績效工資

績效工資

績效工資分為廣義績效工資和狹義績效工資,廣義績效工資又稱績效加薪獎勵工資(Merit pay)或與評估掛鉤的工資。

用馬克思的三種勞動論來說,績效工資主要是根據員工的第三種勞動即凝固勞動來支付工資,是典型的以成果論英雄,以實際的、最終的勞動成果確定員工薪酬的工資製度。主要有計件工資製、傭金製等形式。績效工資從本義上說,應是根據工作成績和勞動效率。但在實踐中,由于績效的定量不易操作,所以除了計件工資和傭金製外,更多是指依據僱員績效而增發的獎勵性工資。績效工資製度的前身是計件工資,但它不是簡單意義上的工資與產品數量掛鉤的工資形式,而是建立在科學的工資標準管理程式基礎上的工資體系。

績效工資製可以提高工作績效,若使它能更好發揮作用,僱主必須確信能有效地對工作績效進行評估。傳統的績效工資製通常是個人績效,對員工績效增加認可的形式通常是在每年規定的時間內提高基本薪資

績效工資是以對員工績效的有效考核為基礎,實現將工資與考核結果相掛鉤的工資製度,它的理論基礎就是"以績取酬"。企業利用績效工資對員工進行調控,以刺激員工的行為,通過對績優者和績劣者收人的調節,鼓勵員工追求符合企業要求的行為,激發每個員工的積極性,努力實現企業目標

  • 中文名稱
    績效工資
  • 外文名稱
    Performance related pay
  • 分類
    廣義績效工資和狹義績效工資
  • 英文簡稱
    PRP
  • 基本特征
    將僱員的薪酬收入與個人業績掛鉤
  • 類型
    概念

​基本概念

績效工資(英文:Performance related pay,簡稱PRP)

用馬克思的三種勞動論來說,績效工資主要是根據員工的第三種勞動即凝固勞動來支付工資,是典型的以成果論英雄,以實際的、最終的勞動成果確定員工薪酬的工資製度。主要有計件工資製、傭金製等形式。績效工資從本義上說,應是根據工作成績和勞動效率。但在實踐中,由于績效的定量不易操作,所以除了計件工資和傭金製外,更多是指依據僱員績效而增發的獎勵性工資。績效工資製度的前身是計件工資,但它不是簡單意義上的工資與產品數量掛鉤的工資形式,而是建立在科學的工資標準和管理程式基礎上的工資體系。它的基本特征是將僱員的薪酬收入與個人業績掛鉤。業績是一個綜合的概念,比產品的數量和質量內涵更為寬泛,它不僅包括產品數量和質量,還包括僱員對企業其他貢獻。企業支付給僱員的業績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內容,但各自之間不是獨立的,而是有機的結合在一起。根據美國1991年《財富》雜志對 500家公司的排名,35%的企業實行了以績效為基礎的工資製度,而在10年以前,僅有7%的企業實行這種辦法。

績效工資

績效工資製可以提高工作績效,若使它能更好發揮作用

僱主必須確信能有效地對工作績效進行評估。傳統的績效工資製通常是個人績效,對員工績效增加認可的形式通常是在每年規定的時間內提高基本薪資。

績效工資績效工資

績效工資是以對員工績效的有效考核為基礎,實現將工資與考核結果相掛鉤的工資製度,它的理論基礎就是“以績取酬”。企業利用績效工資對員工進行調控,以刺激員工的行為,通過對績優者和績劣者收人的調節,鼓勵員工追求符合企業要求的行為,激發每個員工的積極性,努力實現企業目標。

基本特征

它的基本特征是將僱員的薪酬收入與個人業績掛鉤。業績是一個綜合的概念,比產品的數量和質量內涵更為寬泛,它不僅包括產品數量和質量,還包括僱員對企業其他貢獻。企業支付給僱員的業績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內容,但各自之間不是獨立的,而是有機的結合在一起,這體現了績效工資的綜合性特征。

績效工資績效工資 績效工資

與傳統工資製相比,績效工資製的主要特點;一是有利于僱員工資與可量化的業績掛鉤,將激勵機製融于企業目標和個人業績的聯系之中;二是有利于工資向業績優秀者傾斜,提高企業效率和節省工資成本;三是有利于突出團隊精神和企業形象,增大激勵力度和僱員的凝聚力。

