物流公司

物流公司

物流是指為了滿足客戶的需求,以最低的成本,通過運輸、保管、配送等方式,實現原材料、半成品、成品或相關信息進行由商品的產地到商品的消費地的計畫、實施和管理的全過程。物流是一個控製原材料、製成品、產成品和信息的系統,從供應開始經各種中間環節的轉讓及擁有而到達最終消費者手中的實物運動,以此實現組織的明確目標。現代物流是經濟全球化的產物,也是推動經濟全球化的重要服務業。世界現代物流業呈穩步成長態勢,歐洲、美國、日本成為當前全球範圍內的重要物流基地

中國物流行業起步較晚,隨著國民經濟的飛速發展,物流業的市場需求持續擴大。進入21世紀以來,在國家繼續加強和改善巨觀調控政策的影響下,中國物流行業保持較快成長速度,物流體系不斷完善,行業運行日益成熟和規範。

所謂物流公司是指生產經營企業為集中精力搞好主業,把原來屬于自己處理的物流活動,以契約方式委托給專業物流服務企業,同時通過信息系統與物流企業保持密切聯系,以達到對物流全程管理的控製的一種物流運作與管理方式;

  • 中文名稱
    物流公司
  • 外文名稱
    Logistics companies

基本介紹

物流公司熱線(英語:Logistics companies)是一種運輸、貨運、物流公司的類型;全國泛指經營物流相關的運輸、倉儲、配送等行業的公司。物流公司常在供貨商與零售業者之間扮演集貨、理貨、庫存、配送等角色。所以物流公司有時也會兼營大盤商的角色。物流公司對于供貨商而言,可以降低運輸與倉儲的成本,商品可以直接寄放于物流中心的倉庫去出貨,不必自己維持一個龐大的倉庫去堆積貨品,也不必自己維持貨運與配送的龐大車隊,這對于中小型的供貨商而言是有利的。

物流公司

物流公司,英文也表達為Third-Party Logistics,簡稱3PL,也簡稱TPL,是相對“第一方”發貨人和“第二方”收貨人而言的。3PL既不屬于第一方,也不屬于第二方,而是通過與第一方或第二方的合作來提供其專業化的物流服務,它不擁有商品,不參與商品的買賣,而是為客戶提供以契約為約束、以結盟為基礎的、系列化、個性化、信息化的物流代理服務。最常見的3PL服務包括設計物流系統、EDI能力、報表管理、貨物集運、選擇承運人、貨代人、海關代理、信息管理、倉儲、咨詢、運費支付、運費談判等。由于服務的方式一般是與企業簽訂一定期限的物流服務契約,所以有人稱物流公司為“契約契約物流(contract Logistics)”。

內部構成

資產基礎供應商和非資產基礎供應商。對于資產基礎供應商而言,他們有自己的運輸工具和倉庫,他們通常實實在在地進行物流操作。而非資產基礎供應商則是管理公司,不擁有或租賃資產,他們提供人力資源和先進的物流管理系統,專業管理顧客的物流功能。廣義的物流公司可定義為兩者結合。因此,對物流各環節如倉儲、運輸等的嚴格管理,再加之擁有一大批具有專業知識的物流人才,使得他們可以有效地運轉整個物流系統。故而,物流公司形成了又稱為“物流聯盟(Logistics Alliance)”。

基本分類

物流公司可以有兩種分類方法:

根據物流公司以某項服務功能為主要特征,並向物流服務其他功能延伸的不同狀況,劃分:運輸型物流公司、倉儲型物流公司和綜合服務型物流公司。

物流公司

按照物流公司是自行完成和承擔物流業務,還是委托他人進行操作,還可將物流企業分為物流自理公司和物流代理公司。物流自理公司就是常說的物流公司,它可進一步按照業務範圍進行劃分。物流代理公司同樣可以按照物流業務代理的範圍,分成綜合性物流代理公司和功能性物流代理公司,功能性物流代理公司包括運輸代理公司(即貨代公司)、倉儲代理公司(倉代公司)和流通加工代理公司等。

