王梓木 -華泰保險董事長

王梓木

華泰保險董事長
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王梓木(1953年—),男,1978年畢業于吉林大學經濟系。曾任全國人大常委會辦公廳研究室副處長、處長。國家經貿委綜合司處長、副司長,並于1995年起主持全司工作。1996年發起並組建華泰財產保險股份有限公司。其妻子是著名中央電視台主持人敬一丹

  • 中文名
    王梓木
  • 國籍
    中國
  • 出生地
    黑龍江省哈爾濱市木蘭縣
  • 出生日期
    1953年
  • 畢業院校
    吉林大學

人物簡介

王梓木酷愛運動,周末鐵定是他和家人朋友參加各項運動的時間。項目有高爾夫球、滑雪、潛水、騎馬、動力傘等,同時還參加了各種各樣的運動俱樂部。“大家在一起放松地交流、娛樂,除了獲得樂趣、擴大眼界外,有時也能促成生意。”王梓木將公司、家庭、運動俱樂部一道列為企業家三大最重要的活動場所,並認為三者不可偏廢。

王梓木王梓木

“公眾生活,私人生活,內心生活”,王梓木對聖雄甘地的“三重生活觀”有著最深刻的感悟。他說,我從來不是一個有偶像的人,人隻需要尊崇自己的內心,但如果一定要說曾經羨慕過誰,那就是天上飛的鳥和海裏遊的魚。我花了10年時間發展華泰,同樣也花了10年時間靠近那兩個神秘的世界

天空、陸地、海洋,正好對應著王梓木的事業、家庭和他熱愛的運動。

三棲達人

2006年4月7日下午2點,1個小時的午睡之後,華泰保險公司董事長王梓木開啟自己辦公室的大衣櫥,認真地挑選著和身上西服相配的領帶。10分鍾後,系好領帶的他再一次在鏡子前確認了一下領帶結的大小是否合適,同時不忘取下自己的金絲眼鏡仔細擦了擦,隨後坐在會客桌前,手腕上的表指向2點15分,5分鍾後,一位重要的客戶將來訪,時間拿捏得恰到好處,他臉上浮現出一絲不易讓人覺察的淡定笑容…… 兩小時之後,北京國際企業大廈20層的頂樓天台上,離王梓木的辦公室大約8米垂直距離的地方,空氣中彌漫著淡淡的春日陽光的味道和灰塵的影子。為了拍攝的需要,在這片光影之中,另一個戴著黑色墨鏡、穿著緊身T恤的王梓木正在奮力揮動手中的高爾夫球桿,他引以為傲的胸肌在衣服下若隱若現,眼前的鋼筋水泥仿佛是他心中翠綠的果嶺。

王梓木王梓木

巨大的中央空調外機發出同樣巨大的噪音,他自然地和我們大聲地交談著,雖然近似于向對方叫喊,卻充滿了一種特殊張揚的活力,讓人無法把眼前這個酷酷的他和兩小時前那個儒雅的他聯系在一起。

我從來不是一個有偶像的人,人隻需要時刻尊崇自己的內心,但如果一定要說曾經羨慕過誰,那就是天上飛的鳥和海裏遊的魚。在年輕懵懂的時候,天空與海就仿佛意味著和人類平地所不同的兩個神秘世界世界,因而使我充滿了渴望。

我花了10年時間發展華泰,同樣也花了10年時間努力靠近渴望著的那兩個神秘的世界,充分體現自己的完整。隻要敢想,人也能長出翅膀“如果你能選擇的話,你希望讓什麽重現”,不是“春風得意的官場”,不是“雄姿英發的領獎台”,甚至不是那“美好易逝的青春”,王梓木的答案卻是那“充滿好奇心的童年”。他認為,對一切充滿好奇正是讓人永遠不老的法寶。

隻要敢想,誰說人就不能長出翅膀?王梓木不僅敢想,還敢做。雖然火箭早已上天,人類已經登入月球,年過50的王梓木卻偏偏還要玩動力傘,據說再過一段時間還要學滑翔,因為他覺得這樣更接近于像鳥一樣在天空中,他說:想發財就去萬通商聯找優質玩具供貨商!中飛翔,更接近于他想象中飛的姿態。

又因為一直以來對魚的羨慕,王梓木專門去考了潛水資格證書,實現了自己無限類似于海裏自由暢快遨遊的魚的願望。

10年前,當王梓木辭去國家經貿委副司長的職位,宣布創辦華泰保險公司時,多少人跌破了眼鏡。王梓木自己卻十分坦然,縱然多年的官場生涯已經使他具有了在復雜人際關系中縱橫捭合的魄力,他卻選擇在仕途一片光明的時候進入一個“個性更少被扭曲”的舞台。“在企業裏,你作了決定,就去組織各種資源,你完全可能實現你定下的目標。”他對這樣的前景充滿好奇和渴望,而做自己願意做的事又恰恰是他生命中最重要的事。

