績效管理 -管理術語

績效管理

所謂績效管理,是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計畫製定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果套用、績效目標提升的持續迴圈過程,績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

  • 中文名稱
    績效管理
  • 外文名稱
    Performance management
  • 作用
    提升個人、部門和組織的績效
  • 適用對象
    企業

基本簡介

什麽是績效管理

績效計畫製定是績效管理的基礎環節,不能製定合理的績效計畫就談不上績效管理;績效輔導溝通是績效管理的重要環節,這個環節工作不到位,績效管理將不能落到實處;績效考核評價是績效管理的核心環節,這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響;績效結果套用是績效管理取得成效的關鍵,如果對員工的激勵與約束機製存在問題,績效管理不可能取得成效。

績效管理

績效管理強調組織目標和個人目標的一致性,強調組織和個人同步成長,形成“多贏”局面;績效管理體現著“以人為本”的思想,在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。

績效管理的概念告訴我們:它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程,在過程之初,管理者和員工通過認真平等的溝通,對未來一段時間(通常是一年)的工作目標和任務達成一致,確立員工未來一年的工作目標,在更高層次的績效管理裏用關鍵績效目標(KPI)和平衡記分卡表示。

績效管理的過程通常被看做一個迴圈,這個迴圈分為四個環節,即:績效計畫、績效輔導、績效考核與績效反饋。

按管理主題來劃分,績效管理可分為兩大類,一類是激勵型績效管理,側重于激發員工的工作積極性,比較適用于成長期的企業;另一類是管控型績效管理,側重于規範員工的工作行為,比較適用于成熟期的企業。但無論採用哪一種考核方式,其核心都應有利于提升企業的整體績效,而不應在指標的積分上斤斤計較。

目前,國內關于績效管理的理論研究與實踐經驗都已有了一定的積累。復旦大學公共績效與信息化研究中心十年來專註于中國政府績效管理方面的研究與實踐,理論研究水準國內領先。江蘇南通、上海楊浦等國內政府績效典型案例均是與復旦大學公共績效與信息化研究中心共同合作成果。

影響因素

影響績效的主要因素有員工技能、外部環境、內部條件以及激勵效應。員工技能是指員工具備的核心能力,是內在的因素,經過培訓和開發是可以提高的;外部環境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素,是客觀因素,我們是完全不能控製的;內部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源,也是客觀因素,在一定程度上我們能改變內部條件的製約;激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性,激勵效應是主觀因素。

績效管理

在影響績效的四個因素中,隻有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素,人的主動性積極性提高了,組織和員工會盡力爭取內部資源的支持,同時組織和員工技能水準將會逐漸得到提高。因此績效管理就是通過適當的激勵機製激發人的主動性、積極性,激發組織和員工爭取內部條件的改善,提升技能水準進而提升個人和組織績效。

管理機製

績效管理發揮效用的機製是,對組織或個人設定合理目標,建立有效的激勵約束機製,使員工向著組織期望的方向努力從而提高個人和組織績效;通過定期有效的績效評估,肯定成績指出不足,對組織目標達成有貢獻的行為和結果進行獎勵,對不符合組織發展目標的行為和結果進行一定的約束;通過這樣的激勵機製促使員工自我開發提高能力貭素,改進工作方法從而達到更高的個人和組織績效水準。

從績效管理迴圈模型中可以看出,績效管理獲得良性迴圈,以下三個方面是非常重要的環節,一是目標管理環節,二是績效考核環節,三是激勵控製環節。

目標管理環節的核心問題是保證組織目標、部門目標以及個人目標的一致性,保證個人績效和組織績效得到同步提升,這是績效計畫製定環節需要解決的主要問題。

績效考核是績效管理模型發揮效用的關鍵,隻有建立公平公正的評估系統,對員工和組織的績效做出準確的衡量,才能對業績優異者進行獎勵,對績效低下者進行鞭策,如果沒有績效評估系統或者績效評估結果不準確,那麽將導致激勵對象錯位,那麽整個激勵系統就不可能發揮作用了。

績效管理與激勵機製

在績效管理模型中,激勵效應起著非常重要的作用,激勵效應取決于目標效價和期望值的乘積。目標效價指的是目標達成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標未達成對個體的懲罰程度;期望值指的是個體達成目標的可能性與組織承諾兌現獎勵或懲罰的可能性,隻有這兩個方面可能性都非常大,期望值才足夠高。在這裏以下幾個方面是非常關鍵的。

第一、激勵內容和激勵方式要恰當。

第二、員工績效目標要合理可行。

第三、管理者要註意維護組織額度

組成

績效管理活動由四部分組成:績效計畫、績效考評、績效反饋和績效改進。

績效考評是績效管理活動中最重要的也是最關鍵的一個環節。績效考評的質量和效率,對整個績效管理活動 具有決定性的影響。同時,高質量、高效率的績效管理工作,是做好績效考評工作前提條件和重要保障。

在人力資源管理中地位

人力資源管理是站在如何激勵人、開發人的角度,以提高人力資源利用效率為目標的管理決策和管理實踐活動,人力資源管理包括:人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工關系管理六大模組。

績效管理

績效管理在人力資源管理中處于核心地位。首先組織的績效目標是由公司的發展規劃、戰略和組織目標決定的,績效目標要體現公司發展戰略導向,組織結構和管理控製是部門績效管理的基礎,崗位工作分析是個人績效管理的基礎;

其次,績效考核結果在人員配置、培訓開發、薪酬管理等方面都有非常重要的作用,如果績效考核缺乏公平公正性,上述各個環節工作都會受到影響,而績效管理落到實處將對上述各個環節工作起到促進作用;