按照物流公司所服務產品的溫度要求來劃分:常溫物流公司和冷鏈物流公司。常溫物流公司是所從事的物流對象:即物品,對溫度沒有特殊要求,按照自然界的自然溫度就可以進行運輸、儲存、配送、加工等操作。冷鏈物流公司從從事的物流服務對象-即物品對溫度有一定要求,一般溫度都比較低,最低溫度有的甚至達零下幾十或上百°C(比如疫苗、精子庫),不同的物品有不同的溫度需要,才能保證物品保持完好如初。

基本方式

根據國外發展物流所走過的道路以及我國物流發展的基本實踐,我國發展物流公司的基本方式大體可分為以下幾種:

物流企業發展物流公司有兩種基本方式:首先,可以考慮漸進式發展,通過自身物流業務不斷壯大力量,積累資源和運作管理經驗,再發展成為專業物流集成經營者,為中小企業提供全面物流服務。其次,可以考慮跨越式發展,通過聯盟契約與中小企業進行資源整合,迅速壯大物流能力,超常規成為專業化物流公司企業。

政策途徑

物流企業面向中小企業發展物流公司存在一定的障礙,需要各級政府製訂鼓勵政策,給予積極指導,從信貸、金融政策等方面營造有利于發展的政策環境,並切實扶持和指導中小企業積極重組和發揮資源力量,啓動和促進物流公司在中小企業中的發展。

市場途徑

隨著中小企業的發展,物流需求不斷成長,物流企業應深入研究中小企業物流的發展規律,以需求為導向,迅速有效地拉動物流公司的發展。

企業途徑

物流發展能夠創造價值和利益,是驅動物流企業主導自身發展物流公司的基本動力。

社會途徑

發展物流公司要全社會的積極協作和支持,在社會各方力量的作用下,實現產業聯動,全面發展。

發展特征

發達國家物流業的狀況看,物流公司在發展中已逐漸形成鮮明特征,突出表現在五個方面:

(1)關系契約化。首先,物流公司是通過契約形式來規範物流經營者與物流消費者之間關系的。物流經營者根據契約規定的要求,提供多功能直至全方位一體化物流服務,並以契約來管理所有提供的物流服務活動及其過程。其次,物流公司發展物流聯盟也是通過契約的形式來明確各物流聯盟參加者之間權責利相互關系的。

(2)服務個性化。首先,不同的物流消費者存在不同的物流服務要求,物流公司需要根據不同物流消費者在企業形象、業務流程、產品特征、顧客需求特征、競爭需要等方面的不同要求,提供針對性強的個性化物流服務和增值服務。其次,從事物流公司的物流經營者也因為市場競爭、物流資源、物流能力的影響需要形成核心業務,不斷強化所提供物流服務的個性化和特色化,以增強物流市場競爭能力。

(3)功能專業化。物流公司所提供的是專業的物流服務。從物流設計、物流操作過程、物流技術工具、物流設施到物流管理必須體現專門化和專業水準,這既是物流消費者的需要,也是物流公司自身發展的基本要求。

(4)管理系統化。物流公司應具有系統的物流功能,是物流公司產生和發展的基本要求,物流公司需要建立現代管理系統才能滿足運行和發展的基本要求。

(5)信息網路化。信息技術是物流公司發展的基礎。物流服務過程中,信息技術發展實現了信息即時共享,促進了物流管理的科學化、極大地提高了物流效率和物流效益。

製約因素

目前,在我國製約物流公司發展的主要因素是以下幾個方面:

物流公司

中小工業企業在國家"放小""扶小"政策指導下,進行改製和新機製規範運作的改變,國家對中小工業企業的信貸金融政策,以及引導中小企業調整、改革和發展的主要措施,市場競爭、社會的發展變化都將成為影響中小企業的外部環境因素。但是,中小工業企業長期採用"大而全""小而全"生產模式和經營觀念,物流活動及其組織管理呈現分割和封閉狀況,必定對物流公司發展產生內在的重要的影響,主要表現為:

觀念的影響

中小工業企業一般實行單一的生產管理,企業經營範圍封閉,缺乏進入市場和社會的一體化模式,習慣于傳統的企業儲運方式,重生產、輕儲運,難以形成現代物流管理思想,對物流公司存在認識上觀念上的障礙,是影響物流公司發展的根本因素。

結構的影響

中小企業量大面廣,總規模不小,但組織和產業結構不合理,低水準重復建設,重復投入,在相當多行業形成產品供大于求、結構性過剩,普遍存在產業關聯度較低,缺乏社會化、專業化分工協作,是影響物流公司發展的重要因素。

技術的因素

雖然信息產業給中小企業註入了大量高新技術,但資源與技術構成不合理,普遍存在設施設備老化,物流技術水準低,難以適應現代化專業物流發展的需要,是影響物流公司發展的主要因素。

管理的因素

大多數中小工業企業在較大程度上缺乏較為科學的內部管理製度,缺乏管理組織能力在生產管理上處于混亂狀態,在組織經營上處于無序狀態。產前沒有市場調研,沒有嚴格的成本核算;產中沒有生產控製,沒有行銷策略;產後沒有售後服務,是製約物流公司發展的基礎因素。

人才的因素

中小企業普遍存在員工貭素低,知識構成不合理,人才匱乏,缺乏創新能力的情況,是製約物流公司發展的核心因素。

發展戰略

基于我國當前中小企業的實際狀況,我國物流公司的發展戰略應突出以下幾點:

資源戰略

物流企業發展物流公司,需要集中把握和有效運用企業經營資源,主要表現在:首先,準確認識和深入分析企業經營資源的基礎狀況,正確選擇物流公司發展的方向。其次,積極探索企業資源的有效配置方式,有力促進物流公司發展的速度。最後,認真研究企業資源的可持續發展問題,確保物流公司的健康發展。因此中小企業實施戰略資源,以供應鏈管理重構業務流程,構築物流公司發展優勢;就應把握資源轉換方式,不斷提高資源產出效益。

聯盟戰略

物流企業發展物流公司需要本著"優勢互補、利益共享"的原則,借助產權方式、契約方式實行相互合作,共同拓展物流市場,降低物流成本,提高物流效益。首先是物流資源的聯盟:將中小工業企業分散的物流資源、物流功能要素通過一定的方式聯合在一起,形成物流一體化的資源優勢。其次是物流地理區域和行業範圍的聯盟:根據各行各業中小企業的特徵,在一定地理區域或一定行業範圍實行物流聯盟,形成高效直轄市運作體系。最後是與中小企業建立發展物流公司的聯盟,通過組建服務協會,協調和指導物流企業與中小工業企業在發展物流公司中的各種關系。

服務戰略

物流企業的發展必須依托中小工業企業的發展,做到"來自中小企業、服務于中小企業"。主要把握四點:第一、必須依據中小工業企業的實際需要,設計和提供個性化物流服務理念。第二、必須關註市場需求變化,提供保障企業產品服務質量的服務措施。第三、必須深刻理解中小企業物流規律,建立完善的物流運作與管理的服務效益。

創新戰略

物流的發展過程就是一個不斷創新的過程。物流企業發展物流公司,實施創新戰略,首先要創新觀念,打破傳統思想,借鏡國際先進物流管理思想,與中小企業實踐有機結合起來,探索具有中小企業物流特色的新思想和新方法。其次要創新組織,充分運用現代信息技術手段,借助中小企業數量大面廣的特點。建立網路化物流新型組織。再次要創新服務,深入研究中小工業企業物流需求,通過引進、模仿和創新物流技術手段,不斷設計、創新和提供有效的物流服務。最後要創新製度,既要建立以產權製度為核心的現代企業製度,也要根據發展需要建立完善的合理的物流管理體製。