華泰成立3周年的時候,王梓木在自己辦公室專門的封存箱裏封存了一封他寫給50年後的華泰董事長的信:“你能看到此信,便是華泰之幸事,我將為之感到欣慰,因為華泰畢竟存續了50多年……”

他說,自己做企業的動力其實就和滑雪、玩動力傘、拿潛水資格證書的初衷是一樣的,事業與生活的很多道理是相通的,都是一個又一個滿足自己內心向往的過程,享受這樣的過程、期待將來的結果,比最後得到結果更加重要。

我喜歡四季氣候差別明顯的地方,熱要熱得痛快,冷要冷得徹底,春天能盼夏天的海,夏天能盼秋天的落葉,秋天能盼冬天的冰雪,冬天又盼春暖花開。這個季節期待下個季節的美……生活就應該是一曲起起伏伏的交響樂,有時波濤洶涌,有時平靜如水,既從容又充滿變化著的節奏感。

重要事件

1996年,仕途正順的王梓木毅然放棄了在官場上的升遷機會,憑借自己在政府機構建立的額度及廣泛的人脈資源,從跨24個行業的63家大型企業籌集到33億元資金,組建了華泰財產保險公司,他任董事長兼CEO。

2002年3月,美國ACE保險集團正式參股華泰。在外資股東的幫助下,王梓木開始了對華泰更加全面的戰略轉型計畫。根據目標市場要求,華泰加大了調整險種結構力度,停掉車貸險、船舶險等高風險業務,暫停設立新的分支機構,公司員工總數減少近四分之一。盡管如此,華泰2003年仍實現了7%的成長,並首次實現承保利潤。

2005年,華泰實現保費收入48億元,其中,直接保費收入76億元,同比成長2%,高出全國產險9%的平均成長率3個百分點。

人物軼事

棄政從商

王梓木是“老三屆”。很多“老三屆”都認為自己生不逢時,但王梓木顯然是幸運的。在“五七”幹校當學生時就登台講課,而且反響不錯;後去中央黨校學習,這一批學生隻有三個選擇:繼續留在黨校教書、去全國人大或政協工作,王選擇了去人大,在人大從事經濟立法工作一幹就是5年;後理論素養積累到一定程度的王去了更接近實踐的國家經貿委,從副處長幹到副司長,直到1996年。

王梓木王梓木

“棄政從商”有多種情況,王梓木屬于最不可思議的一種。1996年的國家經貿委綜合司,司長和另一位副司長都被派到地方做市長,王主持全司工作,並很快要被提拔為司長,或者步兩位同事的後塵去地方施展才能。當政治生涯蒸蒸日上的時候,突然辭職下海,所有人都不理解。

王梓木說,這個時候下海才是最佳時間:職位不低也不是太高,在體製內積累了不少資源,部級領導下海顯然是不明智的選擇,而處級領導積累尚欠缺。更重要的是,王梓木在用自己20年的政治前景做了“抵押”,從1996年算起,如果按正常情況,王可以做到部級領導而退休,其間正好還有20年。他是在用自己前途無量的20年來做抵押,也正因此取得了60多家股東的信任。

其實,王梓木有一個“棄政”的根本理由,這個理由是給自己的,從來沒有對外人說過。王很小心翼翼地解釋,生怕傷害到別人:多年的從政經歷讓王明白,政治是有風險的,做公務員是有代價的,很多時候並不能充分發揮能力,某種程度上說,長此以往人格可能會受到扭曲,因此他適時地選擇了離開。

懷抱理想出發

走出這一步,王梓木懷抱著一個理想——實踐現代企業製度,10年的從政經歷,他一直在研究這個課題,現在,實踐的機會來了。

至于建立怎樣的現代企業製度,如何去建立現代企業製度,王沒有多少現成經驗可借鏡。所以,隻能從最初理想出發,教科書上的股權分散理論被王首先做了實踐,60多家股東,沒有一支獨大的情況。後來又在實踐中摸索出了“個人負責製”等一系列現代企業製度的必需內容。

沒有製度,建立製度最重要;有了製度,執行最重要。王建立了一個堅強的執行團隊,很多人來華泰工作都對王梓木說過一句話:我是沖著你王梓木才來的。

在製度和團隊相對完善之後,華泰的局面迅速開啟。公司成立後的連續三年,保費規模成倍翻番,在北京市場的保費量甚至超過平安和太平洋,名列市場第二。

然而,2000年華泰提出上市口號,安達信的入場讓王梓木從超高的業績成長的喜悅中驚醒。安達信的審計結果是,華泰年綜合成本率在130%以上。這意味著,每收100萬的保費,華泰就要賠30多萬。結論是:1996年至2000年,華泰的保險業務虧損近4個億。

