王永慶 -台塑集團

王永慶

王永慶(1917年1月18日-2008年10月15日),台灣台北人,祖籍福建泉州安溪。生于台灣日本殖民時期台北近郊的直潭(今屬台北縣新店市)、逝世于美國新澤西州。為台灣著名的企業家、台塑集團創辦人,被譽為台灣的"經營之神"。

1954年籌資創辦台塑公司,1957年建成投產。靠"堅持兩權徹底分離"的管理製度,他的"台塑集團"發展成為台灣企業的王中之王,下轄:台灣塑膠公司、南亞塑膠公司、台灣化學纖維公司、台灣化學染整公司、台旭纖維公司、台麗成衣公司、育志工業公司、朝陽木材公司、蘋果公司和新茂木材公司等9家公司,在美國還經營著幾家大公司;全部資本額在1984年就達45億多美元,年營業額達30億美元,佔台灣國民生產毛額的5.5%,在民間企業中首屈一指。與台塑集團企業有著存亡與共關系的下遊加工廠超過1500家,如今,在台灣的富豪中他雄居首席,在世界化學工業界他居"50強"之列,是台灣唯一進入"世界企業50強"的企業王。 在2008年5月12日四川汶川發生地震後,王永慶捐款一億元人民幣用于恢復建設。

  • 中文名
    王永慶
  • 國籍
    中國
  • 民族
    漢族
  • 出生地
    台灣
  • 出生日期
    1917年1月18日
  • 逝世日期
    2008年10月15日
  • 職業
    企業家

人物簡介

1917年1月出生于台灣省台北市新店直潭,(據安溪縣情資料庫記載)王永慶祖籍系福建省長坑人。150多年前的清道光年間(1821~1850年),王永慶的高祖母許雪娘攜子王天來與媳婦林謹渡台,擇居台北縣新店鎮直潭裏,以種茶維生。王天來傳王添泉,以教書為業。王添泉傳王長庚(王永慶之父)。15歲國小畢業那年,王永慶便到茶園當雜工,後又到一家小米店做學徒。第二年,他就用父親借來的200元錢做本金自己開了一家小米店。

王永慶

1954年籌資創辦台塑公司,1957年建成投產。靠“堅持兩權徹底分離”的管理製度,他的“台塑集團”發展成為台灣企業的王中之王,下轄:台灣塑膠公司、南亞塑膠公司、台灣化學纖維公司、台灣化學染整公司、台旭纖維公司、台麗成衣公司、育志工業公司、朝陽木材公司、蘋果公司和新茂木材公司等9家公司,在美國還經營著幾家大公司;全部資本額在1984年就達45億多美元,年營業額達30億美元,佔台灣國民生產毛額的5.5%,在民間企業中首屈一指。與台塑集團企業有著存亡與共關系的下遊加工廠超過1500家,如今,在台灣的富豪中他雄居首席,在世界化學工業界他居“50強”之列,是台灣唯一進入“世界企業50強”的企業王。 在2008年5月12日四川汶川發生地震後,王永慶捐款一億元人民幣用于恢復建設。美東時間2008年10月15日9點38分在新澤西一家醫院因心肺衰竭而過世。享年92歲。

王永慶

個人履歷

1917年1月18日,王永慶出生在台北縣新店,父親是茶農王長庚。6歲時就讀國小,學校距離住家10公裏,每天必須徒步20公裏往返。

1932年,15歲的王永慶被父親送到嘉義的米店當學徒,1年後,他向父親商借200元舊台幣創業。

1942年,王永慶結束賣米的生意,利用10年的積蓄在新店老家購買50畝土地,成為一位小地主。

王永慶

1943年,王永慶轉向木材生意發展,在二次大戰景氣復甦下,木材生意讓他賺進5000萬元舊台幣。

1954年,王永慶成立福懋塑膠公司,生產PVC。他曾說,禁不住一位台灣當局官員的一再慫恿,才同意開創這個事業。當時的他就像隻瘦鵝,餓到“什麽東西都可以吃”。王永慶在無知的情況下開始塑膠事業。當時台灣當局利用美援,開始推行第一次四年經濟建設計畫,福懋公司就在這樣的時空背景下成立。

1957年4月,福懋塑膠公司開始生產,每天生產4噸PVC,隨後更名為台灣塑膠公司,簡稱台塑,由于下遊的塑膠料加工業者對王永慶的產品沒有信心,曾經連1噸都賣不掉,龐大的庫存幾乎使王永慶破產。