績效工資體系的不完善之處和負面影響主要是:容易導致對績優者的獎勵有方,對績劣者約束欠缺的現象,而且在對績效優者獎勵幅度過大的情況下,容易造成一些僱員瞞報業績的行為,因此,對僱員業績的準確評估和有效監督是績效工資實施的關鍵。

基本原則

績效工資設計的基本原則是通過激勵個人提高績效促進組織的績效。即是通過績效工資傳達企業績效預期的信息,刺激企業中所有的員工來達到它的目的;使企業更關註結果或獨具特色的文化與價值觀;能促進高績效員工獲得高期望薪酬;保證薪酬因員工績效而不同。

主要優點

1.將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤,會鼓勵員工創造更多的效益,同時又不增加企業的固定成本。

2.嚴格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法,讓公司不斷改進員工的工作能力、工作方法,提高員工績效。

3.這種方法使績效好的員工得到了獎勵,同時也能獲取、保留績效好的員工。

4.當不景氣的時候,雖然沒有獎金了,但是由于工資成本較低,公司也可以不炒人、少炒人,讓員工有安全感,增加員工的忠誠度;當經濟復甦時,公司也有充足的人才儲備。

缺點方面

1.績效工資鼓勵員工之間的競爭,破壞員工之間的信任和團隊精神。員工之間會封鎖信息,保守經驗,甚至可能會爭奪客戶。對那些一定需要團隊合作才能有好的產出的企業,這種方法就不適用。

2.績效工資鼓勵員工追求高績效。如果員工的績效同組織(部門、公司)的利益不一致,就可能發生個人績效提高,組織的績效反而降低的情況,這時候這種方法就失去了價值。例如,銷售員為了達成交易,可能會對客戶做出很多免費服務承諾,公司為了兌現承諾可能會投入很高的成本。

3.員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。例如,保險公司的業務員,為了達成交易過度誇大保單價值。當被客戶識破後,有可能會要求退保,同時,保戶也會對保險公司產生不信任。再如醫生為了增加效益,可能會給病人開高額葯方,做不必要的昂貴檢查。這種做法有違醫院的宗旨,同時也會損害醫院的形象。

4.在行政事業單位中 ,績效工資是由單位領導發放,而還會使單位領導的權力更大,從而很可能導致單位領導更為嚴重的腐敗行為.

企業決策層在決定是否採納績效工資時,應該問的問題是:績效工資製度是否有違組織的宗旨?是否有利于實現企業的戰略目標?是否能提高企業的績效?隻要方案合適,績效工資確實能給企業帶來好處。

激勵作用

達成目標

績效考核本質上是一種過程管理,而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標,不斷督促員工實現、完成的過程,有效的績效考核能幫助企業達成目標。

挖掘問題

績效考核是一個不斷製訂計畫、執行、改正的PDCA迴圈過程,體現在整個績效管理環節,包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再製定目標的迴圈,這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。

分配利益

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的,員工的工資一般都會為兩個部分:固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核積分息息相關,所以一說起考核,員工的第一反應往往是績效工資的發放。

促進成長

績效考核的最終目的並不是單純地進行利益分配,而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題,找到差距進行提升,最後達到雙贏。

考核實施

目的

調動各級員工工作積極性,激勵員工持續改進工作,促進公司經營管理。

職責

各級管理者:負責擬訂下屬人員的考核指標和考核標準;負責對下屬人員的考核;確定績效考核系數和績效工資;指導下屬人員改進工作績效。

人力資源部:負責擬訂考核整體辦法,組織、指導和監控各部門完成各項考核工作;審核各部門考核結果,審核、匯總績效工資。

考核原則

1、客觀公正。定量考核與定性考核相結合,定量考核為主,定性考核為輔;

2、考核與績效工資及工資調整等掛鉤原則;

3、輔導改進原則。考核的最終目的是持續激勵員工提升工作績效,完成經營管理目標。每次考核期間和考核後,主管應及時向被考核者指出工作中的不足,幫助其改進績效。

考核內容

1、績效考核內容包括關鍵績效指標、主要崗位職責和專項目標任務。具體根據被考核者崗位工作性質和量化程度,設定每類考核權重。量化程度高的崗位,以關鍵績效指標為主,崗位職責和專項目標任務考核為輔;反之,以崗位職責和專項目標任務為主,關鍵績效指標為輔。另外,月度(周)工作計畫(報告),作為扣分項目列入每月考核。