安達信審計的方法是國際通用的1/24分法,而當時中國的所有保險公司都實行1/2分法,按照後一種分法,華泰是盈利的,按照前一種分法,不隻華泰,幾乎全中國的所有保險公司都是虧損的。這是中國金融業發展初期遇到的多個棘手問題之一。

這一年,華泰召開了香山會議,王梓木力排眾議,決定寧可虧損也要按照國際通用標準執行,就此華泰拉開了“業務改造,戰略轉軌”的序幕,由規模向效益轉軌,提升業務質量。

面對企業內部、國內財務專家的置疑,王梓木做出這個決定著實下了很大決心,這都源于他嘗試要建立現代企業製度的初衷。

事實證明王的決定是明智的。2003年年報顯示,華泰在成立7年後終于實現了第一次國際承認的承保盈利。而這時,大多數國內保險公司依舊蒙在鼓裏執行1/2分法。

保險事業

令所有人吃驚的是,1996年,時年43歲,任職國家經貿委綜合司副司長,當時兩位主要領導看好,經常帶他去國務院匯報工作的王梓木,竟宣布辭去公職,下海經商,此時,正值他經常出國考察,下去調研,並參與了中共十四屆三中全會報告關于建立現代企業製度的部分調研和起草工作,政治前途不可限量的日子。

王梓木王梓木

“之所以離開單位,來做保險,我還是看到了人生的另外一種東西。”當日在領獎現場,王梓木顯得很高興,他一邊與過往的熟人打招呼,一邊繼續著跟記者的談話。

事實上,長期以來,保費規模一直是保險公司執著追求的目標,大公司老公司追求保費為了保住自己的市場霸主地位,新公司小公司追求保費為了贏得一席地位和話語權。在保險公司看來,保費和效益成為“魚與熊掌”不可兼得,亦難以取舍,這種悖論讓保險公司們不停地在兩者之間徘徊選擇。

王梓木掌舵的華泰保險,成立10年來,保費收入平均年成長率為28.19%,超過了產險行業的平均成長速度;公司投資項下收益12.68億元,年平均收益率為8.68%,在業內處于領先地位;公司凈利潤累計8.5億元,是國內惟一成立9年來連續贏利和分紅的保險公司;公司的償付能力始終大幅超過中國保監會規定的最低償付能力標準,是目前保監會規定的13.8倍。

2005年,華泰實現保費收入12.48億元,其中,直接保費收入11.76億元,同比成長19.2%,高出全國產險12.9%的平均成長率6.3個百分點。客觀地說,這個速度也是不慢的。全國各家保險公司成長速度不一,成長的背後所包含的因素有所不同。值得關註的是,華泰保險業務的成長是持續有效益的成長,是結構不斷最佳化的成長,是管理水準不斷升級的成長,是創新產品比重不斷擴大的成長。

而今,華泰保險公司是中國航天保險聯合體、中國核保險共同體發起成員。自成立以來,先後承保了多次衛星發射項目與核電項目。為了有效規避與分散風險,公司註重與國內保險業同行保持密切聯系,逐步建立起大項目、高風險業務的共保合作機製。公司還與國內外許多實力強、信譽好的再保險公司保持著多方位的業務合作關系。副司長下海後創造的。

引領華泰

華泰財產保險股份有限公司董事長王梓木這些天很忙碌,也很興奮。他現在面臨著一個新的考驗:華泰人壽保險公司正在積極籌備,公司由華泰財險和華泰股東共同發起,華泰控股90%以上。對于在產險界摸爬滾打多年的王梓木來說,人壽保險是一個全新的領域,他又一次站在新的起點上。王梓木對于起點並不陌生,喜歡運動的他曾經無數次地站在各種起點。王梓木對于起點也並不擔心,他組建華泰的起點並不高,但華泰8年來卻成功地實現了三級跳。王梓木甚至有一點喜歡起點的感覺。

王梓木王梓木

初掌華泰以優質供給創造市場

王梓木是個非常喜歡運動的人,他在華泰的路也像是從事一個個體育項目。9年前,42歲的王梓木做了他職業生涯中最重要的一個決定:時任國家經貿委綜合司副司長(主持工作)的他發起並組建國內首家全國性股份製財產保險公司。取國泰民安之意,公司定名為“華泰”。王梓木把這個轉變比喻為“潛水”。潛水最大的樂趣就是觀看另外一個世界,尋找一種全新的感覺,尋找一種自由,像魚兒一樣穿梭往來。