品牌戰略

物流企業發展物流公司必須確立品牌戰略,充分發揮品牌效應,獲取良好效益。首先要樹立物流發展的精品名牌意識,嚴格製定各項物流質量標準,才會不斷提高物流服務水準。其次要引進先進技術手段,設計創造物流服務的精品名牌意識,嚴格製定各項物流質量標準,才會不斷提高物流服務水準。其次要引進先進技術手段,設計查物流服務的精品內容、名牌項目。最後要強化物流技術與管理人員貭素培訓,建立優秀的物流人才隊伍,確保企業名牌戰略的實現。

其他資料

物流公司的戰略選擇

除了高度壟斷的行業,單體企業很難改變其所處的市場環境,那麽其成功的決定因素就在于如何適應市場環境並採取正確的發展戰略。按照國際上比較流行的市場行銷理論,企業主要的競爭戰略選擇有三種:一是成本領先戰略;二是集中化戰略;三是差異化戰略。這個理論基本可以覆蓋或解釋其他競爭理論,物流行業的競爭戰略也可以用這個理論架構來解釋。

成本領先戰略

當企業與其競爭者提供相同的產品和服務時,隻有想辦法做到產品和服務的成本長期低于競爭對手,才能在市場競爭中最終取勝,這就是成本領先戰略。在生產製造行業,往往通過推行標準化生產,擴大生產規模來攤薄管理成本和資本投入,以獲得成本上的競爭優勢。而在物流公司領域,則必須通過建立一個高效的物流操作平台來分攤管理和信息系統成本。在一個高效的物流操作平台上,當加入一個相同需求的客戶時,其對固定成本的影響幾乎可以忽略不計,自然具有成本競爭優勢。那麽,怎樣才能建成高效的物流操作平台呢?

物流操作平台由以下幾部分構成:相當規模的客戶群體形成的穩定的業務量,穩定實用的物流信息系統,廣泛覆蓋業務區域的網路。

穩定實用的信息系統是物流公司企業發展的基石,物流信息系統不但需要較高的一次性投資,還要求企業具有針對客戶特殊需求的後續開發能力。企業可以根據自身的需求選擇不同的物流系統,但任何物流公司企業都不可能避開這方面的投入。

對于一個新的物流公司企業,除非先天具有來自其關聯企業的強大支持,一般不大可能直接擁有廣泛的業務網路和相當規模的客戶群體,萬事開頭難,能否在一定時間內跨越這道門檻是企業成功與否的關鍵。對于一個物流公司企業來講,這是企業發展的一個必經階段。如果能夠在兩到三年中完成業務量的積累和網路的鋪設,企業將迎來收獲的季節;如果不能達成,往往意味著資金的浪費和企業經營的寒冬。

對于一個全新的企業,主要有三個途徑能夠完成這一任務。第一個途徑是在嚴密規劃的基礎上,採用較為激進的方式,先鋪設業務網路和信息系統,再爭取客戶。這種方式較為冒險,隻有資金實力非常強的企業才可能這樣做。一些外資公司就聲稱要在很短的時間內在全國成立幾十家分公司或辦事處。第二個途徑是與某些大公司結成聯盟關系,或成立合資物流公司以獲取這些大公司的物流業務。在國內家電行業和汽車行業都有這類案例。這種方式較為穩妥,使企業在短期內獲得大量業務,但這種聯盟或合資物流由于與單一大企業的緊密聯系,會在一定程度上影響其拓展外部業務的能力。最後一種途徑是建立平台,它是更為緩慢的方式,邊開發客戶,邊鋪設網路。走這條道路的企業,必須認真考慮企業競爭的第二種戰略,集中化戰略。