績效管理和招聘選拔工作也有密切聯系,個人的能力、水準和貭素對績效管理影響很大,人員招聘選拔要根據崗位對任職者能力貭素的要求來進行;

通過薪酬激勵激發組織和個人的主動積極性,通過培訓開發提高組織和個人的技能水準能帶來組織和個人績效的提升,進而促進企業發展目標的實現。

組織和個人績效水準,將直接影響著組織的整體運作效率和價值創造,因此,衡量和提高組織、部門以及員工個人的績效水準是企業經營管理者的一項重要常規工作,而構建和完善績效管理系統是人力資源管理部門的一項戰略性任務。

績效管理的作用

無論企業處于何種發展階段,績效管理對于提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用,進行績效管理都是非常必要的。績效管理對于處于成熟期企業而言尤其重要,沒有有效的績效管理,組織和個人的績效得不到持續提升,組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要,最終將被市場淘汰。

很多企業投入了較多的精力進行績效管理的嘗試,許多管理者認為公平的評價員工的貢獻,為員工薪酬發放提供基礎依據,激勵業績優秀的員工、督促業績低下的員工是進行績效管理的主要目的。當然上述觀點並沒有錯誤,但是績效考核就是績效管理,績效考核的作用就是為薪酬發放提供依據這種認識還是片面的,績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且還能促進管理流程和業務流程的最佳化、最終保證組織戰略目標的實現。

1、績效管理促進組織和個人績效的提升

績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標,為企業員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發現下屬工作中存在的問題,給下屬提供必要的工作指導和資源支持,下屬通過工作態度以及工作方法的改進,保證績效目標的實現。在績效考核評價環節,對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價,明確個人和部門對組織的貢獻,通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續努力提升績效,督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中,通過考核者與被考核者面對面的交流溝通,幫助被考核者分析工作中的長處和不足,鼓勵下屬揚長避短,促進個人得到發展;對績效水準較差的組織和個人,考核者應幫助被考核者製定詳細的績效改善計畫和實施舉措;在績效反饋階段,考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標並達成共識,被考核者承諾目標的完成。在企業正常運營情況下,部門或個人新的目標應超出前一階段目標,激勵組織和個人進一步提升績效,經過這樣績效管理迴圈,組織和個人的績效就會得到全面提升。

另一方面,績效管理通過對員工進行甄選與區分,保證優秀人才脫穎而出,同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內部人才得到成長,同時能吸引外部優秀人才,使人力資源能滿足組織發展的需要,促進組織績效和個人績效的提升。

2、績效管理促進管理流程和業務流程最佳化

企業管理涉及對人和對事的管理,對人的管理主要是激勵約束問題,對事的管理就是流程問題。所謂流程,就是一件事情或者一個業務如何運作,涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題,上述四個環節的不同安排都會對產出結果有很大的影響,極大的影響著組織的效率。

在績效管理過程中,各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發,盡量提高業務處理的效率,應該在上述四個方面不斷進行調整最佳化,使組織運行效率逐漸提高,在提升了組織運行效率的同時,逐步最佳化了公司管理流程和業務流程。

3、績效管理保證組織戰略目標的實現

企業一般有比較清晰的發展思路和戰略,有遠期發展目標及近期發展目標,在此基礎上根據外部經營環境的預期變化以及企業內部條件製定出年度經營計畫及投資計畫,在此基礎上製定企業年度經營目標。企業管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業績目標,各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標。

績效管理的關鍵要素

1.工作標準健全、精細。

2.績效管理需要溝通與反饋。

3.正確引導員工理解績效管理。

4.註意績效管理內容與形式的統一。

績效管理實施原則

清晰的目標。對員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現企業的目標和要求,所以目標一定要清晰。要什麽,就考核員工什麽。

量化的管理標準。考核的標準一定要客觀,量化是最客觀的表述方式。很多時候企業的績效考核不能推行到位,淪為走過場,都是因為標準太模糊,要求不量化。

良好的職業化的心態。績效考核的推行要求企業必須具備相應的文化底蘊,要求員工具備一定的職業化的貭素。事實上,優秀的員工並不懼怕考核,甚至歡迎考核.。

與利益、晉升掛鉤。與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的,考核必須與利益、與薪酬掛鉤,才能夠引起企業由上至下的重視和認真對待。

具有掌控性、可實現性。績效考核是企業的一種管理行為,是企業表達要求的方式,其過程必須為企業所掌控。

“三重一輕”原則績效考核隻有滲透到日常工作的每個環節當中,才能真正發揮效力,如此,應遵循以下“三重一輕”的原則:

1)重積累:平時的點點滴滴,正是考核的基礎;

2)重成果:大大小小的成果,才可以讓員工看到進步,才有前進的動力;

3)重時效:指定一個固定的時間考核,往往想不起來當初發生的事情。考核,應該就在事情發生的當下,而不是過了很久之後;

4)輕便快捷:復雜的績效考核方式,需要專業人員的指導才可能取得預定效果。今目標針對並不復雜的中小企業,更側重在通過輕量的方式,為管理者提供和積累考核素材。

驅動績效因素

《績效管理——將信息轉變為更高經營績效的可行性策略》(Roland P. Mosimann、PatrickMosimann、Meg Dussault著)一書探討了決策者與信息提供者的伙伴關系,後者向前者提供信息,以推動製定更加有效的決策。該書提供了大多數公司都具有的42個信息“甜點”(即決策領域)。這些決策領域的架構是高度靈活的,能根據具體情況決定如何最好地設計和開發特定的信息“甜點”。

