的廣告:“本餐館的牛排是紐約最好的”。他想了想,覺得第一家好像有些言過其實,第二家既然是紐約最好的,肯定比第一家好,更可信,于是他向第二家走去。這時他忽然發現第三家的廣告語寫的是“本餐館的牛排是曼哈頓最好的”。這個人想,這些牛排餐館都在曼哈頓,應該是第三家比較好吧,于是他決定去第三家。等到了第三家,他也看清楚了第四家的標語:“本餐館的牛排是這條街最好的”。哈哈,這個顧客最後去了哪家就不用說了吧?

這當然是個故事。這個故事給我們兩點啓示,第一,恰當的細分可以改變企業的地位,從不那麽突出變得很強大;第二,不同的細分方法可以做不同的第一。

做不了強中強,就先做弱中強、強中專或者大中小!

找一個“小”市場稱王,是我的一個通俗說法,在經濟學上有一個專門的詞把這樣的市場稱作“利基市場”。“利基”源于Niehe一詞,原意為“壁龕”,還有“縫隙”、“生態位”、“適合”等多種含義,可引申為“一個狹小、合適的空間或位置”。

利基戰略是一種企業的整體成長戰略,是指企業為了避免在市場上與強大的競爭對手發生正面沖突而受其攻擊,選取被大企業忽略的、需求尚未得到滿足、力量薄弱的、有獲利基礎的小市場作為其目標市場的行銷戰略。它開始是以某個狹窄的業務範圍為戰略起點,集中資源和力量進入,首先成為當地市場第一,不斷擴展地域市場範圍,採取多種途徑構築競爭壁壘,分階段、分層次地獲取並鞏固市場冠軍的地位,最終實現全球單項冠軍的最高目標。

萬向集團早在1980年選擇進口汽車維修用萬向節,並專註該業務,于1983年成為中國第一至今已有25年的歷史。

比亞迪創業時選擇的業務方向是二次充電電池OEM市場,並且專攻用于無線電鑽、電鋸、應急燈等產品的鎳鎘電池生產,這些產品在歐美需求量極大,這為初創時期的比亞迪打下了堅實的基礎。

聚龍集團在1998年選擇指甲鉗為新業務,現已成為中國第一、世界第三的指甲鉗生產商。聚龍集團的梁伯強在決定進人指甲鉗市場的同時,就確立了“全球指甲鉗第一品牌”的目標,從目前的狀況看來,聚龍集團實現全球冠軍的目標指日可待。

好孩子集團1989年以童車為利基業務,1992年明確提出“做第一”。

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