當然,自由的第一步並不輕松。

1996年華泰成立之初,擺在王梓木面前最棘手的問題是華泰沒有市場,當時的中國財險市場早已被中保、平安、太平洋三家巨頭瓜分完畢。面對這樣的三足鼎立局面,華泰在資金、技術、人才等方面均不具優勢。怎麽辦?諳熟巨觀經濟理論的王梓木提出了自己全新的思路,他號召全體公司員工:“以優質供給創造市場”。這也是他組建華泰後喊出的第一個口號。王梓木認為,“所謂優質供給,對保險企業來說就是產品與服務。”

在深入研究市場之後,華泰隨後不斷適時地推出保險新產品,滿足市場的多層次、多角度的需求。在研製新險種的過程中,華泰雙管齊下,一方面利用現代技術自行開發,另一方面大膽引進國外的優質險種,結合本國國情按照新的市場需求加工處理,為我所用。王梓木的這種“以供給創造需求”的大市場觀念深深地刻在了每一個華泰員工心裏。一年後,公司保險營業收入超過1.5億元,投資收益1.5億元,實現經營利潤9000多萬元,公司資產總規模由公司初建時的13.3億上升至16億元。

然而,公司一年以來的成績並沒有使王梓木產生任何懈怠,緊接著他走出了他的第二招棋,“效益險種上規模,規模險種增效益”。具體來說就是,一方面在公司所推出的各險種中力爭創出自己的名牌拳頭產品來。另一方面,公司努力使這些優質險種快速佔領市場,擴大業務規模,下大力氣構造自己的行銷網路。公司以自營與代理相結合的方式在北京地區發展了80多家代理機構,並在上海、廣州、南京、深圳等全國重點城市有步驟地組建分公司,使華泰真正成為一家全國性的財險公司。

結盟ACE

在經歷公司建立初期一段時間的猛烈擴張後,王梓木隱約感到公司雖然規模在一天天擴大但並未帶來應有的效益。他要找到問題所在。2000年初,王梓木召集華泰主要負責人在北京香山開會,王梓木在會上做了一個現在看來對華泰具有轉折意義的決定———請安達信公司參照國際標準為華泰“診斷”。“診斷”結果讓王梓木嚇了一跳,按照國際上通行的財產保險公司1/24法提取準備金的標準分析,華泰經營業績不是一片大好,而是問題相當嚴重。

王梓木王梓木

問題主要出在公司管控能力差等方面。安達信的分析報告讓王梓木確立了以效益為導向的經營方針,華泰由此開始了治理整飭、戰略轉型時期。

王梓木又用他的運動觀來解釋。王梓木經常打高爾夫球,他的很多生意都是在高爾夫球場上完成的。“打球有時會遇到障礙,是沖過去還是繞過去,每個人都會有不同的選擇。有時候走直線是最近的,但如果出現許多障礙,直打過去可能會出現一些危險。”在王梓木的心中,他的目標是很明確的,他選擇轉型隻是一個策略。他不僅要把公司帶到一個安全的地方,也要帶到一個有利于打下一桿的地方。

在他的堅持下,華泰在既定的路線中堅持往下走。事實也最後證明了王梓木“高爾夫理論”的正確性。2001年華泰保險業務出現轉機,保費成長33.88%,高于行業平均成長率20個百分點,承保質量也有所提高。

在幾年後的今天,1/24法提取準備金已成為保監會推薦的行業標準。由于華泰早于行業近4年的時間開始執行這一標準,這就為王梓木贏得了寶貴的時間,得以實施他下一個計畫———引入美國ACE保險集團參股華泰,使公司轉型進一步深化。

2002年3月,美國ACE保險集團正式參股華泰。在外資股東的幫助下,王梓木開始了對華泰更加全面的戰略轉型計畫。根據目標市場要求,華泰加大了調整險種結構力度,停掉車貸險、船舶險等高風險業務,暫停設立新的分支機構,公司員工總數減少近四分之一。盡管如此,華泰2003年仍實現了7%的成長,並首次實現承保利潤。 2004年,華泰戰略轉型註重承保業務的選擇和目標市場的培育,加強對分支機構管控,降低管理成本,提升運營效能。改善險種結構(車險比重降到57%),業務品質大幅提高。在人員和網點沒有增加的情況下,保險業務收入超過10億元,比上年成長24.31%。如果加上房屋躉交保費和投資型保險,當年保險收入總額達到23億元。承保利潤大幅成長,保險綜合成本率為91%,居中資保險公司領先地位。

組建集團逐步形成核心競爭力

記得早在5年前,王梓木就向記者提出過華泰將向綜合性金融保險服務集團方向發展的規劃。1999年,華泰董事會形成了組建壽險公司的決議,並經過股東大會批準。同年,華泰提出建立專業化保險資產管理機構的構想,2001年,正式在上海成立了投資管理中心。去年6月1日,保監會正式批復同意華泰籌建人壽保險公司;9月30日,正式同意華泰籌建資產管理公司。壽險和資產管理公司開業後,華泰將成為全國第一家擁有財險、壽險和資產管理公司的綜合性保險企業。

