穿透力

穿透力

思維上的穿透力,即我們日常所說的一語道破,直達核心問題的能力。

為了獲得思維上的穿透力,必須借助科學方法論和系統知識。

  • 中文名稱
    穿透力
  • 步驟2
    測評
  • 步驟3
    了解系統的運作機製
  • 步驟1
    界定

概述

穿透力是指工作切入準、層面深,有的放矢,具有針對性和實效性。

思維上的穿透力

思維上的穿透力,即我們日常所說的一語道破,直達核心問題的能力。

為了獲得思維上的穿透力,必須將科學方法論和系統知識相結合。

獲得穿透力第一步:界定!

你面臨的這個系統歸根結底是用于做什麽的、要解決什麽問題、有什麽功能、用途、它的運作機製是什麽、它的攝入和輸出是什麽,一定要在這個形而上的高度獲得精確的認知,系統暫可以視作一個黑箱,但要理解它與更大系統、周邊的關系及相互作用機製。

比如鬧鍾的功能是在預定的時間提醒你,它要解決的是你因掌握不了時間睡過頭或怕睡過頭而睡不好等問題,它會在出差等特殊預定時刻提醒你,而不論它是機械的、還是電子的或石英的、亦不用去管它的運作機製。

又比如製度的功能是對知道它或查閱它的人以行事上的明確性及限製條件,使之在符合製度要求的前提下完成該事項。它要解決零碎的決策問題,將有一般性共識的決策分解為技術性要求。如果設有製度,要麽頻繁在層面、過程、操作三個層面決策,要麽因無測評無監督而使無製度的區域處于無管理,也就談不上決策了。一般性,可以描述成標準化或通用製度化非常重要,事實上它是企業管理智慧的存儲器。遺憾的是製度非常強調限製性條件,所以它隻能存在企業在試錯過程中的經驗和風險防範,而不能存儲學習與製度的結果,或者說隻對過去的、先驗的、模式化的智慧有部分存儲功能,也因此我們知道製度比起我們要賦予的職能來講是不夠的。

獲得穿透力的第二步:測評!

在界定的基礎上,你能否對面臨的系統進行測量或者說對比評估,解決問題的能力、範圍、涉及因素的多寡(變數的多寡)特徵。

換言之,你不僅要界定一個系統究竟輸出什麽,而且還盡量將其輸入、輸出做出一個測評,如果某個系統有治療癌症的功能,那麽它能治到什麽程度、能治哪些癌症、其效果受製于哪些因素、其權重為多少、其變數的相互關系如何等答案。這時你仍然不要急于界入系統,至于它是怎麽治癌症的,你先不要急于去了解,你必須像外科手術一樣,把病灶群盡量準確的從大系統中分離出來,要通過很多的層面去剖析,才能相對準確的做分離,這個方法,我們稱其為建模。

獲得穿透力的第三步:了解系統的運作機製!

尤其要充分了解輸入決定輸出的特徵。同時也必須找出系統的流程,在系統的流程中有前端決定後端的特徵,第一步驟的運作功能是第二步驟的上限。由此可知系統中瓶頸會沿流程順序移動,這是一個非常有趣的形象,但很多人並不了解,當產能的瓶頸被突破以後,下一個瓶頸是什麽?事實上在不同的盈利模式中,下一個瓶頸是什麽,會有不同。但在同一個系統中,下個瓶頸的出現是可以被預測和管理的。另外還有一種論點:可以由造山運動(某個優勢的強化,比如獲得核心能力,比如塑造強勢品牌)以點帶面的來改變系統機能,這當然是可以的,會很不經濟,不如重新改造補充來的快而經濟,而且不易造成下一個復雜。

獲得穿透力的第四步:將運作機製量性化!

牛皮紙法就是好的方法之一。不僅量性化,而且圖示化

獲得穿透力的第五步:最重要的是找出系統的基模來!

首先要幫系統決策者畫出最初他的思維圖。

其次要分析:他為什麽那樣思考?

最後要問:這裏面有系統錯誤嗎?系統有幾種特徵呢?

獲得穿透力的第六步:挑戰現狀!

這個問題還能深化嗎?

獲得穿透力的第七步:追本溯源!

這個發現能解釋當初的問題嗎?為什麽深化的過于抽象了?深化過于抽象一定源于概念不清,而非深化程度問題,需折返重來。

獲得穿透力的第八步:求證!

這個發現能被證驗和感知嗎?

當我們組織裏的核心人員開始習慣于挖掘問題背後更深的原因時,我們的組織很快獲得了一種系統思考的力量,這種力量也許不能直接讓你盈利,但它一定會用全新的視角來觀察和分析你的企業,進而使之能找出系統的結構性沖突或敏感點,這時你獲得的變革不再是生硬的,甚至與組織的沖突並不大——盡管它是一場系統的變革,因為穿透性的思考,使組織裏的每個人都開始關心做正確的事而非把事做正確。這是未來幾十年中最具力量的一種學習,這種群體的洞察力培養,也許是未來致勝的唯一武器。

音色的穿透力

有穿透力=“悠遠”=“衰減慢”=“振幅大而低頻泛音成分多”。

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