生產控製

生產控製

一個生產控製系統最重要的任務首先是控製基本庫存和流量庫存,即平衡輸入和輸出。然後再使用精確控製的方法減小控製庫存。同時還可以考慮採取一些能力計畫和批量計畫的措施。

  • 中文名稱
    生產控製
  • 性    質
  • 採    用
    採用不同的措施進行控製生產周期

概述

生產周期和脫期(脫期等于任務的實際完成日期減去計畫完成日期)是兩個不同的目標參量,對它們分別監控,分別採用不同的措施進行控製生產周期隻是平均庫存生產能力的函式,脫期卻受到另外兩方面的影響,即:計畫生產周期和實際生產周期的偏差;計畫與實際任務投放日期的偏差。

流量圖特別適用于作為生產控製系統的模型,因為它能夠清楚地表示改變某個參量(如生產周期)的措施對其它參量(如利用率和脫期)的影響,尤其是可以通過監控和診斷系統進行檢驗。流量圖的基本結構和它們的表示形式看起來很簡單,但實踐表明,要從計畫和實際值的偏差找出其真正的原因,並由此得到正確的改進措施並不總是那麽容易的。

有一種用于單件和批量生產控製的一種新的理論方法,這種理論方法被稱為"面向負荷的任務投放方法"。它主要是考慮控製平均庫存,並進一步間接地影響工序或任務的平均生產周期。該方法可首見于Jendralski的仿真研究。Bechte將它發展成一種容易使用的方法。Buchmann將這種方法集成到了一個PPC系統中,並由Erdlenbruch對一些重要的地方進行了完善。

主要內容

簡介

控製貫穿于生產系統運動的始終。生產系統憑借控製的動能,監督、製約和調整系統各環節的活動,使生產系統按計畫運行,並能不斷適應環境的變化,從而達到系統預定的目標。生產系統運行控製的活動內容十分廣泛,涉及生產過程中各種生產要素、各個生產環節及各項專業管理。其內容主要有:對製造系統硬體的控製(設備維修)、生產進度控製、庫存控製、質量控製、成本控製、數量控製等等。

生產進度控製

是對生產量和生產期限的控製,其主要目的是保證完成生產進度計畫所規定的生產量和交貨期限。這是生產控製的基本方面。其它方面的控製水準,諸如庫存控製、質量控製、維修等都對生產進度產生不同程度的影響。在某種程度上,生產系統運行過程的各個方面問題都會反映到生產作業進度上。因此,在實際運行管理過程中,企業的生產計畫與控製部門通過對生產作業進度的控製,協調和溝通各專業管理部門(如產品設計、工藝設計、人事、維修、質量管理)和生產部門之間的工作,可以達到整個生產系統運行控製的協調、統一。

生產控製流程生產控製流程

設備維修

是對機器設備、生產設施等製造系統硬體的控製。其目的是盡量減少並及時排除物資系統的各種故障,使系統硬體的可靠性保持在一個相當高的水準。如果設備、生產設施不能保持良好的正常運轉狀態,就會妨礙生產任務的完成,造成停工損失,加大生產成本。因此,選擇恰當的維修方式、加強日常設備維護保養、設計合理的維修程式是十分重要的。

庫存控製

是使各種生產庫存物資的種類、數量、存儲時間維持在必要的水準上。其主要功能在于,既要保障企業生產經營活動的正常進行,又要通過規定合理的庫存水準和採取有效的控製方式,使庫存數量、成本和佔用資金維持在最低限度。

質量控製

質量控製,其目的是保證生產出符合質量標準要求的產品。由于產品質量的形成涉及生產的全過程,因此,質量控製是對生產政策、產品研製、物料採購、製造過程以及銷售使用等產品形成全過程的控製。