此外,屬于何種行業對決策領域的數量和定義也是一個關鍵因素。《績效管理》採納了普通的製造業模型,因為它是最為普遍的並且已經得到了大家的廣泛認可。這42個決策領域涉及公司的八大職能,即財務、市場行銷、銷售、客戶服務、產品開發、運營、人力資源、信息技術,以及擔當統領作用的高級管理層。

信息技術方面,有五個決策領域為IT部門提供了幫助推動公司整體價值的見解及實例。它們分別是業務價值圖、IT資產管理、項目/軟體開發生命周期(SDLC)管理、IT供應商管理和IT合規性管理。這五個決策領域序列提供了一個合乎邏輯、迭代的分析和運行流程。流程的起點和終點——IT部門從何處著手,以及如何推動業務價值——為優先事項和製定彌合差距的規劃奠定基礎。您需要詳細了解IT資產單獨運作及聯合運作時的效率情況,從而使它們能夠更加有效的運作。為了最佳化現有資產或增加新資產,您需要緊密監控項目和管理供應商。最後,您還需要可視化地了解許多“活動部分”,以確保您符合業務目標及法規,從而降低風險。

管理模式

通過對國內企業績效管理現狀的調查和研究,我國企業績效管理可以總結為以下幾種典型模式。

1、“德能勤績”式

“德能勤績”等方面的考核具有非常悠久的歷史,曾一度被國有企業和事業單位在年終考評中普遍採用,目前仍然有不少企業還在沿用這種思路。

“德能勤績”式的本質特征是:業績方面考核指標相對“德”“能”“勤”方面比較少;大多情況下考核指標的核心要素並不齊備,沒有評價標準,更談不上設定績效目標。本文借用“德能勤績”的概念,就是因為這類考核實質是沒有“明確定義、準確衡量、評價有效”的關鍵業績考核指標。從某市煙草專賣局(公司)對執法監督員的工作績效考核表可以看出,任何一項指標都沒有評價標準,考評者打分沒有評價依據。

“德能勤績”式除了上述典型特征外,往往還具備如下特點:

很多企業是初始嘗試績效管理,績效管理的重點往往放在績效考核上;

沒有部門考核的概念,對部門負責人的考核等同對部門的考核,沒有部門考核與部門負責人考核的明確區分;

考核內容更像是對工作要求的說明,這些內容一般來源于公司倡導的價值觀、規章製度、崗位職責等;

績效考核指標比較簡單粗放,大多數考核指標可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位,缺少關鍵業績考核指標;

l績效考核不能實現績效管理的戰略目標導向。

對于剛剛起步發展的企業,通常基礎管理水準不是很高,績效管理工作沒有太多經驗,在這種情況下,“德能勤績”式績效管理是有其積極作用的。這種方式對加強基礎工作管理水準,增強員工責任意識,督促員工完成崗位工作有積極的促進作用。但“德能勤績”式績效管理是簡單粗放的績效管理,對組織和個人績效提升作用有限,雖然表面上看來易于操作,其實績效考核過程隨意性很大。企業發展後,隨著公司基礎管理水準的提高,公司績效管理將對精細性、科學性提出更高要求,“德能勤績”式績效管理就不符合企業實際情況了。

2、“檢查評比”式

國內目前績效管理實踐中“檢查評比”式還是比較常見的,採用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎管理水準相對較高,公司決策領導對績效管理工作比較重視,績效管理已經進行了初步的探索實踐,已經積累了一些經驗教訓,但對績效管理的認識在某些方面還存在問題,績效管理的公平目標、激勵作用不能充分發揮,績效管理戰略導向作用不能得到實現。

“檢查評比”式典型特征是:按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準,考核項目眾多,單項指標所佔權重很小;評價標準多為扣分項,很少有加分項;考核項目眾多,考核信息來源是個重要問題,除非個別定量指標外,絕大多數考核指標信息來自抽查檢查;大多數情況下,公司組成考察組,對下屬單位逐一進行監督檢查,頗有檢查評比的味道,不能體現對關鍵業績方面的考核。

“檢查評比”式考核對提高工作效率和質量是有很大作用的,通過定期不定期的檢查考核,員工會感受到壓力,自然會在工作要求及標準方面盡力按著公司要求去做,對提高業務能力和管理水準有其積極意義。

這種模式的考核,有兩個重大缺陷:一是績效考核結果沒有效度,也就是說考核結果好的不一定就是對組織貢獻最大的,績效水準低的不一定考核結果差,這樣自然製約著公平目標和激勵作用的實現;二是由于考核項目眾多,缺乏重點,實現不了績效管理的導向作用,員工會感到沒有發展目標和方向,缺乏成就感。

考核沒有效度以及不能實現戰略導向作用大致有以下幾個方面的原因:

第一、由于考核項目眾多,員工感覺不到組織發展方向和期望的行為是什麽,同時由于每項指標所佔權重很小,因而即使很重要的指標,員工也不會過于在意;

第二、考核操作實施過程中,檢查抽查是普遍採用的方式。對于檢查抽查中發現的問題,被考核者往往不從自身工作本身找原因,而往往認為自己倒酶而堅持認為別人考核成績好,是因為別人運氣好存在的問題沒有被發現,被考核者從心裏就不會接受這樣的考核結果;

第三、考核者對被考核者工作的認識和理解往往存在偏差,這樣會導致績效考核出現“無意識誤差”;另外考核者往往不是被考核者的直線上級,不必對被考核者業績負責,會導致績效考核的隨意性,這樣會導致績效考核出現“有意識誤差”,這兩種情況都會引起績效考核者的公平公正性受到質疑。