2、 關鍵業績指標和專項目標任務的設定根據層層分解的原則,自上而下設定。考核內容與考核標準經考核雙方協商確定。

考核標準

5分工作績效始終超越本職位常規要求,通常具有下列表現:在規定的時間之前完成任務,完成任務的數量、質量等明顯超出規定的要求,得到來自客戶或上司的高度評價或表揚。通常都是很主動自覺地去完成,根本無需催促。

4分工作績效達到或超過本職位常規要求,通常具有下列表現:按照規定要求完成任務,經常在數量、質量上達到或超出規定的標準,能主動自覺地去完成,無需催促。被服務的對象是滿意的。

3分正常可接受,工作績效經常維持本職位常規要求,通常具有下列表現:基本上達到規定的時間、數量、質量等工作要求,基本沒有投訴現象,基本能主動自覺地開展各項工作,屬于基本滿意。

2分需改進,工作績效未達到本職位常規要求,通常具有下列表現:時有小的疏漏,有時在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準,有投訴現象(但不嚴重),經常需要他人的催促才能完成任務,屬于不太滿意。

1-0分不良,工作績效顯著低于常規本職位正常工作標準的要求,通常具有下列表現:工作中出現大的失誤,或在時間、數量、質量上常常達不到規定的工作標準,經常有投訴發生,屬于很不滿意。

實施意義

概述

績效工資這個概念並不是新東西。20世紀初期,上海灘的碼頭搬運工人是根據他們搬運的數量而領薪資的。在十八世紀的美國,農場中採摘橄欖的工人的收入是根據其採摘的橄欖的數量發放的。在現在社會裏,績效工資/獎金這個詞是廣義的,提成,獎金通常也包括在內。

意義

績效工資的意義是:

1、由于員工的績效的不同而導致其工資收入的不同的工資製度。是每一年都有的浮動薪酬。,但不是永久增加的固定薪酬。績效工資不是局限于流水線工人,可以使用于任何公司的任何崗位,包括銀行,會計師事務所律師事務所等等。

績效工資

2、其目的是找出和獎賞績效好的員工並且鼓勵每一個人都更加努力,以更好的方法去工作。

3、真正的績效工資是正規化的而不是想到的時候心血來潮給一些獎勵。

好處

實施績效工資的好處是顯而易見的:

1、由于將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤,因此,這種方法會鼓勵員工創造更多的效益,同時又不增加企業的固定成本。

2、嚴格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法,該方法讓公司不斷的改進員工工作能力、工作方法,提高員工的績效。

3、因為這種方法使績效好的員工得到了獎勵,所以這種方法同時也能獲取/保留績效好的員工。

4、當不景氣的時候,雖然沒有獎金了,但是由于工資成本較低,公司也可以不炒人/少炒人,這樣一方面,讓員工又安全感,增加員工的忠誠度;另一方面,當經濟復甦時,公司也有充足的人才儲備。

改進形式

1.每年一次結清績效工資的加薪總額;

2.把績效工資同個人和組織的績效相掛鉤。

影響效果

績效工資

1.績效工資要有具體的兌現日期並且要及時兌現,不能拖時間,例如,應該在每月的5日發的,就不要拖到6日,如果有特殊原因延遲的應該向員工解釋清楚。使得員工有清晰、具體的期望。公司向員工傳遞的信息是:績效工資製度是嚴格的做高績效的員工,你會及時得到回報。這樣的績效工資製度創造了高效員工得到回報的環境,成為塑造企業文化的動力。

2.在績效指標合理的前提之下,我們主張“績效工資/固定工資”的比例應該加大。例如,可以是100%,甚至150%,那時候,員工就會幹勁沖天,更加努力的為公司創造財富了。

3.整個公司的員工都要有績效工資,不能有些人(例如業務人員)有,有些人員沒有。應該讓員工明白公司中的任何一個人,隻要努力了,績效提升了,公司都會知道並且會獎勵該員工。員工的績效是公司所有員工如果隻有1%的利潤,也要分到每一個人。

