王衛 -順豐速遞公司總裁

王衛

王衛,(英文名字:Dick)香港人,1971生于上海。作為順豐的總掌舵人,和他所帶領的企業一樣,充滿了傳奇色彩。2011年4月底,王衛18年來首次接受媒體採訪。王衛是中國企業家馬雲最佩服的人,他曾說:他最佩服的人是能管理七萬基層員工的"順豐"老板王衛。

  • 中文名
    王衛
  • 外文名
    Dick
  • 國籍
    中國
  • 民族
    漢族
  • 出生地
    上海市
  • 出生日期
    1971年
  • 職業
    企業家
  • 所屬公司
    順豐速運集團有限公司
  • 職位
    董事局主席

人物簡介

王衛作為順豐的總掌舵人,和他所帶領的企業一樣,充滿了傳奇色彩。2011年4月底,王衛18年來首次接受媒體採訪。王衛是中國企業家馬雲最佩服的人,他曾說:他最佩服的人是能管理七萬基層員工的“順豐”老板王衛。快遞遠遠沒有收貨、發貨這麽簡單,快遞資訊網的徐勇說:“給你三年時間,三十個億,你也砸不出一個順豐來!”

王衛王衛

1971年,王衛出生在上海。他的父親是一名空軍俄語翻譯,他的母親是江西一所大學的老師。7歲的時候,王衛隨家人搬到香港居住。高中畢業之後,王衛沒有繼續升學。十幾歲的時候,王衛曾經在香港叔叔的手下做過小工。

所獲榮譽

財富》2012中國最具影響力的50位商界領袖排行榜,王衛榜上有名,排名第46位。

2012福布斯中國富豪榜 第80位,財富額為75.6億元人民幣。

2012入圍2012CCTV經濟年度人物

2013福布斯中國富豪榜第22位,財富額為237.9億元人民幣。

創業經歷

最初在順德做印染,把樣品寄到香港給客戶看很困難,要較長時間,後試過在碼頭邊求人幫忙捎樣品到香港。那時很多香港人都在廣東設廠,都有這方面的需求。為何不自己做快遞呢?于是,王衛就和人聯手在順德創立了順豐速運,背著背包、拉著拉桿箱每天奔波于香港和廣東兩地。

王衛王衛

九十年代初,經常往返于香港與大陸的王衛有時會受人之托,捎帶貨物出入境。從父親那裏借到10萬元資金後,24歲的王衛與幾個伙伴合作成立了專送快件的公司,並于1993年3月26日,在廣東順德註冊成立了順豐公司,創業初期公司隻有6個人。

2002年,王衛收權成功,順豐順利從加盟製轉為直營製,順豐在深圳設立了自己的企業總部。隨後順豐開始訂立國內高端快遞行業的定位。

2003年,隨著順豐的隊伍不斷擴大,王衛把他的目光轉向了天空。與揚子江快運簽下契約,使順豐成為國內第一家使用全貨運專機的民營速遞企業。

2010年,這家公司的銷售額已經達到120億人民幣,擁有8萬名員工,年平均成長率50%,利潤率30%。

2013年,順豐銷售額已過200億人民幣。

用人策略

​順豐的工資高是出名的,一般遞送人員月薪都在三四千,但在順豐五六千很平常,八千一萬也不算高。管理層的薪酬,同行公司給十萬,順豐至少要翻一倍。一些創業之初的有功之臣跟不上發展了,王衛從來不會掃地出門,而是高薪奉養起來。我們以商業客戶為主,每天來自網購的業務隻有幾千票,而順豐每天的業務量是200多萬票。

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順豐的收派員和企業是分配關系,不是勞務上下級關系。這就是王衛聰明的地方,當年收權,他沒有全收。當時是加盟老板不聽話,他把老板收了,老板底下的員工我就容忍你,隻要你聽我話就行了,歪打正著了。王衛是這樣的人,隻要你威脅我的生存,我就要想辦法治你,除此之外我不管你。這樣不管還好了,所以你看他現在7萬多個收派員全是個體加盟,自己管自己,挺好。

“他想做事,他辦企業的根本目的不是掙錢。”在前兩年金融危機最難的時候,順豐沒有裁掉一名員工,不論在公司內部講話裏,還是在公開的會議場合,王衛經常強調“收派員才是順豐最可愛的人”(據順豐速運集團的副總裁楊峰)。事實情況是,每天上午的8點,順豐的15萬名員工便分布在城市的各個角落,如何來管理這些員工,讓他們有歸屬感並認可公司,靠的無疑是製度和文化。

順豐的每一個收派員隻有700-1200元的基本工資,其它的全部根據工作業績提成。快遞員收一個快件20塊錢,這20塊錢裏有一個固定的比例是歸他的。

順豐發展到今天的獨到秘訣之一就是它的計件工資。這樣的製度保證了順豐一線員工的高收入,高收入支撐著順豐以快為核心的高服務質量。其收派員的基本工資並不高,但收入全部根據工作業績提成,每個月的收入都是可以預期的,並且非常穩定。在順豐,每個快遞員都是自己的老板,因為他們的報酬全系于勤奮以及客戶的認同,而月薪上萬的收派員在順豐早已不是特例。

每個順豐的基層員工都有20分行政分和20分業務分,一年清零。以前,扣掉15分,這名員工就被解聘了。這項嚴厲的製度如今稍有松動,扣分不被開除,而是和收入掛鉤。我隨便翻了翻,裏頭寫著:“收派員填錯表最高扣10分……染頭、留胡子或指甲扣4分,扣到0分即時解僱……一個月內遲到滿30分便收警告信,收到第4封就開除……”