成本控製

同樣涉及生產的全過程,包括生產過程前的控製和生產過程中的控製。生產過程前的成本控製,主要是在產品涉及和研製過程中,對產品的設計、工藝、工藝裝備、材料選用等進行技術經濟分析和價值分析,以及對各類消耗定額的審核,以求用最低的成本生產出符合質量要求的產品。生產過程中的成本控製,主要是對日常生產費用的控製。其中包括:材料費、各類庫存品佔用費、人工費和各類間接費用等。實際上,成本控製是從價值量上對其它各項控製活動的綜合反映。因此,成本控製,尤其是對生產過程中的成本控製,必須與其它各項控製活動結合進行。

數量控製

數量控製是對產品及零部件的生產數量進行控製。生產數量控製有以下三個概念。

(1)不得少于計畫數量。

(2)不得多于計畫數量。

(3)要進行配套生產。

方式

簡介

生產管理的發展歷史上,控製方式有一個典型的演化過程,最初出現的是事後控製,而後是事中控製,再是事前控製。這是從時間維定義管理活動的一種方法。事後與事中控製都是使用負反饋控製原理事前控製使用的是前饋控製原理。企業的實際操作中有三種控製方式:事後控製、事中控製與事前控製

事後控製

生產控製的事後控製方式是指根據當期生產結果與計畫目標的分析比較,提出控製措施,在下一輪生產活動中實施控製的方式。它是利用反饋信息實施控製的,控製的重點是今後的生產活動。其控製思想是總結過去的經驗與教訓,把今後的事情做得更好。經過幾輪的反饋控製是可以把事情做的越來越好。有人稱它為負債管理,意指今天的管理是為昨天欠下的債所做的。這種方式在我國企業中有著廣泛的使用,例如在質量控製與成本控製中到處可見。特別是成本控製,大量沿用這種方式。事後控製的優點是方法簡便,控製活動量小,控製費用低。但其缺點也很明顯,不良結果一旦發生,損失已經造成,無法挽回了。

生產控製三種控製方式套用對象生產控製三種控製方式套用對象

事後控製方式的控製要點是:

1、以計畫執行後的信息為主要依據;

2、要有完整的統計資料;

3、要分析內外部環境的幹擾情況;

4、計畫執行情況分析要客觀,控製措施要可行,確保下一輪計畫執行的質量。

事中控製

生產活動的事中控製方式是一種對進行中的生產系統作日常性控製的控製方式。事後控製方式起到亡羊補牢的作用,難免有為時已晚的缺陷,能否在生產活動進行之中對其實施有效的控製?質量控製圖法在質量管理中實現了這個想法,標志著事中控製的問世。

事中控製方式是利用反饋信息實施控製的。通過作業核算和現場觀測獲取信息,及時把輸出量與控製目標進行比較分析,做出糾正偏差的控製措施,不斷消除由幹擾產生的不良後果,確保計畫目標的實現。事中控製活動是經常性的,每時每刻都在進行之中。顯然,它的控製重點是當前的生產過程,要把生產活動置于嚴密的控製之中,保證計畫的順利執行。有人形象地稱之為消費管理,意思是對今天所花費的人力物力所做的管理。事中控製可以避免完不成計畫的損失,但是頻繁的控製活動本身也需要付出代價。

事中控製方式的要點是:

1、以計畫執行過程中獲取的信息為依據;

2、要有完整的準確的統計資料和完備的現場活動信息;

3、要有高效的信息處理系統;

4、決策迅速,執行有力,保證及時控製。

事前控製

生產控製中的事前控製方式是在生產活動之前進行調節控製的一種方式。生產控製依次出現了事後控製、事中控製以後,人們自然提出了是否可實行事前控製,防患于未然。人們從目標管理中得到啓示,創造了事前控製方式。

事前控製方式是利用前饋信息實施控製,重點放在事前的計畫與決策上,即在生產活動開始以前根據對影響系統行為的擾動因素做種種預測,製訂出控製方案。這種控製方式是十分有效的。例如,在產品設計和工藝設計階段,對影響質量或成本的因素做出充分的估計,採取必要的措施,可以控製質量或成本要素的60%。有人稱它為儲蓄投資管理,意為抽出今天的餘裕為明天的收獲所做的投資管理。