4.在公司製定績效工資體系時要讓所有的員工都參與,參與的過程是一個很好的溝通和培訓的過程,也是讓公司和員工發現問題和樹立成功實施信心的過程。

專家認識

30年前,當我們仍在使用打字機、投資股市的家庭不足25%的時候,經濟學家揣測,通過“績效工資”(pay-for-performance)製度,員工將更加努力,並做出更好的決策。這一理論迅速在各公司董事會流行起來——尤其是因為它為首席執行官及和其他高管加薪提供了重要依據。獎金與績效掛鉤,成為美國企業的標準做法,在華爾街更是如此。

但是經濟學家們並未就此止步。我們現在知道,至少有四個原因,說明施行獎金和績效工資的做法存在風險。首先,很難判斷員工是否作出了正確決策,上司不掌握相同的信息,而決策結果要在多年後才會顯現。其次,績效薪酬吸引的正是那些願意冒更大風險的人,那些願意選擇穩定的高收入的人會選擇其它職業。第三,為了獲得高額薪酬,員工可能會操縱這種機製,違背機製建立者們的利益:正如面臨失業威脅的教師目標就是為了考試成績。最後、同時也最有害的一點是,績效薪酬可能對“內在滿足感”(intrinsic reward)產生擠出效應。例如,孩子因畫畫而獲得了一朵小紅花作為獎勵,隨後主動畫的畫就比以前少了。沒有獎勵為什麽還要畫畫呢?

但如果金錢獎勵行不通,那該如何呢?認同經濟學——研究動機的一種新思路——給出了答案。在運行良好的機構中,員工認同他們的工作和自己所在的機構。人們希望做好一項工作,是因為他們認為自己應該這麽做,同時也因為這是正確的做法。在有效運轉的機構中,員工和機構的目標是一致的。不存在什麽利益沖突,幾乎不需要採取績效工資製度。

認同經濟學還告訴我們,為何美國或其它地區的公眾會對華爾街獎金如此憤怒。我們中的大多數人都日出而作,做著自己的工作——大部分工作既非魅力非凡,也非薪酬豐厚。我們為出色完成工作感到自豪,並贊揚薩利·薩倫伯格(Sully Sullenberger)這樣的人——在哈德遜河將飛機迫降成功後,薩倫伯格兩次查看機艙是否有乘客仍未撤出,然後才最後一個撤離。他對此的解釋是:“我隻是在做我的工作。”(一個月後,他被降薪40%,養老金計畫被終止。)“911”事件中的紐約市消防員、(諾曼底登入時)突襲奧馬哈海灘的軍人,也隻是在做自己的工作。大多數人的工作不像他們那樣引人註目,也沒有那麽高的風險,但他們都是我們所敬佩的榜樣。那麽,我們要問的是,為什麽交易員和銀行家就需要巨額獎金和績效工資,來激勵他們做自己該做的工作呢?

高薪能夠吸引並留住有才華、能吃苦且具備專業技能的員工。但合理的薪酬不應與巨額獎金混為一談。認同經濟學認為,績效工資的做法昭示了不信任的存在。它告訴員工,僱主不相信他們會做正確的事。實際上,激勵措施必須得法才能奏效。(在任何情況下,都不存在關于獎金和股票期權的神奇法則。若不輔以良好的規劃,激勵機製決不會奏效。)

認同經濟學為我們提供了一種對于工作和酬勞的新思路。動機不應是操縱系統,而是去履行職責:比如駕駛飛機、突襲海灘、挺身救火等等。在金融業,這就是所謂受托責任。它是一種義務,一種服務客戶、為機構謀求更大利益的義務。

目前的美國法律忽略了根本的一點。不當行為和有利于公司、卻不符合客戶利益的決定,並沒有被視為對上述簡單原則的違背,而是被認為隻是未能遵守一系列迷宮般錯綜復雜的程式和規則而已。例如,根據《薩班斯-奧克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act),首席執行官必須證明,自己所在的機構嚴格遵循了會計程式。這樣的法律保證了會計師和律師市場的繁榮興旺。但是,程式——比如獎金計畫——是可以被操縱的。而且,獎金計畫之類的程式是不可能完全正確的。

隻顧自己、罔顧客戶的利益,就是未對機構盡責,未履行自己的受托責任。原則和責任聽上去十分崇高,且充滿理想主義色彩,但它們可以被學習、被遵從,並被加以製度化和法律化。在消防隊、工廠車間、手術室和學校,它們司空見慣。是該把華爾街與普通民眾一視同仁的時候了。否則,隻會帶來更大的風險。

製度完善

1.必須有精確測量業績的方法和手段;