3、 “共同參與”式

在績效管理實踐中,“共同參與”式績效管理在國有企業和事業單位中比較常見,這些組織顯著特征是崇尚團隊精神,公司變革動力不足,公司領導往往從穩定發展角度看問題,不願冒太大風險。“共同參與”式績效管理有三個顯著特征:一是績效考核指標比較寬泛,缺少定量硬性指標,這給考核者留出很大餘地;二是崇尚360度考核,上級、下級、平級和自我都要進行評價,而且自我評價往往佔有比較大的權重;三是績效考核結果與薪酬發放聯系不緊密,績效考核工作不會得到大家的極力抵製。

“共同參與”式績效管理對提高工作質量,對團隊精神的養成是有積極作用的,可以維系組織穩定的協作關系,約束個人的不良行為,督促個人完成各自任務以便團隊整體工作的完成。在以績效提升為主要目標,團隊協作為主要特征的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用範圍,如果採用不當會帶來嚴重負面效果,主要表現在:

第一、大部分考核指標不需要過多的考核信息,一般被考核者根據自己的印象就能打分,考核隨意性較大,人情分現象嚴重,容易出現“有意識的誤差”和“無意識的誤差”;

第二、在自我評價佔有太大的份量的情況下,由人的本性決定,在涉及個人利益關系的情況下,個人對自己的評價不可能公正客觀,“吃虧”的往往是“實在”人;

第三、這種評價一般與薪酬聯系不太緊密,薪酬的激勵作用有限;

第四、表面和諧氛圍,實則是對創新能力的扼殺,這對創新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結果是,最有思想、最有潛力的員工要麽被迫離開組織,要麽被組織同化不再富有創造力。

4、“自我管理”式

“自我管理”式是世界一流企業推崇的管理方式,這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持“Y”理論:認為員工視工作如休息、娛樂一般自然;如果員工對某些工作做出承諾,他們會進行自我指導和自我控製,以完成任務;一般而言,每個人不僅能夠承擔責任,而且會主動尋求承擔責任;絕大多數人都具備做出正確決策的能力,而不僅僅管理者才具備這一能力。

“自我管理”式顯著特征是:通過製定激勵性的目標,讓員工自己為目標的達成負責;上級賦予下屬足夠的權利,一般很少幹預下屬的工作;很少進行過程控製考核,大都註重最終結果;崇尚“能者多勞”的思想,充分重視對人的激勵作用,績效考核結果除了與薪酬掛鉤外,績效考核結果還決定著與員工崗位升遷或降職。

“自我管理”式績效管理激勵效應較強,能充分調動人的主動積極性,能激發有關人員盡最大努力去完成目標,對提高公司效益是有好處的,但這種模式應註意適用條件,如果適用條件不具備,可能會發生嚴重的問題和後果,不能保證個人目標和組織目標的實現。“自我管理”式績效管理有如下特點:

第一,由于“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設,在中國社會目前發展水準情況下,如果缺乏有效監督檢查,期望員工通過自我管理來實現個人目標有時是不現實的。因為有的員工自製能力差,不能有效約束自己,如果不實行嚴格管理將不能達成其個人目標;

第二,“自我管理”式績效管理缺乏過程控製環節,對目標達成情況不能及時監控,不能及時發現隱患和危險,等發現問題時可能已經太遲,沒有挽回餘地了,因此可能會給組織帶來較大損失;

第三,績效輔導實施環節工作比較薄弱,上級領導往往不能及時對被考核者進行績效輔導,也不能及時給與下屬資源上的支持,因此績效管理提升空間有限;

第四,被考核者通常小集體意識嚴重,不能站在公司全局角度看問題,被考核者績效目標與組織目標往往不一致,不能保證公司戰略發展目標的實現。

系統特點

績效管理對于企業發展非常重要,有效的績效管理能激發員工的工作潛能、使組織運轉通暢、促進組織長短期目標的完成;無效的績效管理會帶來很多問題:例如缺乏績效溝通輔導和績效反饋的績效管理可能帶來考核者和被考核者的對立情緒,進而影響團隊合作熱情,降低組織績效;和企業發展階段以及管理現狀不相適應的考核方法不僅不能提高組織的績效,可能會成為各級管理者的負擔,浪費大量時間和資源;不公平的考核結果影響管理者的可信度,挫傷員工的積極性。因此有效的績效管理解決問題,促使績效提升,糟糕的績效管理產生問題,降低組織績效。

在現實中,前面所提到的幾種績效管理模式都有廣泛的套用,對企業績效提升都會起到一定的促進作用,但總的來說,這幾種績效管理模式都有其適用的條件,要和企業發展階段相適應,如果使用不當會帶來嚴重問題。

目前我國改革開放已經進入第30個年頭,中國企業管理效率和管理水準都得到極大的提高,以績效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個企業的重視,一些先進管理思想和方法不斷融合到企業的管理實踐中,很多優秀企業不斷對績效管理進行探索和實踐,積累了適合企業發展要求的績效管理工具和方法,績效管理對組織和個人績效提升起到了重要的作用,這些優秀的績效系統都具備以下基本特征:

1、 績效管理發生作用的機製是,通過恰當的激勵機製,激發員工主動性、積極性以充分利用組織的內部資源和提高員工能力貭素,最大限度的提高個人績效,從而促進部門和組織績效提升;