1958年,王永慶成立“南亞塑膠公司”直接作為台塑產品的下遊加工與銷售業者。

1960年,台塑每月總產量增加到1200噸,並開始外銷。

1978年,台塑的營收業績創下10億美元新紀錄。

1978年12月1日,林口長庚醫院開幕,為亞洲地區最大醫院。

1980年,王永慶為解決PVC原料短缺問題,並購美國德州的一家石化公司;在他的重整下,成為全世界最大的PVC工廠。

1983年,王永慶成立南亞電路板項目組,首度跨足電子產業。

1986年9月30日,王永慶經13年極力爭取後,“六輕計畫”獲台灣經濟主管部門核準通過。

1993年,台塑成為全世界最大的PVC生產業者,“南亞”成為全球最大的PVC加工業者。

1994年,王永慶在台灣南部投資新台幣90億元成立石化專業區,年初破土動工。他不忘對大陸投資,但縮小投資規模,將投資地區分散到廣東與安徽。

2000年9月2日,台塑石化公司油品全面上市,正式供應全省加油站,成為台灣第一家民營油品製造業者。 2003年5月,台塑宣布“六輕”第四期計畫啓動,預計投入新台幣1200億元,“六輕”一至四期總計投入超過新台幣6500億元。

2004年 8月1日,王永慶創辦的明志技術學院改製為明志科技大學。

2006年6月5日,王永慶指示成立台塑企業行政中心,以90歲高齡正式宣布交棒。

2008年5月,發生四川汶川大地震,王永慶慷慨解囊1億元人民幣協助四川成都與汶川等地區的震後重建工作。

2008年6月,福布斯公布王永慶身價68億美元,位居台灣第二。

2008年王永慶在美國時間10月15日上午于美國過世,享壽92歲。

王永慶每天晨跑,不論風雨從不間斷,每年在台塑集團員工運動會中親自率領企業幹部跑5000米,雖然他個人在9年前開始僅鳴槍不跑步,但留下5000米16分30秒的紀錄,成績和毅力都相當驚人。

經營管理

經營之道

在世界化工行業,台塑董事長王永慶在台灣是一個家喻戶曉的傳奇式人物。他把台灣塑膠集團推進到世界化工工業的前50名。台塑集團取得如此輝煌的成就,是與王永慶善于用人分不開。多年的經營管理實踐令王永慶創造出一套科學用人之道,其中最為精闢的是“壓力管理”和“獎勵管理”兩套方法,

經營秘訣

追根究底:對問題不追究到水落石出,決不罷休

務本精神:凡事隻求根本,隻求合理,不問結果

瘦鵝理論:忍飢耐餓,堅韌不屈,等待機會的到來

基層做起:腳踏實地,按部就班,從基層做起,成功的機會就愈大

實力主義:學歷不等于實力,實務經驗愈豐富,成功的機會就愈大

切身感:製定讓員工有切身感的管理製度,發揮員工最大潛能

價廉物美:堅持供應價廉物美的原料給下遊客戶,企業得以蓬勃發展

客戶至上:買賣雙方唇齒相依,給客戶利益自己才能有最大利益

壓力管理

王永慶在總結台塑企業的發展過程時說:“如果台灣不是幅員如此狹窄,發展經濟深為缺乏資源所苦,台塑企業可以不必這樣辛苦地致力于謀求合理化經營就能求得生存及發展的話,我們是否能做到今天的PVC塑膠粉粒及其他二次加工均達世界第一,不能不說是一個疑問。他又說:“研究經濟發展的人都知道,為什麽工業革命和經濟先進國家會發源于溫帶國家,主要是由于這些國家氣候條件較差,生活條件較難,不得不求取一條生路,這就是壓力條件之一。日本工業發展得很好,也是在地瘠民困之下產生的,這也是壓力所促成的;今日台灣工業的發展,也可說是在“退此一步即無死所”的壓力條件下產生的。”

事實的確如此。台塑企業能發展至年營業額逾千億元的規模,可以說就是在這種壓力逼迫下,一步一步艱苦走出來的。”台塑企業如果在當初不存在產品滯銷、台灣沒有市場的問題,便不會想出擴大生產,開闢國際市場;沒有台灣塑膠粉粒資源匱乏,也就不會在美國購下14家PVC塑膠粉粒工廠之舉。

王永慶把這一問題的研究成果,融入企業管理中,創立了“壓力管理”的方法,就是人為地造成企業整體有壓迫感和讓台塑的所有從業人員有壓迫感。

首先,台塑的企業規模越來越大,生產PVC塑膠粉粒的原料來源是一個越來越嚴峻的問題。台塑在美國有14家大工廠,但台塑與擁有尖端科技與電腦的美國對手競爭,壓力之大可想而知。他們必須開闢更多的原料基地,企業才會有生命力。這是企業的壓力之一。