2.至少從理論上能證明所採取的績效工資方案將對員工產生舉足輕重的影響;

3.必須清晰地表述績效工資與工資間的函式關系;

4.對績優員工能提供改善和提升的機會。

教育績效

由于實行績效工資的標準由各個學校自己把握,出現了標準上的巨大差異,往往同樣職稱和經驗的老師在同一個城市同一個區域的相鄰兩個學校績效工資收入上存在著巨大的差別。各個學校的績效工資雖然原則上由職代會通過,但是由于職代會組成絕大部分由二線的領導組成,一線教師所佔比例過低,導致各個學校不利于一線教師的績效方案紛紛通過,如果不通過領導就會各個擊破或者以調走工作等手段相要挾,分別找談話等方式逼迫老師們通過。各地出現的結果是領導的績效工資是普通教師績效工資的3-4倍,二線的績效工資遠遠大于一線教師的績效工資,一定程度上已經成了各種領導謀取私利的工具;並且很多地方教育局和進修學校等也從教師的績效工資中分刮一部分下來變成自己的福利。從各地實行績效工資的結果上看,一線教師反對聲佔了絕大多數,甚至部分學校出現了在體育館看球的,看圖書館的績效工資遠遠多于一線主科教師績效工資的情況,甚至一年也不來學校一次的內退人員不僅享有績效工資,而且遠遠多于一線的絕大多數教師的績效工資。由于績效標準由領導掌握,一定程度上績效工資也成了領導打壓職工的一個工具。

績效工資實行以來,從了解到的十幾個學校的情況上看,由于存在非常大的不合理因素導致的差距,績效工資的實行不僅沒有調動一線教師的積極性,反而導致了相當一部分教師的消極怠工,對績效工資的質疑和反對在一線教師中佔到了普遍的絕大多數。

有效推行

2009年第17期

建國以來,我國機關、事業單位的工資製度先後經歷了四次比較大的改革:1956年建立了等級工資製;1985年建立了以職務工資為主的結構工資製;1993年,機關工作人員實行以職務和級別為主的職級工資製,事業單位建立了五種不同類型、符合行業自身特點的分類工資製度,與國家機關的工資製度脫鉤,按照事業單位特點和經費來源的不同,對全額撥款、差額撥款、自收自支三種事業單位實行不同的管理辦法;2006年7月第四次改革機關事業單位工資製度,公務員實行國家統一的職務與級別相結合的工資製度,事業單位建立符合事業單位特點、體現崗位績效和分級分類管理的收入分配製度。

存在問題

按現行工資製度設計,事業單位的工資收入分為三部分,即崗位工資薪級工資和績效工資。其中崗位工資和薪級工資代替原來的固定工資和活工資,目前已經執行,而績效工資代替原來的各種津(補)貼和獎金,因分配辦法尚未出台,還沒有執行。

由于績效工資尚未兌現,事業單位在收入分配上仍然存在“吃大鍋飯”、“幹多幹少、幹好幹壞一個樣”的現象,工資製度改革預期的激勵作用還沒有得以實現,事業單位工作人員的積極性和創造性還沒有充分發揮出來。

推行製度

績效工資分配應堅持“按勞分配、效率優先、兼顧公平”的原則,嚴格程式,強化監督。

實行總量控製。事業單位的績效工資總量由當地規範的津補貼和上年度十二月份基本工資及保留的活工資組成,同級政府人事部門和財政部門核定後下達到單位,各單位隻能在核定的總量內,按規範的分配程式和要求進行分配。

完善分配程式。一是製定分配方案。分配方案涉及到每個工作人員的切身利益,必須廣泛征求工作人員意見,盡量做到公平合理。在製定方案時,要將工作目標、考核辦法及各崗位職責等進行細化和量化,並提到職代會上反復討論、修訂,確保方案的科學性和可操作性;要突出“責、權、利”相結合的原則,製定完善的考核細則;要層層簽訂責任書,將責任落實到人。此外,方案的製定必須考慮離退休人員的利益,離退休人員應參照機關離退休人員的標準執行。二是嚴格考核。方案順利實施的關鍵是加強內部考核,抓好責任追究,公平兌現獎懲;要成立考核領導小組進行嚴格考核;要及時公開考核製度、考核辦法、考核結果、運作程式等;要按月對工作績效進行評價打分,兌現績效工資;要認真分析考核方案中的合理性和可操作性,方案有缺陷的要及時討論修正。另外,還要做好工作人員的思想工作和解釋工作,從思想上進行疏導,化解局部矛盾,保證績效考核的正常運行。