事前控製方式的控製要點是:

1、對擾動因素的預測作為控製的依據;

2、對生產系統的未來行為有充分的認識;

3、依據前饋信息製訂計畫和控製方案。

方式套用

企業的實際操作中,三種控製方式(事後控製、事中控製與事前控製)一般是結合起來使用。事後控製是最基本的最普遍的一種方式,但效果不如事中和事前控製好。在可能的場合應該更多地採用事中控製方式和事前控製方式。台灣咨詢師陳燕坦做過分析,中國企業以事後控製為主,經營效果最差;美國企業以事中控製為多見,經營效果較好;日本企業以事前控製見長,效果最好。企業中運用三種控製方式的領域如上圖所示。

也可以從員工的參與程度定義控製方式,有集中控製和分散控製兩種。集中控製比較適合于多品種小批量生產類型,要求企業具備完善的管理信息系統,MRPⅡ管理系統是一種十分成功的集中控製方式的代表。分散控製適合于品種少批量大的生產類型,要求企業有嚴密的管理製度,靈活的管理手段,強調員工主人翁精神的企業文化,精益生產方式(豐田生產方式)是非常成功的代表。

基本程式

簡介

生產過程包括三個階段,即測量比較、控製決策、實施執行,控製目標一般由計畫職能完成。但目前的實際情況是企業的控製意識很薄,認識也是模糊不清的,生產計畫中控製目標的指標數和標準值都不齊全,因此也可以把製定標準作為基本程式之一。

製訂標準

製訂標準就是對生產過程中的人力、物力和財力,對產品質量特徵、生產數量、生產進度規定一個數量界限。它可以用實物數量表示,也可以用貨幣數量表示,包括各項生產計畫指標,各種消耗定額,產品質量指標庫存標準,費用支出限額等等。控製標準要求製訂得合理可行。製訂標準的方法一般有如下幾種:

(1)類比法。參照本企業的歷史水準製訂標準,也可參照同行業的先進水準製訂標準。這種方法簡單易行,標準也比較客觀可行。(2)分解法。即把企業層的指標按部門按產品層層分解為一個個小指標,作為每個生產單元的控製目標。這種方法在成本控製中起重要作用。

面向負荷生產控製的資料流程圖面向負荷生產控製的資料流程圖

(3)定額法。即為生產過程中某些消耗規定標準,主要包括勞動消耗定額和材料消耗定額。

(4)標準化法。即根據權威機構製訂的標準作為自己的控製標準。如國際標準、國家標準、部頒標準,以及行業標準等等。這種方法在質量控製中用得較多。當然,也可用于製訂工作程式或作業標準

測量比較

測量比較就是以生產統計手段獲取系統的輸出值,與預定的控製標準做對比分析,發現偏差。偏差有正負之分,正偏差表示目標值大于實際值,負偏差表示實際值大于目標值,正負偏差的控製論意義,視具體的控製對象而定。如對于產量、利潤、勞動生產率,正偏差表示沒有達標,需要考慮控製。而對于成本工時消耗等目標,正偏差表示優于控製標準。在實際工作中這些概念是很清楚的,不會混淆。

控製決策

控製決策就是根據產生偏差的原因,提出用于糾正偏差的控製措施。一般的工作步驟是:

(1)分析原因。有效的控製必定是從失控的最基本原因著手的。有是從表象出發採取的控製措施也能有成效,但它往往是以犧牲另一目標為代價的。造成某個控製目標失控的原因有時會有很多的,所以要做客觀的實事求是的分析。

(2)擬定措施。從造成失控的主要原因著手,研究控製措施。傳統觀點認為控製措施主要是調節輸入資源,而實踐證明對于生產系統這是遠遠不夠的,還要檢查計畫的合理性,組織措施可否改進。總之,要全面考慮各方面的因素,才能找到有效的措施。