其次,全體從業人員的壓力。台塑的主管人員最怕“午餐匯報”。王永慶每天中午都在公司裏吃一盒便飯,用餐後便在會議室裏召見各事業單位的主管,先聽他們的報告,然後會提出很多犀利而又細微的問題逼問他們。主管人員為應付這個“午餐匯報”,每周工作時間不少于70小時,他們必須對自己所管轄部門的大事小事了然于胸,對出現的問題作過真正的分析研究,才能夠過關。由于壓力過大,工作緊張,台塑的主管人員很多都患有胃病,醫生們戲稱是午餐匯報後的“台塑後遺症”。

王永慶每周的工作時間則在100小時以上。整個龐大的企業都在他的掌握之中,他對企業運作的每一個細節也都了如指掌。由于他每天堅持鍛煉,年逾古稀身體狀況仍然很好,精力十分充沛。

隨著企業規模的擴大,人多事雜,單靠一個人的管理是不夠的,必須依靠組織的力量來推動。台塑在1968年就成立了專業管理機構,具體包括總經理室及採購部、財政部、建設部、法律事務室、秘書室、電腦處。總經理室下設營業、生產、財務、人事、資材、工程、經營分析、電腦等8個組。這有如一個金剛石的分子結構,隻要自頂端施加一種壓力,自上而下的各個層次便都會產生壓迫感。

自1982年起台塑又全面實施了電腦化作業,大大提高了經濟效益。

獎勵機製

王永慶家人合影合理的激勵機製是,王永慶對員工施加巨大的壓力,同時對部屬的獎勵也極為慷慨。台塑的激勵方式有兩類。一類是物質的,一類是精神的。台塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最有名。王永慶私下發給幹部的獎金稱為“另一包”(因為是公開獎金之外的獎金)。“另一包”又分兩種:一種是台塑內部通稱的黑包;另一種是給特殊有功人員的杠上開包。1986年黑包發放的情況是:課長、專員級新台幣10萬—20萬;處長高專級20萬一30萬;經理級100萬。同時給予特殊有功人員200萬—400萬的杠上開包。業績突出的經理們每年薪資加紅利可達四五百萬元,少的也有七八十萬元。此外還設有成果獎金。對于一般職員,則採取“創造利潤,分享員工”的做法。員工們都知道自己的努力會有回報的,這極大的激發了他們工作的積極性。

除了以上兩套管理方法,在人員選拔、使用上王永慶也自有一番心得。他認為人才往往就在你的身邊,求才應從企業內部去尋找。他說:“尋找人才是非常困難的,最主要的是,自己企業內部的管理工作先要做好;管理上了軌道,大家懂得做事,高層經理人才有了知人之明,有了伯樂,人才自然就被發掘出來了。自己企業內部先行健全起來,是一條最好的選拔人才之道。”王永慶分析指出: 身為企業家,應該知道哪一個部門需要何種人才例如:這個單位欠缺一個分析成本的會計人員,或是電腦的程式設計人員;究竟是哪一種成本分析,需要的是哪一部門的電腦專家,困難在哪裏等等。任用人才時應首先確定工作職位的性質與條件,再決定何種類型的人來擔任最適宜,然後尋求擔任此職位的人才。

王永慶說:“就像苦苦的研究一樣東西,到了緊要階段,參觀人家的製造,觸類旁通,一點就會;如果不經苦苦的研究追求,參觀人家的製造,仍然一無所得。要自己經過分析,知道追求的目的,才知道找怎樣的人才,否則空言找人才,不是找不到,就是找到了也不懂得用。還有,人才找來了,因為自己的無知,三言兩語便認為不行的也多得是;或者因為本身製度的不健全,好好的人才來了,不久就失望而去。”基于這個道理,台塑每當人員缺少時,並不是立即對外招聘,而是先看看本企業內部的其他部門有沒有合適的人員可以調任,如果有的話,先在內部解決,填寫“調任單”,兩個單位互相協調調任即可。負責人事的台塑高級專員陳清標說:“通過內部的甄選有兩大優點,一方面可以改善人員閒置與人力不足的狀況;另一方面則因人員已熟悉環境,訓練時間可以節省下來。”這樣就可發揮輪調的作用,將不適合現職的人,或對現職有倦怠的人另換一個工作,使其更能發揮所長,而且分工太細組織僵化等現象,也可以從調任中消除掉。

生活習慣

王永慶素以勤儉見稱。他的一條毛巾可用27年,坐飛機堅持坐經濟艙。他管教兒子要以勤儉為本,兒子王文洋13歲就被送到英國求學,在長達14年的異鄉生活中,王永慶隻兩度恩準愛子回台省親。兒子在國外的物質生活也不富裕。王永慶一般在公司吃午飯,吃的是和主管一樣的便當,邊吃邊聽匯報,檢查工作。他招待客人,並不去豪華飯店大擺宴席,而是在各公司自設的招待所裏設便餐招待。