在組建集團的道路上,王梓木最關心的還是營造企業的核心競爭能力。華泰自1996年8月成立至2003年12月31日,累計實現投資收益12.18億元,平均年回報率達10.31%,在金融市場,尤其是債券經營方面確立了華泰的品牌,逐步形成了華泰的核心競爭力。

在王梓木的腦海裏,華泰成立集團將分兩步走:第一步,成立壽險公司和資產管理公司;第二步,將財險剝離出來,成立獨立的產險公司,同時集團成立。在對集團的定位上,王梓木有著清晰的思路———他說:“我們傾向于走集團化發展道路。一方面,在產險、壽險、資產管理的專業化經營方面,我們將充分授權給這些專業公司;另一方面,在共同資源方面,包括發展戰略、資金管理和運用、IT建設、人力資源、公共關系、品牌拓展等方面,實行集約化管理。集約化的程度在不同方面也會有所不同”。

王梓木又回到了自己喜歡的運動上來。王梓木喜歡帶有一定刺激性的運動,比如滑雪、騎馬、潛水等。年輕時他橫渡松花江如履平地,在哈爾濱零下數十攝氏度的冬天天天堅持短衣短褲長跑,挑戰自然。他說自己在各種運動中得到了很多人難以體會的樂趣,新的開始也許將帶來一個新的成功。

家庭生活

妻子

王梓木有一個比他更有名的妻子——央視著名主持人敬一丹。夫妻二人卻早早相約盡量“你不談我,我不談你”。王梓木的辦公室裏隻有一張他們的普通合影,還是10年前華泰剛成立時照的,放在一個很不顯眼的地方。真正的愛如同真正美好的生活,不是放在明處讓人參觀的,它藏在人的內心深處。

敬一丹 王梓木敬一丹 王梓木

王梓木一家至今住在小區公寓樓裏,和父母住在一起。沒有選擇獨門獨戶的別墅,和財力無關,隻因為他們喜歡和鄰居友好相處的那種感覺,比起環境的舒服,他們更重視內心的舒服。

過去一些年,王梓木經常組織家人去國外旅行,有次去法國,上飛機的時候,法航的人認出了敬一丹,驚訝地問:“敬小姐,您是不是買錯票了?”她很坦然地回答:“沒有錯,我就是買的經濟艙。”對方隨即表示要送她一張頭等艙的票,然而她卻笑著拒絕:“謝謝,我的家人都在經濟艙,我還是坐經濟艙。”

敬一丹的質樸、淡定和從容不迫,對弱勢群體本能的同情,也時刻影響著王梓木。當很多富人一窩蜂跑去買豪宅大院和遊艇的時候,他卻嫌那是,他說:想發財就去萬通商聯找優質禮品供貨商!是一種物質的負擔和奴役,並不能讓自己獲得真正的享受。相比,用自己的能力去幫助一些需要幫助的人,包括建一個學校卻更能讓他感到滿足。華泰保險成立10年做了大量的公益事業,都是雪中送炭,而不是錦上添花,王梓木如是說。

作為一個並無什麽金融專業知識卻創辦了一家金融企業的人,似乎很難做到從容。但王梓木恰恰最強調的一點就是企業家要學會從容。他曾向一家美國大公司的董事長請教如何度周末時間,得到的回答是度假。“不陪你的客戶嗎?”“陪客戶那是客戶經理的事情。”王梓木由此得到啓發:董事長要做董事長該做的事,而不必像諸葛亮那樣事必躬親,要學會調動別人的積極性,尤其要把公司的製度建設好,製度完備了,領導者就會從容。

4月7日剛好是星期五,晚上7點採訪快結束的時候,有下屬正等在門外有事匯報。王梓木簡單地詢問了一下事情是否重要,就急切地準備回家了。這時,敬一丹的電話也剛好打來,這對20年的夫妻在電話裏愉快地商量起吃晚飯的事,王梓木的嘴角不時露出溫柔的笑……一切都剛剛好。

女兒

如今,敬一丹和王梓木的寶貝女兒王爾晴也已經是25歲的大姑娘了,老公Nick是外國人。王爾晴畢業于世界名校英國帝國理工學院,是才貌雙全的女孩。

生活感悟

運動理念“不等于”企業管理理念

王梓木王梓木

對于王梓木來說,運動總是令他難以割舍的,這使他一直保持著矯健的身姿。“我從小就喜歡運動!”王梓木說。早在少年時期,他就經常橫渡松花江,每天早晨練長跑,短衣短褲地跑過哈爾濱的“三九”天。在念大學大學部的時候,他除了喜歡遊泳外,還喜歡“跳水”,跳台由三米升至五米,甚至十米。