集中化戰略

集中化戰略就是把企業的註意力和資源集中在一個有限的領域,這主要是基于不同的領域在物流需求上會有所不同,如IT企業更多採用空運和零擔快運,而快速消費品更多採用公路或鐵路運輸。每一個企業的資源都是有限的,任何企業都不可能在所有領域取得成功。物流公司企業應該認真分析自身的優勢所在及所處的外部環境,確定一個或幾個重點領域,集中企業資源,開啟業務突破口。在物流行業中,我們不難發現,BAX Global、EXEL等公司在高科技產品物流方面比較強,而馬士基物流(Maersk Logistics)和美集物流(APLL)則集中于出口物流,國內的中遠物流則集中在家電、汽車及項目物流等方面。集中化戰略也告訴我們,在國內企業對物流公司普遍認可以前,物流公司企業必須集中于那些較為現實的市場。應該強調的是,這種集中化戰略不僅僅指企業業務拓展方向的集中,更需要企業在人力資源的招募和培訓、組織架構的建立、相關運作資質的取得等方面都要集中,否則,簡單的集中隻會造成市場機遇的錯過和資源的浪費。

差異化戰略

差異化戰略是指企業針對客戶的特殊需求,把自己同競爭者或替代產品區分開來,向客戶提供不同于競爭對手的產品或服務,而這種不同是競爭對手短時間內難于拷貝的。企業集中于某個領域後,就應該考慮怎樣把自己的服務和該領域的競爭對手區別開來,打造自己的核心競爭力。如果具有特殊需求的客戶能夠形成足夠的市場容量,差異化戰略就是一種可取的戰略。在實際市場拓展中,醫葯行業對物流環節GMP標準的要求,化工行業危險品物流的特殊需求,VMI管理帶來的生產配送物流需求,都給物流企業提供差異化服務提供了空間。其實,對于一個起步較晚的新企業,差異化戰略是最為可取的戰略。

當然,並不是說其他企業就不能使用差異化戰略了,我們這裏詳細介紹一下該戰略使用。 

四、物流企業差異化戰略選擇的基本思路

物流企業不僅要考慮選擇差異化戰略,而且要考慮選擇什麽樣的差異化戰略。戰略選擇的焦點在于,一要維護預期戰略目標的實現,另一個是要清醒地避免和縮小由于戰略選擇可能帶來的風險。選擇差異化戰略可能帶來的一個結果是顧客群縮小和單位成本的上升。從而導致服務價格的攀升。因此在差異化戰略中要十分註意以優質的獨特服務來降低客戶的價格敏感性,以差異化獨特徵的深化來阻擋替代品的威脅而維護顧客的忠誠,並通過差異化品牌的建立來集中和壯大顧客群,在企業效益不斷提高的同時,實現單位服務成本和單位服務價格的下降。為此,在物流企業差異化戰略的選擇中,定位差異化和服務差異化是可供參考的兩條基本思路。

1、定位差異化:定位差異化就是為顧客提供與行業競爭對手不同的服務與服務水準。通過顧客需求和企業能力的匹配來確定企業的定位,並以此定位來作為差異化戰略的實質標志。差異化戰略是以了解顧客的需求為起點,以創造高價值滿足顧客的需求為終點。因此在企業決定其服務範圍與服務水準時,首先要考慮的是顧客究竟需要的是什麽樣的服務和服務要達到何種水準。

企業可以先選出在物流行業內顧客可能比較關註的服務要素,如價格、準確性、安全性、速度等要素。然後根據這些要素來設計調查表,每個要素設計0-10的11個分數等級,讓顧客根據自己的期望和要求給各個要素打分。目的是找出大多數顧客普遍認為重要的要素、不重要的要素以及企業提供的多餘的因素。調查表的最後要設計兩個開放性問題:A您認為還應該提供哪些重要的服務項目?B您認為應該去掉哪些冗餘的服務項目?這樣企業可以明確了解到顧客需要哪些服務以及哪些服務要素對顧客來講最重要。

接下來企業要對自身的能力進行評估,看看自己能為顧客提供哪些服務。滿足顧客的需求必須要與自己的能力相匹配,否則要麽滿足不了顧客的需求,而這種提高了顧客的期望值又實現不了的承諾反而會讓顧客感到更加失望。要麽就是雖然是滿足了顧客的需求,但成本卻太高讓企業得不償失。根據顧客的需求與企業自身能力的協調匹配,讓企業明確自己可以在哪些方面有所為和有所不為。