人物逝世

台塑集團創辦人王永慶赴台塑美國視察。于美國時間2008年10月15日凌晨在睡眠中安詳辭世,享年92歲。王永慶遺體由長榮班機載運回台灣,17日清晨6點18分降落在桃園中正機場,同機返台的王永慶夫人李寶珠、王瑞華等人則經過特殊禮遇入境後,再前往停機坪接回王永慶遺體。王永慶遺體安放在長庚大學,並在長庚大學學生活動中心設定靈堂,從18日上午8時起開放各界吊唁。

王永慶遺體自美返台,在長榮倉儲進行簡單的迎靈誦經儀式後,載著靈柩移的移靈車上午七點11分緩緩開出簡易靈堂,準備出發前往長庚大學的靈堂。在機場的簡易靈堂進行簡單迎靈儀式後,王永慶的大體則被運送到長庚大學的靈堂。

包括王永慶的弟弟王永在、王永慶的二房廖嬌廖嬌(本名姓楊)等人都在長庚大學的靈堂等候。另外,台塑高階主管等人也都前往靈堂等候。

王文洋17日一早就帶著一雙兒女,神情哀傷的前往桃園中正機場,準備迎接父親。另外,自美返台的王文祥也在清晨返扺台灣,隨即前往長榮倉儲迎靈,王家人在貨運停機坪會回。李寶珠是邊走邊哭,王文洋也是滿臉淚痕、王瑞瑜在現場也是激動痛哭,不斷的跺腳痛哭,王永慶的靈柩從飛機上移下,隨即送往貨運中心的簡易靈堂進行短暫的招魂儀式。

為緊急因應這項突發變故,台塑第二代接班的七人小組于16日一早九時即全數進入公司開會,會議由王永在召開,不在七人小組之列的王永慶長子王文洋也與會,王家在台成員全數到齊。

王永慶辭世的訊息,其家人于台北時間十五日夜間即獲知,台塑員工則是在16日一早上班才知道這個噩耗,雖然員工照常辦公,不過許多台塑老臣難掩神色哀戚,甚至掉下淚來。

台塑集團總裁王文淵在16日發給全體員工一封信,強調對王永慶的過世雖萬分悲慟。但同仁們應化悲傷為力量,齊心努力,繼續打拼。經營之神驟逝,留下許多未完成的夢待傳人完成。

人物語錄

1. 天下的事情,沒有輕輕松松,舒舒服服讓你能獲得的,凡事一定要經過苦心追求,才能真正明暸其中的奧妙而有所收獲。

2. 追求舒適與快樂的代價,就是刻苦耐勞。

3. 一根火柴不夠一毛錢,一棟房子價值數百萬,但一根火柴可以燒毀一棟房子。

4. 要挖洞,就要挖大洞;要借錢,就要借大錢,不要到處借小錢。[5]

5.如果不適,則予迅速遷調,使其適任發揮所長,以免貽誤公務與埋沒人才。

6.神創造人畢竟是很公平的,道理隻有一個,那就是人必須事先苦而後才有甘。

公益之路

王永慶熱心公益事業,他提出要在大陸各地援建1萬所國小,目前該項目正在進行中。王永慶在大陸設立的“長庚獎學金”,也使不少學子身受其惠。5月14日,台塑集團企業創辦人王永慶和王永在決定由企業捐贈1億元人民幣,支援四川災區,創下台灣企業捐款之最,充分體現了“同胞愛、手足情”。設立公益信托,設立“王長庚社會福利基金公益信托”、“王詹樣社會福利基金公益信托”,且委托台銀、中信局操作執行,要仿效美國鋼鐵大王洛克菲勒基金會模式,並希望王家不分家,子子孫孫、長長遠遠對社會盡一份責任。

這兩個公益信托,已累積信托資金規模逾一百億元,從事社會慈善事業,台灣內某會計師說,台塑創辦人王永慶,打造台塑王國,恐死後遺留龐大財產,被政府亂花錢,早在生前就規劃設立公益信托,用來照顧弱勢。

王永慶在多年前,先砸下六億元,成立王長庚公益信托,為台灣企業最大宗公益信托案,掀起不少科技界老板效尤,連台灣首富鴻海創辦人郭台銘也發出豪語要捐出九成財產做公益,顯見公益信托蔚為風潮。

媒體報道,王家不排除將王永慶遺產全數捐贈給紀念王永慶父親的王長庚基金會,用途指定為醫療及教育。

王永慶先生還在2005年捐贈3700餘萬元投入殘疾人事業,將近200個人工耳蝸捐贈給耳聾患者。

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