王梓木認為,運動對企業家的好處就是增強活力體魄。除了高爾夫球之外,他還喜歡滑雪騎馬潛水帆船動力傘等,因為企業家需要一定程度的刺激。刺激的潛台詞就是冒險,企業家是需要一種冒險精神的。他說:“沒有刺激,就沒有創新。一個企業也好,一個人也好,要有不斷的追求和探索,這樣才會有生命力,才有發展的餘地。”

有人說,王梓木正是從各類運動中獲得了一種敢于冒險挑戰自我的精神,並對華泰的發展起到了重要的影響。對此,王梓木並不否認。但他同時也很直截了當地說,運動的理念並不等同于做企業。

在一次意外的事故中,王梓木深切地感受到了這一點:2002年在亞布力初學滑雪時,王梓木在緩坡上練習了幾個回合,就上了中級滑道,控製不住就以極快的速度沖下山來,連指導他的教練都跟不上,結果摔壞了腿。通過這次事故,善于思考和總結的王梓木悟出了幾個道理:一是要有一種控製力的嘗試,作為企業必須得學會剎車拐彎,才能加速,否則風險太大,後果不堪構想。

王梓木說:“運動出了差錯是傷害你個人的身體,但華泰不是我個人的,是股東的,涉及到廣大投保人的利益,還有員工的前途命運,我不能拿企業去冒險。我是自己身體的所有者,能夠獨立承擔責任,但我不是企業的所有者,隻是經營者,不能對其承擔全部責任,所以不能拿企業去冒險。”

高爾夫球-動作要規範,企業經營-也要規範

王梓木,一個熱愛運動的人。作為華泰財產保險公司的掌門人,作為一位企業管理者,王梓木從運動中探詢到了企業管理的真諦,這可能是他不同于一般企業家之處。

目前,王梓木最喜歡的運動是打高爾夫球。我們的採訪也就從高爾夫運動開始了。

王梓木打高爾夫球已經有9年的時間了,現在基本上每個星期都要下場一到兩次。

說起打高爾夫球,還要從王梓木棄官從商開始。1996年,仕途正順的王梓木毅然放棄了在官場上的升遷機會,憑借自己在政府機構建立的額度及廣泛的人脈資源,從跨24個行業的63家大型企業籌集到13.33億元資金,組建了泰財產保險公司,他任董事長兼CEO。也就是這一年,王梓木接觸並熱愛上了高爾夫球,他的高爾夫生涯自此開始。

1996年王梓木第一次摸桿,並第一次下場,地點是在十三陵北京國際高爾夫俱樂部。第一次參加高爾夫運動,他打球的感受就是“好玩”。而王梓木真正從高爾夫運動中體味出企業管理的哲理還是在5年之後。打高爾夫球的前5年,王梓木的動作隨意性比較大。他沒有認真請過教練,隻是自己琢磨,和朋友切磋,成績到了90桿左右時,就沒再提高過。

2001年,高爾夫球世界名將伍茲第一次來到中國,在深圳的觀瀾球場,當時身在現場的王梓木被深深地觸動了,他第一次近距離地看到被人們神化了的“老虎”,第一次欣賞到了世界上最完美的揮桿,最重要的是,那一次,他體會到了“規範”動作在高爾夫運動中所發揮的魅力。

王梓木領悟到,規範的動作是無數人經過無數次實踐經驗摸索出來的,是初學者通向成功的捷徑。2001年後,王梓木開始專門請教練規範動作。現在每年春天來臨的時候,王梓木都會請教練來調整一下被遺忘了一個冬天的動作。他的理論是:高爾夫是一種肌肉記憶運動。打球的人,最可怕的就是,當你的動作長期不規範,肌肉記憶的都是錯誤的動作時,它會頑固地保持在身體上,糾正起來非常困難。換個角度講,也許錯誤地打了一萬桿,就要再用糾正過來的一萬桿來調整,這樣的過程非常痛苦。他經常告誡初學的朋友:開始就要規範動作,聘請好的教練,用正確的方法來練習,這樣才能少走彎路,達到穩定的進步。

為此,王梓木悟出了企業管理中的一個道理—專業化。“專業化就是規範化教練會告訴你一些規範的、標準的動作,讓你更快地掌握專業化技能,這樣你的進步最快,會在較短的時間內接近你的目標,實現你的目標。企業的發展也要走規範化、專業化道路,這就是成功的捷徑。成熟的東西拿來所用,有了橋,為什麽還要摸著石頭過河呢?其實有好多事情人家比你強,為什麽不向人家學呢?”