2、建立激勵機製要考慮企業員工成熟度,正激勵和負激勵要平衡使用,不能走極端。隻有負激勵沒有正激勵是不能調動員工積極性的,隻有正激勵缺乏負激勵的製度安排在中國目前條件下也要慎重使用;另一方面,激勵內容要符合員工的真正需求,在目前條件下,對大多數企業而言,以物質需求為主要內容的低層次需求對員工來說還是非常重要的,在滿足員工低層次需求同時,不能輕視高層次需求對于某些員工的作用,因此設計激勵內容的時候要充分考慮社會發展現狀以及員工個體實際需求特征;

3、績效管理體系是站在公司戰略發展的角度來設計的,績效管理不僅促進了組織和個人績效的提升,同時績效管理能實現公司發展戰略導向,能使個人目標、部門目標和組織目標保持高度一致;

4、績效管理體系是站在提高組織和個人績效的角度來設計的,績效考核工作僅僅是績效管理工作中的一個環節,績效計畫製定、績效輔導溝通、績效結果套用等方面都是績效管理工作的重要環節;

5、系統的績效管理需要具備一定的前提條件,企業的基礎管理水準相對較高,公司企業文化比較健康、公司發展戰略比較清晰、組織結構適應公司發展戰略、崗位責權明晰、薪酬體系能實現公平目標和激勵作用、公司預算核算體系完備;

6、 系統的績效管理需要公司具備較強的執行力,公司決策領導對績效管理有一定的認識,註重績效輔導和溝通環節;

7、 績效考核註重結果考核和過程控製的平衡,對過程控製有實質有效辦法,有相對科學的方法來設定組織的績效目標,能得到員工的理解和接受;

8、 績效管理註重管理者和員工的互動和責任共擔,建立有效的激勵機製激發員工提高工作積極主動性,鼓勵員工自我培養開發提高能力貭素,進而提升個人和組織績效;

9、 體現以人為本的思想,體現對人的尊重,鼓勵創新,保持組織活力,使員工和組織得到同步成長。

四個理念

1、調動員工積極性,不要控製員工

2、重要的是管理者的能力,而不是使用何種工具

3、註重溝通和共識

4、抱定持續改善的信念

八大誤區

對績效管理的錯誤認識是企業績效管理效果不佳的最根本原因,也是最難突破的障礙,企業管理者對績效管理往往存在如下的誤解甚至是錯誤認識:

1、績效管理是人力資源部門的事情,與業務部門無關

在企業績效管理實踐中,有很多這樣的事例,公司領導對績效管理工作很重視,人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作,但各部門領導和員工對績效管理認識不夠,總認為績效管理是人力資源部或人事部門的事情。有的業務部門經理認為填寫績效考核表格會影響正常業務工作;作為直線領導不想參與對下屬的業績評價,認為自己評價有失公正;總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下,某些部門尤其是業務部門會對績效考核消極應付,如果公司執行力不夠強的話,業務部門的績效考核往往首先流產。

認為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點的人不在少數,甚至某些公司決策領導都這麽認為。那麽這種認識深層次的原因是什麽呢,其實這和公司的發展階段以及員工的能力貭素有關。首先,在企業規模不是很大的情況下,業務人員在公司具有舉足輕重的地位,無論在收入上還是在地位上,業務人員比職能人員受到更多的重視,業務人員總認為績效管理是虛的東西,因此績效管理得不到業務人員的重視;其次,做業務出身的業務部門經理,往往習慣了簡單粗放的管理方式,對定期蒐集考核資料信息,填寫績效考核表格等工作會非常厭煩,同時由于還沒有看到績效管理帶來的好處,因此會極力抵製績效考核工作;第三,往往業務部門領導對管理之責認識不到位,事實上業務部門領導從本質講,應該將更多精力放在管理上而不是具體業務運作上,應該更好的激勵輔導下屬運作業務,而不是自己親力親為,管理的基本職能是計畫、組織、領導、控製,這在績效管理迴圈各個環節都會得到體現。

正確的認識應該是:人力資源部門隻是績效管理的組織協調部門,各級管理人員才是績效管理的主角,各級管理人員既是績效管理的對象(被考核者),又是其下屬績效管理的責任人(考核者)。

如何改變員工存在的上述認識呢?首先要進行思想灌輸,使他們改變大業務員的思維定勢,認識到管理的重要性;第二要對管理者進行管理尤其是績效管理有關工具、方法和技巧的培訓,提高管理者能力貭素和企業管理水準;第三,從企業文化建設入手,加強公司的執行力,隻要公司決策領導大力推進,相信各級管理者和員工會逐漸接受績效管理,隨著績效管理的深入推進,各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處,那麽績效管理就會得到各級管理者和員工重視。

2、績效管理就是績效考核,績效考核就是挑員工毛病

很多公司啓動績效管理項目的時候,對績效管理並沒有清楚的認識,認為績效管理就是績效考核,把績效考核作為約束控製員工的手段,通過績效考核給員工增加壓力,績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業盲目採用末位淘汰製,如果公司企業文化、業務特點和管理水準並不支持採用這種方法,績效考核自然會得到員工的抵製。

事實上,績效管理和績效考核是不同的,績效考核隻是績效管理的一個環節。績效管理是一個完整的迴圈,由績效計畫製定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果套用等幾個環節構成。績效管理的目的不是為了發績效工資和獎金,不是為了漲工資,這都是手段,績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效,保證企業發展目標的實現。績效考核是為了正確評估組織或個人的績效,以便有效進行激勵,是績效管理最重要的一個環節。 績效管理如果取得成效,上述四個環節的工作都要做好,否則就不會達到績效提升的效果。

如何改變績效管理就是績效考核、績效考核就是挑毛病的錯誤認識呢?