(3)效果預期分析。生產系統是個大系統,不能用實驗的方法去驗證控製措施。但為了保證控製的有效性必須對控製措施做效果分析。有條件的企業可使用電腦模擬方法。一般可採用推理方法,即在觀念上分析實施控製措施後可能會產生的種種情況,盡可能使控製措施製訂得更周密。

實施執行

這是控製程式中最後一項工作,由一系列的具體操作組成。控製措施貫徹執行得如何,直接影響控製效果,如果執行不力,則整個控製活動功虧一簣。所以在執行中要有專人負責,及時監督檢查。

傳統缺點

生產計畫的發展促進了製造性能的改善,但是還有許多問題沒有解決。這主要是因為生產控製系統的問題。簡而言之,傳統的生產控製系統主要存在著三方面的缺點:盡管用于電腦系統和資料處理的費用很高,但是計畫和實際結果卻差別很大;不恰當的性能資料報告,對生產周期、計畫性能、庫存幾乎沒有實際控製能力;計畫與操作人員決策責任很小。下面對這三方面缺點予以詳細闡述:

生產控製即時資料收集和分析解決方案生產控製即時資料收集和分析解決方案

1、盡管生產的計畫、反饋和生產活動控製系統中廣泛地套用了資料處理技術,盡管為能力調度和精確調整花費了許多計算時間,由電腦計算得到的"最佳"生產過程與實際的生產過程卻很少相符和。許多專家認為,"通常,計算得到的周計畫常常由于緊急訂單、技術意外和故障很快就過時。""通常必須在很短的時間以後重新修訂精確調度"。因此,為"趕日期"而"繞開系統"進行的特別行動在實際中經常可見。

2、通常的生產控製系統不能提供直接可利用的信息和指示,從而不能幫人們有針對性地對生產周期、脫期、庫存和產出率等目標進行關于和控製。另外,生產控製系統在其介紹中,似乎有充足的根據並且初看上去很明了,但實際上常常不能夠對其宣稱的控製參量進行測量,也不具有合適的控製參數。

3、越來越復雜的系統使"正在工作的人"進行自治決策的空間越來越小。計畫人員或計畫所涉及到的人員沒有足夠的信息或未經充分的培訓和缺少能夠勝任的專業調度人員,可能會使得花了很多錢安裝起來的系統被丟棄在一旁。在這種情況下,車間主任會轉向使用非正式的系統,在他的筆記本上儲存一個資料庫和一組分發規則。

目標轉變

製造企業總是存在著相互矛盾的目標。市場和使用者要求短的交貨期和準時交貨;生產部門希望有一定批量的負荷,並且通常希望生產設備有高的利用率;財務部門和生產部門都希望有最低的原材料、半成品和成品庫存。然而,由快速準時交貨要求的與日俱增應改變了這些目標的權重。以前最受重視的是機床設備和人力的利用率,現在則更加強調同時滿足使用者交貨期要求、最大的產出率和低庫存

生產控製室生產控製室

生產周期(短交貨期)不僅增強了企業的競爭力,而且還會企業減少對部件和產品進行重新設計的風險,因為使用者可以較早地為其訂貨確定最終的技術要求。為了提高競爭力同樣需要將好的計畫能力。由于計畫的良好執行過程不會經常被為完成緊急任務而中斷,因此對于企業來說,細致的調度具有平穩執行任務並提高效益的附加效果。

追求低庫存的原因有多種。一方面,對于許多企業,減少庫存就減少了周轉資金的積壓,減少了企業貸款的費用,並且節省出來的周轉資金可以用來購買先進的生產設備。例如:有一個機床廠利用系統化的方法在保持它的產量不變的情況下,8年重視庫存降低了70%。另一方面,人們也認識到(主要是通過日本企業的成功)高庫存隱藏了企業中許多問題,如:超長的準備時間、不可靠的生產過程、低產品質量

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