演講實錄

很高興在這裏和大家見面,本來我也有一個PPT,做了非常認真的準備,也談了理論上面的認識,後來聽了張維迎教授的演講之後,我就不敢講了,我隻能談一點學習體會。圍繞著這個主題,我們是打造上海的金融生態環境,我想談一點這方面的感受。

王梓木(右)王梓木(右)

今天下午,上海第一財經一點半採訪了我,提出一個問題,怎麽看上海的金融生態?我的回答是上海的金融生態越來越好。我也不敢說不好。但確實它在變好。馬雲[微博]說天變了,究竟變多少?鬼知道。

記得五年前來過上海,當時在座很多企業家也在,並且坐了一排委辦局的人,這邊坐了我們一些企業家。當時的題目就說是,上海為什麽不出馬雲。當時我記得柳傳志第一個發言,我第二個發言,我就接了這個話題,我說上海不僅不出馬雲,上海沒有超一流的金融企業、上海沒有招商銀行(11.18,-0.22,-1.93%)、沒有平安保險、沒有萬科、沒有華為,沒有超一流的企業。我的話說得很重。後來領導說王梓木你太過分了,上海有寶鋼、上海有郭廣昌。確實,我多有得罪,把話說到了極端。我知道上海有交通銀行(3.91,-0.04,-1.01%)等,他們都是最好的、一流的金融企業。但我說,他們不是超一流的頂尖的企業。

這種超一流的頂尖企業的標準是什麽呢?不是它的規模、不是它的體量,甚至也不是它的盈利能力。是什麽呢?我認為是一種持續領先的創新能力。這個企業能不能有持續領先的創新能力,是他能否成為超一流的頂尖企業的標準。這一點平安保險、招商銀行做到了,雖然他們不是最大的,但在我心裏面是這樣的。

為什麽上海沒有這些企業?我當時也回答了,當時我把北京、上海、深圳三地做了環境的比較,三個地方企業家有什麽不同的區別?首先北京,是一個政治為中心的市場環境,隻要你政治上面不出事,經濟上面基本放開,所以北京成長了一批企業家。上海是大政府、小社會,政府管得比較多,企業家受的約束比較大。深圳是大社會、小政府,政府基本處于服務的角色,深圳出了許多一流的企業家。凡是創新的、開拓的、創造力強的企業往往誕生在深圳這樣一個環境。

其實上海的金融生態環境是很好的,是優于其他很多地方的,比如說上海是我們國家的經濟中心、貿易中心、航運中心、商業中心,尤其還是人才中心,上海確實是人才濟濟的地方。公司設在上海,員工的水準最高,是我們非常理想的一個選地。但最重要的一個環境標準是什麽呢?其實就是上午有一位提到的,就是你的體製問題。最重要的,我認為是政府角色的轉變問題。這幾年上海的進步,政府的角色在逐步的發生變化。比如上午屠光紹市長談的幾條,我一聽,確實態度不一樣了。到底金融企業家願不願意來,來多少?待多久?特別最後一條,留下的企業能不能夠實現持續創新的發展?這一條非常重要。

這個轉變是很重要的。政府的角色到底往哪轉?其實也很簡單,就是少管事。你越是不管,這個企業發展就越好,企業家需要的環境,第一是寬松、第二是安全、第三是能夠創新,對我的創新能夠給予支持、保護。企業家需要寬松的環境、安全的環境、創新的土壤。因為什麽呢?因為創新需要企業家承擔很多的責任,要承擔很大的風險,而這個責任風險是有周期的,不是一個創新三天兩天就能夠見效的,好多創新要經過三年、五年,乃至十年、八年最後才能見到效果。所以這個理論來說,企業家的成長是需要很好的環境的。

如果我們的金融企業,我那次也提出來了,比如說上海金融企業的領導、負責人都是由政府委派,隨著政府換屆也不斷的調整,由區長、局長、縣長,國有企業領導人調過來直接做金融企業的領導人,其實你說錯了嗎?也沒有錯,有幹部的調配權。但這樣做的結果有哪一個企業家能夠有效的實施呢?他的創新的實踐能否實現一個完整的周期呢?這是一個非常實際的問題。尤其是企業家的更迭過于頻繁的時候還會出現什麽問題?新的上來,搞一點標新立異,本來上面的很好,可以執行十年二十年,不行,我得弄一套新的。這樣的幹部管理體製實際上使企業家、金融家生長的環境帶來一定的困難和問題。

我註意了一下,中國這個保險公司,幹得最長的董事長,從創業幹到現在的隻有三個人,在會場上面就有兩個人,其中一個是泰康人壽的陳東升,幹了17年;還有我,我也幹了17年,成立的時候就擔任董事長;還有一個是平安的馬明哲,超過20年。這三個歷史最悠久的董事長,北京有兩個,深圳有一個,上海沒有,很遺憾。我說這個意思就是說,這個環境的創造其實很重要。我認為上海的金融環境越來越好,但是還有一些問題需要解決。