首先要使員工認識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核,並不會損害各級管理者和員工的利益,相反會促進個人能力貭素的提高,這在日益激烈的職場競爭中是非常關鍵的。其實,任何組織並不會因為沒有績效考核而不淘汰員工,沒有績效考核並不意味著是鐵飯碗。績效考核是一個非常有效的主管與下屬交流溝通媒介,在績效管理過程中員工會得到主管的輔導和支持,績效考核結果反饋使下屬知道自己的缺點和不足,從而個人能力貭素和業務水準都會得到提高。

其次,還是要加強對各級管理者有關績效管理工具、方法和技巧的培訓,使績效計畫製定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果套用等環節工作落到實處。

3、重考核,忽視績效計畫製定環節的工作

績效管理實施過程中,很多管理者對績效考核工作比較重視,但對績效計畫製定環節重視不夠,這是初次嘗試績效管理的企業經常遇到的問題。績效計畫是領導和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什麽樣的標準進行充分討論,形成契約的過程。績效計畫有哪些作用呢?

第一、績效計畫提供了對組織和員工進行績效考核的依據。

績效管理是由績效計畫製定、績效輔導實施、績效考核評價、績效考核面談等環節組織的一個系統,製定切實可行的績效計畫,是績效管理的第一步,也是最重要的一個環節。製定了績效計畫,考核期末就可以根據由員工本人參與製定並做出承諾的績效計畫進行考核。對于出色完成績效計畫的組織和個人,績效考核會取得優異評價並會獲得獎勵,對于沒有完成績效計畫的組織和個人,上級領導應幫助下屬分析沒有完成績效計畫的原因並幫助下屬製定績效改進計畫。

第二、科學合理的績效計畫保證組織、部門目標的貫徹實施

個人的績效計畫、部門的績效計畫、組織的績效計畫是依賴和支持關系。一方面,個人的績效計畫支持部門的績效計畫,部門的績效計畫支持組織整體的績效計畫;另一方面,組織績效計畫的實現依賴于部門績效計畫的實現,部門績效計畫的實現依賴于個人績效計畫的實現。在製定組織、部門和個人績效計畫過程中,通過協調各方面的資源,使資源向對組織目標實現起瓶頸製約作用的地方傾斜,促使部門和個人績效計畫的實現,從而保證組織目標的實現。

第三、績效計畫為員工提供努力的方向和目標

績效計畫包含績效考核指標及權重、績效目標以及評價標準等方面。這對部門和個人的工作提出了具體明確的要求和期望,同時明確表達了部門和員工在哪些方面取得成就會獲得組織的獎勵。一般情況下,部門和員工會選擇組織期望的方向去努力。

在製定績效計畫過程中,確定績效目標是最核心的步驟,如何科學合理的製定績效目標對績效管理的成功實施具有重要的意義。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計畫製定的不合理,如果有的員工績效目標定的太高,無論如何努力,都完不成目標,有的員工績效目標定的比較低,很容易就完成了目標,這種事實上的內部不公平,會對員工的積極性造成很大的影響;另一方面,績效目標定的過高或過低,會降低薪酬的激勵效應,達不到激發員工積極性的目的。績效目標製定合理可行是非常關鍵的,科學合理的製定績效計畫是績效管理能夠取得成功的關鍵環節。

4、輕視和忽略績效輔導溝通的作用

績效管理強調管理者和員工的互動,強調管理者和員工形成利益共同體,因此管理者和員工會為績效計畫的實現而共同努力。績效輔導是指績效計畫執行者的直接上級及其他相關人員為幫助執行者完成績效計畫,通過溝通、交流或提供機會,給執行者以指示、指導、培訓、支持、監督、糾偏、鼓勵等幫助的行為。績效輔導溝通的必要性在于:

第一、管理者需要掌握員工工作進展狀況,提高員工的工作績效

第二、員工需要管理者對工作進行評價和輔導支持

第三、必要時對績效計畫進行調整

5、過于追求量化指標,輕視過程考核,否認主觀因素在績效考核中的積極作用

定量指標在績效考核指標體系中佔有重要的地位,在保證績效考核結果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標並不意味著考核結果必然是公正公平,考核結果公正公平不一定需要全部是定量指標。要求考核指標全部量化的管理者,在某種程度上是不稱職的,表明其沒有正確評價下屬工作狀況的能力。

在企業績效管理實踐中,很多管理者希望所有考核指標結果都能按公式計算出來,實際上這是不現實的,某種意義上是管理者回避了問題,也是管理者的一種偷懶行為。績效考核不是績效統計,一定要發揮考評人的主觀能動性,根據實際情況的變化,對績效被考核者做出客觀公正的評價。

為什麽不能全部依靠定量指標呢?因為一個有效的定量評價指標必須要滿足以下幾個前提,任何一個前提不存在,定量指標考核的公平公正性就受到質疑。而在企業績效管理實踐中,並不是所有的考核指標都滿足以下的條件。

第一、定量考核指標一定要符合公司發展戰略導向;如果定量考核指標不符合公司發展戰略目標,那麽一定會產生南轅北轍的效果;很多公司對人力資源部考核指標都有一個關鍵人才流失率,而且這個指標定義非常清楚科學,對于什麽是“關鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規定。這樣一個指標考核人力資源部門是有問題的,關鍵崗位人員流失的原因是多方面的,下定決心要走的“人才”留下來對公司也不會有什麽重大貢獻。考核關鍵崗位人員“流失率”不如考核關鍵崗位人員“滿足率”更適合。