強化監督檢查。一是規範審批程式。各單位實行績效工資,方案必須經職代會通過後,由行業主管部門審批,報人事財政部門備案。人事、財政部門根據當地經濟發展和整體工資水準核定單位的績效工資總量,最後根據考核情況予以公示和兌現個人的績效工資。二是紀檢、組織、人事、財政、審計部門要加強檢查、審核、監督力度,對違紀違規現象及時糾正。三是通過公開舉報電話、設立意見箱和意見簿、聘請社會監督員等形式接受社會監督,並經常召開座談會,聽取單位工作人員的意見和建議,以便及時修改方案中不合理成份的地方,保證事業單位績效工資分配的公平合理。

關註問題

1、績效工資的比例配置

績效工資在不同部門或不同層次崗位有不同的配置標準,由于績效工資種類很多,這裏,我們以其中一種——業績工資進行說明,業績工資的配置標準與各個崗位的工資等級和對應的外部薪酬水準相關;其與個人或團隊的業績聯動,使得員工或團隊可以通過對業績的貢獻來調節整體工資水準。具體配置有兩種方法,第一種是切分法,先依據崗位評價和外部薪酬水準確定不同崗位的整體薪酬水準,再對各個崗位的整體薪酬水準進行切分,如某崗位整體薪酬水準(100%)=基本固定工資(50%)+業績工資(50%);第二種是配比法,先依據崗位評價和外部薪酬水準確定各個崗位的基本固定工資水準,這時應考慮薪酬水準市場定位,這種情況下,一般基本工資水準應定位于市場薪酬水準的相對低位,再在各個崗位基本工資的基礎上上浮一定比例,使各個崗位薪酬的整體水準處于市場薪酬水準的中高水準,如某崗位的薪酬整體水準=基本固定工資+業績工資(業績工資為基本工資的40%)。

這樣在員工沒有達到或低于預期業績標準時,其總薪酬水準低于市場水準;而達到或高于業績標準時,其總薪酬水準就會持平或高于市場薪酬水準,從而達到員工依業績控製自己薪酬而激勵績效的目的。

2、績效等級和績效分布

績效等級是依據績效評估後對員工績效考核結果劃分的等級層次,它一方面與具體的績效指標和標準有關,也與企業考核的評價主體和方式有關;在做到公正、客觀對員工績效進行評價基礎上,績效等級的多少和等級之間的差距將會對員工績效工資分配產生很大影響。在設計績效等級時還要考慮績效工資對員工的激勵程度,等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵力度;等級過少造成差距過大將會影響員工對績效工資的預期,以至使員工喪失向上的動力。

在確定了企業績效等級以後,還應明確不同等級內員工績效考核結果的分布情況,即每一等級內應有多少名員工或有百分之幾的員工;通常來講企業決定員工績效分布時基本符合正太分布現象,即優秀的10~20%,中間的60~70%,而差的10%左右。嚴格的績效分布一方面有利于對員工的績效進行區分,另一方面也有利于消除績效評價各方模糊業績,使得被評價對象的評價結果趨中。

3、績效工資分配方式

績效工資分配方式是指績效工資如何在個人或團隊中進行分配,常見的有兩種方式:一種是績效工資直接與個人業績工資標準對應進行分配;一種是績效工資先在團隊間進行分配,然後再依據個人績效進行分配,這中間又包含兩種形式——完全分配和不完全分配,完全分配是將企業計提的績效工資總額在團隊與員工中進行徹底劃分,一分不剩;而不完全分配是在控製績效工資總量的情況下,在團隊與員工之間依考核等級進行層次分配,績效工資總量存在一定剩餘。

總之,績效工資設計必須明確需要達到的目標,有效利用薪酬策略和績效與薪酬的密切關聯,使得企業不必為所有的工作支付高薪,而為那些具備關鍵技能創造高績效的員工支付高薪,而對那些具備一般技能、績效一般或較低的員工支付平均或低于市場水準的薪酬。從而使企業能夠吸引所需的擁有關鍵技能的人才和留住高績效員工以滿足戰略需要,又能夠對企業的成本進行控製。    

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