我想談第二點體會,上海要打造一流的金融生態文化,上海有一些地方做不到超一流,一流沒有問題。一流的生態文化需要怎麽做?我覺得不是稅收的優惠,西藏稅收最優惠,沒有人去,叫你去也不去,真的不是稅收最優惠。是什麽呢?一是開放的文化、二是創新的文化、三是安全與穩定的文化、四是打造新型的商業文明。四點,我認為上海需要有這四種文化,做好的話,優于其他地方。

上海市雖然不如深圳開放得早,但浦東以後開放的步伐也很快,上海是開放步伐比較快的地方,據說上海還要出現更新的、更多的開放的政策,這是非常鼓舞人心的,也確實越來越多的金融機構來落戶,包括我們華泰保險公司,我們目前上海註冊的,有五家金融機構都註冊在上海,確實上海有很大的吸引力。維嘉上午跟我說,說我上次講上海是碼頭文化,他說上海不是碼頭文化,上海很開放。我上次講的碼頭文化,跟開放文化不是對立的,碼頭文化實際上是一種老大文化,老大說了算的文化,這個詞其實真不是我自己想出來的。

早年我在國家經貿委工作的時候,到吳邦國副總理那裏匯報工作,我經常聽到他說的一句話,上海那個碼頭不是什麽人都搞得定的。他說的這個話,我覺得挺有道理。老大說了算,一把手說了算,不管什麽事找一把手定,這個文化我認為不是很好的文化,但效率非常高。這些年我相信有了很大的改善,碼頭是開放的。

第二個在上海這個地方,創新成長的機會到底多不多?政府有哪些措施支持創新?鼓勵創新和保護創新?創新的動力我認為永遠來自企業,政府就是給創新提供環境保護,不要取代企業的創新,你越寬松,企業創新能力越強。

我們華泰保險最近也在實施創新,金融創新,我們開發一種叫做EA門店,專屬代理的方式,來做我們行銷的拓展,用專屬代理的方式,其實是一種金融加盟店,像麥當勞[微博]一樣用金融加盟店的方式做金融,讓有夢想的行銷員建立實現夢想的平台,通過EA的方式來實現他們的創業,其實更多的也是向民間開放的一種方式。這種EA門店,當然了它的方向也許和網際網路恰好相反,恰恰採取的是一種面對面、手拉手、面貼面的服務,這種服務在美國的車險佔到50%的市場,在中國為什麽不可以有呢?所以這些創新都是可能實現的。

第三個是安全與穩定。這個安全與穩定,這個內容很多,這個穩定就包括幹部不要換來換去。

第四個上海要打造新型的商業文明。要創造領先的一種誠信的生態環境。我註意到市場經濟是有一個發展階段的,初期的市場經濟,是以欺詐為特征的,不僅中國,全世界都是如此,欺詐橫行。像我們中國地溝油等等,充斥了各種各樣的欺詐。這種欺詐影響非常大,而且代價又很小,行為不規範,出了事情,懲罰也不夠。所以有一些人不以為恥,所以欺詐的狀態在市場經濟初期實際上是不可避免的,因為我們的法治不健全,行為不規範,代價不夠嚴。我們大陸的食品據統計60%的合格率,安全合格率。香港是95%。美國是99%。這是有比例可算的。

​包括我們和淘寶網[微博]的合作,我們做了很多在網際網路上面做,我們一天的時候可以簽五千萬張單子,但我跟馬雲說我們這個業務不賺錢,甚至虧錢。為什麽?其實賠付率是正常的現象,但就因為這裏面有很多不誠信的存在,甚至含著很多你無法控製的商業欺詐,這些東西影響了你企業的商業模式和商業盈利的情況。

王梓木王梓木

所以市場經濟的高級階段是以誠信為特征。保險一定要高舉誠信大旗,你是拿紙換錢。保險業出現的問題,恰恰也是不誠信。從壽險來看,問題是什麽?誤導消費。產險來看?就是理賠難。無論誤導消費還是理賠難,都處在誠信不足上面。

我記得馬雲前幾天杭州謝幕上面講得最多的一個詞就是“信任”,說感謝這麽多年來團隊的信任、員工的信任、客戶的信任、投資人的信任等等,他感受最多的。因為什麽呢?因為趕上了一個信任的時代,越發感到信任的可貴。其實我對信任,悲觀面比較多,但馬雲講,其實網際網路創造了一種信任,大家根本不見面,你怎麽就敢把錢匯出去,怎麽敢把貨要進來,大家彼此之間建立了一種信任,說不要對信任缺乏信心。當然我們隨著情勢不斷變化和發展,信任是越來越高。

所以我認為我們作為上海這樣一種打造金融中心的城市,極力要高舉誠信的大旗,要維護誠信,要給不誠信以重罰,這樣才能打造真正的商業文明。主要是商業文明,使上海建立一個全國最好的金融生態環境。我就說這些,謝謝大家!

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