第二、定量考核指標績效目標製定要科學合理,能考慮內部條件、外部環境等多方面因素。如果目標製定不合理,沒有充分考慮各種因素條件,會造成更大的不公平。在企業績效管理實踐中,很多公司績效考核最終不能堅持下來最關鍵的原因就是沒有實質辦法將績效目標製定的公平公正。

第三、定量指標可以明確定義、精確衡量,資料信息準確可靠並且獲取成本有限。事實上,有眾多會計準則約束的財務報告資料尚有很多“處理”空間,那麽很多定量資料的可靠性、有效性的確會受到質疑。

第四、定量考核指標績效目標的完成不會降低工作質量,否則會有非常嚴重的負面效果。以工作質量降低來滿足工作數量要求對組織的損害是長期的和深遠的。

很多公司對人力資源部門的考核指標有“培訓工作完成及時率”,實踐過這個指標的人力資源管理者應該知道,不會有哪個公司人力資源部門完不成這樣的考核指標。事實上,這種考核指標的完成有時是以工作質量的降低做為代價的:本來培訓的條件不具備,但先培訓完了再說吧,培訓的必要性和效果都會受到影響。

既然定量指標的運用需要一定條件,那麽就應該發揮過程指標在考核中的重要作用,應該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用。事實上,沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況,任何一個稱職的領導都非常清楚下屬工作績效狀況,因此用過于復雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。

6、忽略績效考核導向作用

績效管理取得成效最重要的一點是實現績效考核與薪酬激勵的公平公正性,隻有公平公正才能使人信服,才能促進個人和組織的績效提升。但追求績效考核公平公正性應以實現績效考核的戰略導向為前提。筆者曾向某部門經理詢問:“您能不能對下屬工作績效進行有效區分,哪個績效優秀哪個需要改進?”對于這個問題他感到非常困惑,他說:“有的工作很努力,但基礎不是很好,工作效果一般;有的在業務方面大膽開創,但有時細節工作不到位;有的工作成績平平,但電腦使用有特長,因此如果真要選擇一個優秀的的確非常困難。”

事實上這位經理的感受具有代表性,作為經理在對待績效考核工作態度上是非常認真的,但對績效管理的認識還存在差距。事實上,績效考核要體現戰略導向,在一定期間符合公司發展戰略導向的行為就該受到獎勵。如果公司本期對業務開拓創新有更大的要求,那麽開拓創新的行為就該受到鼓勵;如果公司業務發展壓力較大,那麽業務出色的員工更該受到激勵。因此績效管理要考慮戰略導向,績效管理目的是為了提升績效。

績效管理實踐中還有一種普遍現象,就是盡量追求考核指標的全面和完整,考核指標涵蓋了這個崗位幾乎所有的工作,事無巨細都詳細說明考核要求和標準。表1-1是某製造業集團公司對下屬公司能源方面的監督考核指標,考核指標多達60多項,很多項指標分值為1分甚至0.5分,最高的也不過5分,這樣的考核指標不能突出重點,因此無法體現戰略導向。尤其嚴重的是即使最重要的一個指標,“集團公司安排的節能改造項目”沒有如期完成也隻不過減掉5分而已,該子公司仍然還可能獲得90以上評分,最核心的工作都沒完成竟然還有機會評價90分以上,這樣的績效考核會有效果嗎?過分追求指標的全面完整必然會沖淡最核心關鍵業績指標的權重,使績效考核的導向作用大大弱化。

7、績效考核過于註重結果而忽略過程控製

公平公正的進行考核以便對業績優異者進行激勵是績效考核非常重要的一個方面,但績效考核絕不隻是最終的秋後算賬,通過過程考核對績效計畫執行環節進行有效監督控製,及時發現存在的問題避免更大損失的發生是績效考核的重要方面。

8、對推行績效管理效果抱有不切實際的幻想,不能持之以恆

績效管理是一個逐步完善的過程,績效管理取得成效與企業基礎管理水準有很大關系,而企業基礎管理水準不是短期就能快速提高的,因此企業推行績效管理不可能解決所有問題,不要對績效管理給與過高期望。

很多企業推行績效管理不了了之,就是因為企業領導急功近利,希望通過績效管理迅速改變企業現狀,這樣的目的短期是不會達到的。

績效管理對企業會產生深遠的影響,但這種影響是緩慢的。績效管理影響著企業各級管理者和員工的經營理念,同時績效管理對于促進和激勵員工改進工作方法提高績效有很大促進作用,但這些改變都是逐漸的,不是一蹴而就的。績效管理隻要堅持就會有成效,績效管理的效果是逐步顯現的。

推行績效管理是企業發展的必然,隻要正確對待績效管理的作用,從企業實際情況出發扎扎實實推進績效管理工作,組織和個人的績效就會逐步提升,企業競爭力最終會得到提高。

管理流程

1、製訂考核計畫

1)明確考核的目的和對象。

績效管理

2)選擇考核內容和方法。

3)確定考核時間

2、進行技術準備

績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。

3、選拔考核人員

在選擇考核人員時,應考慮的兩方面因素:

通過培訓,可以使考核人員掌握考核原則,熟悉考核標準,掌握考核方法,克服常見偏差。 在挑選人員時,按照上面所述的兩方面因素要求,通常考慮的各種考核人選。

4、收集資料信息

收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的製度,並採取各種有效的方法來達到。

5、做出分析評價

1)確定單項的等級和分值。

2)對同一項目各考核來源的結果綜合。

3)對不同項目考核結果的綜合。

績效溝通

績效管理溝通主要是指組織者、考核者、被考核者他們之間溝通。根據績效管理迴圈,將績效溝通分為三個溝通過程:績效計畫溝通、績效實施溝通和績效結果溝通。

一、績效計畫溝通

績效計畫溝通主要是指在績效管理實施前的培訓過程、績效指標體系的建立、目標值的確定過程的溝通。其實,績效管理知識的培訓過程也是溝通過程,在培訓中,培訓者將績效管理的知識講給大家聽,在講的過程聽取學員的意見等。通過這種方式,把績效管理的知識傳授給大家。績效指標體系的建立以及目標值的確定等更是離不開溝通,在這個過程中主要有三種方式,一是從上向下溝通,二是從下往上溝通,三是混合時溝通。在指標的設定時,應該從上往下溝通,因為,績效指標體系是從公司的戰略分解與員工崗位職責相結合來確定的。在績效指標體系的目標的確定過程建議採用混合式的溝通,因為,目標值的確定是雙向過程,目標不能定得太高或太低,太高沒有激勵,太低沒有實施價值,這就需要考核者與被考核者之間充分地溝通,通過充分地溝通,是被考核知道自己的考核指標和目標,便于他們完成目標。這個溝通過程主要涉及組織者、考核者和被考核三者之間的溝通。

二、績效實施溝通

績效實施溝通主要是指在績效管理過程中,績效輔導和績效考核過程中的溝通。這個過程主要是考核者與被考核者之間的溝通。

三、績效結果溝通

績效結果溝通主要是指績效結果的套用以及績效反饋的溝通,這個溝通過程是績效溝通的重點,因為,績效考核最終目的是提高公司和員工的業績和不斷迴圈地改進和提高。要做到這些,溝通就不可少了。績效結果套用的溝通是讓員工明白,要對自己過去的行為和結果負責,引導員工正確的思維。對績效反饋的溝通,這是很重要的,反饋的手段就是溝通,通過溝通幫助員工查找產生良好績效和不良績效的原因,並製定改進的措施和方法。這個溝通過程也主要是考核者或管理者與被考核者之間的溝通。

管理目的

1. 實現企業的戰略發展目標,並且能隨需而變。2. 在實現企業目標的原則下,平衡各項業務發展。

績效管理

3. 對于執行業務的員工,分別給予公平合理的執行力評價(績效考核)。

4. 從《績效考核》的結果,進行績效分析,找出企業的弱點與優勢。

5. 通過《績效溝通》的手段,解決員工執行力的障礙,並加以排除。

6. 定期召開《績效管理會議》,檢討製度上的缺陷、操作的缺點、相關事項的改進。

7. 採取PDCA的迴圈方式,不斷完善績效管理體系運作。

體系內容

1、績效管理組織及職責;

2、績效管理系統;

3、績效考評方法及流程;

4、績效管理工具;

5、績效結果套用;

6、關註團隊績效提升。

7、績效管理改進及保障製度。

中國績相關

1、缺乏戰略指引與文化支撐,考核過程一盤散沙

2、職位分析不到位,考核跟著感覺走

3、盲目追求指標量化,時髦方法華而不實

4、反饋機製不健全,難以奏響共鳴曲

5、相關領導不支持,HR部門孤掌難鳴

6、相關措施不匹配,管理方案被迫流產

績效考核

績效考核的套用

績效考核的套用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中,是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時,一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資,績效工資正是通過績效予以體現,而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上,否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

績效考核的概念

績效考核是一項系統工程,涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容,其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強,其實質是做到人盡其才,使人力資源作用發揮到極致。

明確這個概念,可以明確績效考核的目的及重點。企業製定了戰略發展的目標,為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上,也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。

績效考核:收集、分析、傳遞有關個人在其工作崗位上的工作行為、表現和工作結果等方面信息的過程。

績效考核是檢測產品結果和顧客需求的滿意程度。

國內許多企業實行的績效考核,其實隻是績效管理中的一個環節。完整的績效管理應當是一個迴圈流程,包括績效目標製訂、績效輔導、績效考核和績效激勵等內容。兩者最大的不同在于,績效考核是在年底對過去績效情況的回顧,甚至有些公司是到了年底才匆忙製訂了考核的標準、條款和權重,"針對的是點";而績效管理則是向前看,側重過程,通常需要一年時間完成整個流程。

有新觀點認為:績效考核是計算企業的合力的過程。通過一定的手段衡量出哪些因素推動企業發展,哪些因素製約企業發展。從而找到平衡點,以達到企業和諧發展的目的。

績效考評的方式

1.按考評時間分類 :可分為日常考評與定期考評。

(1)日常考評。指對被考評者的出勤情況、產量和質量實績、平時的工作行為所作的經常性考評;

(2) 定期考評。指按照一定的固定周期所進行的考評,如年度考評、季度考評等。

2.按考評主體分類 :可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。 即“360度考評方法”。

(1)主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評,由于考評的主體是主管領導,所以能較準確地反映被考評者的實際狀況,也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產生考評偏差。

(2)自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現所作的評價。這種方式透明度較高,有利于被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。但最大的問題是有“傾高”現象存在。

(3)同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現了考評的民主性、但考評結果往往受被考評者的人際關系的影響。

(4)下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領導的考評。一般選擇一些有代表性的員工,用比較直接的方法,如直接打分法等進行考評,考評結果可以公開或不公開。

(5)顧客考評。許多企業把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下,顧客常常是唯一能夠在工作現場觀察員工績效的人,此時,他們就成了最好的績效信息來源。

3.按考評結果的表現形式分類 :可分為定性考評與定量考評。

(1)定性考評的結果表現為對某人工作評價的文字描述,或對員工之間評價高低的相對次序以優、良、中、及、差等形式表示;

(2)定量考評的結果則以分值或系數等數量形式表示。

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