在決定企業的服務方向後,企業要製定自己的服務水準。服務水準的製定要根據顧客對服務要素重要性的感知程度和競爭對手所提供的服務水準相結合來考慮。如果顧客認為重要的關鍵的服務要素,企業就應努力把自己的服務提高到行業最高水準之上。顧客認為是必要的但不是關鍵的服務要素,企業就隻需保持在行業的平均水準。

對顧客認為是錦上添花的服務要素,企業可保持在行業平均水準之下,因為這些服務並非是顧客所看重的。而那些顧客認為是可有可無的服務要素,企業完全可以取消,以此來降低成本。因此,在決定整體定位差異化的時候,必須要把顧客的需求、企業自身能力與競爭對手的服務水準三個要素綜合考慮。要做到三者的協調統一。

2、服務差異化:服務差異化就是對不同層次的顧客提供差異化的服務。定位差異化強調的是與競爭對手不同,而服務差異化則強調的是顧客的不同。對顧客再怎麽強調他的重要性也絲毫不會過分。因為顧客是有差異的,想要以一種服務水準讓所有顧客都滿意是不可能的。顧客本身的條件是各不相同,對滿意的期望自然也各不相同。因為每個顧客對企業利潤的貢獻也各不相同,所以不同的顧客對企業的重要性也不會完全一樣。並且重要的顧客對企業利潤貢獻大,自然他們要求企業提供的服務水準也要高。由于企業選擇差異化戰略,因此企業差異化的不同,它對重要顧客的認同,也會不一樣。每個企業都會因其差異化戰略而確定其重要的顧客群。

並且企業在實施差異化服務中與不同重要性的顧客建立不同的客戶關系,提供不同水準的服務。一般來說,物流企業依據其差異化戰略可以把顧客分為三類。第一類是對企業貢獻最大的前5%的顧客;第二類是排名次之的後15%的顧客;第三類是其餘的80%的顧客。根據著名的帕托累20/80原理,20%的顧客創造了企業80%的利潤。所以保留住這兩類顧客就可保留住企業大部分利潤來源。可見第一類顧客是企業最重要的顧客,第二類顧客也是很重要的顧客,而第三類顧客則是相對次要的顧客。對于這三類顧客分別採取差異化的服務方針。

對這三類顧客,第一類顧客提供VIP服務,第二類顧客提供會員製服務,第三類顧客提供標準化服務。從而形成物流企業的服務差異化戰略。

對第一類顧客的VIP化服務就是企業與這類顧客保持最緊密聯系甚至結成戰略聯盟,採取主動積極的服務甚至作出一些超前的服務構想和服務儲備。企業可以在組織結構業務流程等多方面上去適應對方。為對方提供專人專項的服務,盡最大的努力去滿足對方的需求。可以為顧客提供一體化的物流服務,從顧客角度出發為顧客設計系統的物流流程,來降低總的物流成本和提高顧客滿意度。

家具企業自身方面

傳統思想根深蒂固

目前,我國多數企業還奉行一種“麻雀雖小,五髒俱全”的管理思想,從原料採購到產品銷售全部由生產企業自己完成,特別是對于那些財務狀況還能令人滿意的企業來說,他們不願意改變現狀,不願意通過物流外包的方式來改變現有的企業經營模式。

擔心利潤受損

許多生產企業將物流視為“第三利潤源泉”,害怕利潤受損,因而自建物流系統,不願向外尋求物流服務。

抵製人事變化

由于倉儲、運輸等工作技術含量相對較低,所以內部設有物流部門的企業,容納了不少冗員。企業如果將這些業務外包給物流公司,則意味著大批員工被解僱。在企業存量得不到妥善解決,職工未被安置的情況下,企業是不會去選擇物流公司服務的。

