知識密集型產業

知識密集型產業,又稱技術密集型產業,指在生產過程中,對技術和智力要素依賴大大超過對其他生產要素依賴的產業。隨著當代科學技術的進步,知識密集型產業在迅速發展。在中國,電子電腦工業,飛機和宇宙航天工業,原子能工業,大規模和超大規模積體電路工業,精密機床、數控機床、防止污染設施製造等高級組裝工業,高級醫療器械,電子樂器等高級工業均屬該產業。

  • 中文名稱
    知識密集型產業
  • 特    點
    產品技術性能復雜,更新換代迅速
  • 又    稱
  • 包    括
    精密機床、數控機床

特點

知識密集型產業具有以下特點:

設備、生產工藝建立在先進的科學技術基礎上,資源消耗低;

科技人員在職工中所佔比重較大,勞動生產率高;

產品技術性能復雜,更新換代迅速。

作用

知識密集型產業狀況反映著國家科學技術發展水準,它為國民經濟各部門提供先進的勞動手段和各種新型材料。發展知識密集型產業,有利于發揮科技人才的作用,有利于套用與推廣國內外最新科技成果,有利于引進國外先進技術和生產高精尖產品,有利于提高企業經濟效益,促進生產力的發展。

發展

知識密集型產業發展有多種途徑:

一是通過政府採購,美國半導體和電腦產業發展是通過國防部採購,為生產這些當時幾乎沒有市場需求的尖端技術產品提供進入市場的 "跳板",從而促進了半導體和電腦產業的發展。

二是突出有市場需求的產品,如在診斷儀器產業中,不同國家的生產商將各自的創新重點聚焦在本國相對突出疾病的診斷產品上。

三是抓住不同的市場需求特征,例如美國數控機床產業的發展就是將航空工業作為主要使用者,來自這些高端使用者的需求使美國領先機床企業和數位控製器供應商都把技術開發的重點放在具有嚴格精度要求的製造活動上,其產品市場主要定位在高精度專門用途數控機床方面。

四是細分市場,例如日本數控機床產業崛起于20 世紀70年代後期,最初的服務對象則是國內汽車工業,其技術開發重點是提高金屬部件的批量加工效率,所以低成本的通用數控機床這一細分市場就逐漸成為日本數控機床產業的主攻方向。

管理

知識型員工的概念

首次提出這一概念的是彼得·德魯克,他認為知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人。而當今,知識型員工已普遍泛指那些有較高的學歷背景,並在工作過程中主要依靠腦力勞動創造價值,運用智慧對知識進行創造、傳播和套用的工作人員。在知識經濟浪潮的推動下,知識型員工群體規模也在迅速擴大,並滲透在各行各業中,其中以信息技術、金融服務、法律服務、管理咨詢等知識密集型行業領域尤為集中。

知識型員工的特點

首先,知識型員工的綜合能力貭素較強,這也是他們的核心競爭力所在。他們多具有進取精神和創新意識,相對于機械化的簡單重復性勞動,知識型員工更喜歡富有創造力的工作,更期望在工作中發揮自身主觀能動性,他們沉浸于運用知識和靈感進行的創新性活動當中,並善于應對不斷變化的環境,不斷創造出新的知識,推動著知識和技術的進步。知識型員工所具備的這些能力貭素,成為他們強大的內在資本,實際上在職業的選擇中也使他們成為更佔據主動的一方。

其次,知識型員工獨特的性格特點,也是這一群體難管理的原因之一。知識型員工個性多自由、張揚、獨立,自主意識較強,不願意受製于物,更不喜歡硬邦邦的製度約束。他們從事的多是富有創造力的工作,因此更傾向于讓行動遵從于自我意識,認為僵硬刻板的工作時間、地點和形式會扼殺自己的創造力。

此外,知識型員工對自我價值十分看重,有強烈的表現欲,渴望在工作中展現自我、證明自我、實現自我,並希望自身價值能得到社會、組織以及其他個體的充分尊重和認可。成就感帶給他們的滿足感可能是物質難以衡量的。正是如此,使得知識型員工更願意接受有挑戰性的工作,發揮專業特長、實現事業成功對于他們來說可能比物質獎勵更重要。

知識型員工對專業和職業的忠誠往往大于對組織的忠誠。特殊的群體特征也賦予他們隨時接受新工作、迎接新挑戰的能力與自信。當現有工作無法提供良好的施展平台和職業發展空間,個人價值得不到很好的體現時,知識型員工很容易選擇忠于理想和個人意願轉而投向新的組織或新的工作。

知識型企業管理的特點

針對上述難點,傳統的管理模式還適用嗎?答案顯然是否定的。高壓式的、嚴格製度化的、命令與控製型的管理模式,對知識型員工很可能產生反效果。德魯克建議,對知識型員工應該"引領"而不是單純的"管理"。

也有學者指出,知識型員工的管理,關鍵在于培養員工與組織間的良好關系,要贏得知識型員工的心。Linkwedo設計者認為從管理者到員工間應該是具備相互平等的工作平台。

首先,"以人為本"給予知識型員工充分的尊重與認可。對知識型員工個人價值的肯定是關鍵所在。

其次,"大道至簡"運用類微博溝通方式,提供知識型員工自由施展才能和表達自我的平台。創造一種自由、民主、公平的工作氛圍,提倡民主參與的決策方式要更優于高度集權。

再次,關心知識型員工的成長,活動流方式記錄員工的工作場景,通過"場景還原"方式全面記錄員工的成長記錄,保證知識儲備和經驗的傳承,讓新員工快速進入工作場景,自我學習成長。

此外,"時間管理"的理念,記錄大量小的事件的時間積累,採用相對的分配比例方式。實現了彼得·德魯克知識工作者的時間管理的難題,充分體現績效客觀性實施正向激勵。

最後,對知識型員工的管理也要求管理者特別是高層領導要有足夠的心胸,"資料說話"讓管理者不僅關註到結果,還可以關註個人成長,不僅正視這個群體的個性特點,還要包容他們犀利的語言和張楊的風格。

如果做不到這些,知識型員工最終很可能發展成為管理者的"心病"。

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