執政特色

這些年來,行動力是順豐的核心精神之一。順豐採用直營模式經營快遞業,中央高度集權,決策更是高度集中,幾乎是王衛一人之力。這決定了順豐的多數人都是一枚大小相同、角色相同,他們的差別在于奔跑的速度,是行動力之差別。這才有了順豐快遞員在路上翻了車也會爬起來繼續跑的情景。順豐的成功在于其模式的標準化和精細化,每個人一旦被卷入這個龐大的體系,無需動腦,也可以找到自己的位置和角色。隻需照章辦事。雖然,順豐是一家B2C的快遞公司,但是本質上,和多數物流公司一樣,還是B2B的思維。簡言之,在執行端,是不需要員工太多自我決策的。

王衛(左)王衛(左)

“王衛最大的敵人,不是UPS,不是EMS,其實是他自己。因為他太能幹了。順豐的戰略基本不會出大問題,隻要王衛自己不糊塗,出問題一定在局部和細節。”當一個領導人太能幹,太有遠見時,身邊的人最首要的任務,可能是跟上他的腳步,不要掉隊,而不是開放性的學習。當這種文化成為一種普遍的文化時,這家企業在跨界出擊時的學習能力和自我糾錯能力,必然大打折扣。

低調巨頭

創業18年來,王衛從未接受任何媒體的採訪。“你們百分之百採訪不到他。”一位物流快遞行業資深人士告訴我,“有一次,郵政部領導都遞話了,他還是委婉拒絕。”另外一位行業報主編則說,多年來,他們一直邀請王衛“來編輯部坐坐,不是採訪,就是內部交流”,王衛答應歸答應,但是從來沒有出現過。就連順豐的企業內刊《溝通》,出版7年,也從未出現過這位掌門人的面孔。倒是有那麽幾次,這本月刊上刊登了王衛的照片,不過都是背影或者極其模糊的側面照。

迄今為止,王衛隻在媒體上出現過一次。這倒是一樁充滿戲劇性的經驗。2010年春天,王衛花3億5千萬元港幣購買了香港九龍塘喇沙利道的一塊地皮,自建兩棟4層樓高的獨立屋,附帶獨立泳池。這樁打破同區地產價格記錄的買賣引起了《壹周刊》記者的註意。敬業的狗仔隊不僅在順豐深圳總部的寫字樓前守候王衛 數日,還混進順豐香港的總部,做了一整天的快遞員,收派了300多個包裹。最後,狗仔隊終于拍到了王衛的照片,文章以《水貨佬做到買屋仔,買757飛機》 為題發表。據說這件事情讓王衛很不爽。據說網際網路上還能夠搜尋到這篇文章,但是王衛的照片已經找不到了。

尋找王衛的可不隻是媒體,投資銀行的經理人們也在找他。這一次,他們可不隻是出于八卦或者好奇心,而是明明白白地嗅到了金錢的味道。據說,早在2004年,FedEx策劃進入中國市場的時候就曾經接觸過王衛。傳聞中,FedEx希望以40-50億人民幣的價格收購順豐,但是被王衛拒絕了。那一年,順豐的銷售額是13億人民幣。尋找王衛的PE和VC越來越多。一位咨詢公司的董事長甚至透露說,包括花旗銀行在內的很多美國投資商曾經找到他,希望他能夠撮合註資順豐的交易,一旦成交,將付給他1000萬美元的傭金。

業務發展

物流業高速成長而又細分的關鍵時期。現金流、信息流和物流將是每個企業都想走的方向,也是順豐將要開拓的方向。不少上市企業是為了融資和企業名聲,但上市對順豐來講當時還不太適合。融合電子商務是順豐將來的發展方向。

王衛王衛

順豐由營運、資科(IT)、綜合、財務、企劃、總裁辦這六大部門組成。從業務架構上說,順豐擁有華東、華北、華南、東南、華中這五大區,每個區都有一個區部,每個區部有一個副總裁,下面有若幹個總經理和職能總監。區部再往下就是各個城市的分公司和分點部。這樣算下來,順豐有2、30個職能總監,30多個區總,總共就是7、80個副總級別的人物。

2003年對于順豐來說是轉折性的一 年。這一年春天,SARS爆發,順豐身處SARS的廣深重災地區,這次公共衛生領域的危機事件成為中國快遞行業最大的商業機會。因為人們都不敢出門,快 遞的業務量猛增;疫情期間,航空公司的生意非常蕭條。2003年初,借航空運價大跌之際,順豐順勢與揚子江快運簽下契約,成為國內第一家(也是當時唯一一家)使用全貨運專機的民營速遞企業。據順豐高層透露,揚子江快運的5架737全貨機,全部由順豐租下,其中3架用于承運自己的快件。這種全貨機載重15噸,往返 于廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外,順豐還與多家航空公司簽訂協定,利用國內230多條航線的專用腹艙,負責快件在全國各個城市之間的運送。

通過租飛機,順豐實現了全天候、全年365天無節假日派送。在北京、上海、深圳等幹線,即便頭天下午6點取件,第二天一早也能收到。憑借革命性的服務,2003年之後,順豐的貨量成長迅速,每年增速都在50%左右。迅速成長的貨量形成的規模優勢,抵消了包機增加的成本。這種良性迴圈,又進一步鞏固了順豐在速度方面的優勢。

2003年之後,順豐憑借包機便利,以低價香港件做主打產品策略,橫掃華東至整個中國,迅速完成全國 200多個網點的布局,進入發展最為迅速的時期。到2006年初,順豐在國內已建有2個分撥中心、52個中轉場,擁有2000多台幹線中轉車輛以及 1100多個營業網點,覆蓋了國內20個省100多個大中城市(包括香港地區)及300多個縣級市或城鎮。

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