對物流公司缺乏認識

物流公司行業相對來說還很年輕,許多企業還很陌生,還沒有認識到它的重要性。他們擔心如果失去內部物流能力,便會因對物流公司的過度依賴而失去對採購和銷售的控製權。

物流公司企業方面

規模小,實力弱,服務功能不全。除了新興的外資和民營企業外,大多數物流公司企業由計畫經濟時期商業、物資、運輸、糧食等部門儲運企業轉型而來。條塊分割嚴重,企業缺乏整合,集約化經營優勢不明顯,規模效益難以實現。大多數物流企業隻能提供單項或分段的物流服務,物流功能主要停留在儲存、運輸和城市配送上,相關的包裝、加工、配貨等增值服務不多,不能形成完整的物流供應鏈。

物流渠道不暢。一方面,經營網路不合理,有點無網,物流公司企業之間、企業與客戶之間缺乏合作,貨源不足,傳統倉儲業、運輸業能力過剩,造成浪費;另一方面,信息技術落後,因特網、條形碼、EDI等信息技術未能廣泛套用,物流企業和客戶不能充分共享信息資源,沒有結成相互依賴的伙伴關系。

人才匱乏,設施落後,管理水準低。我國物流業還處于起步階段,高等教育與職業教育尚未跟上,人才缺乏,貭素不高。物流設備落後、老化,機械化程度不高,無法滿足客戶特定要求。

製度不健全。物流公司市場秩序還不規範,行業道德低下,人們的公平競爭、公平交易意識淡薄。另外企業融資製度、產權製度、產權轉讓製度、市場準入退出製度、社會保障製度等不能適應企業經營的要求,因而限製了物流公司企業自身的發展。

發展物流公司是一項系統工程,僅靠物流企業自身的努力是遠遠不夠的,還需要政府和行業協會的推動與調控作用,為物流公司企業發展創造良好的外部環境。一是盡快建立健全相應的政策法規體系,特別是優惠政策的製定和實施,使物流公司的發展有據可依;二是盡快建立規範的行業標準,實施行業自律,規範市場行為,使物流業務運作有規可循;三是發揮組織、協調、規劃職能,統一規劃,合理布局,建立多功能、高層次、集散功能強、輻射範圍廣的現代物流中心,克服條塊分割的弊端,避免重復建設和資源浪費現象,促進物流公司健康有序發展。

問題及解決策略

物流公司合作是一個長期過程,合作中不可避免地存在物流服務雙方未曾重視或克服的不足:或是物流服務購買方沒有明確物流服務要求或組織成員對合作存在抵觸情緒;或是物流公司提供者不能履行服務承諾;或是合作協定中缺乏應對變動環境的彈性處理條款以及合作終止條款等。這些情況在出現之初往往得不到合作雙方的足夠重視,當事態發展到嚴重影響合作關系時才採取措施為時已晚,最終常常導致合作關系破裂。因此,在我國發展物流公司的過程中,有效防範或克服物流公司破裂是企業必須重視並加以解決的問題。

導致合作破裂的問題

1.合作雙方未達成共識。國外物流公司實踐表明,合作雙方不能達成共識是導致物流公司合作破裂最常見的原因。

從物流服務的購買方來說,不能達成共識的主要因素是: ①不能對物流需求進行準確描述。②視物流為成本中心而非價值中心。 ③視第三方為賣方而非戰略合作伙伴。

從物流公司服務提供者來說,合作雙方不能達成共識的主要因素包括:①推銷過度而傾聽不足。②缺乏對物流需求的準確把握。以上情況一般在物流服務提供者不能獲得預期利潤,或購買方的物流服務無法滿足最終客戶要求之後才被重視。這時,物流服務提供者經常要求增加服務費用,而物流服務購買方則對提供者不能按要求完成任務產生不滿,如果這種狀況不能通過主動協商及時得以解決,合作的結果隻能是物流合作關系的終止。

2.物流公司提供者承諾過高而不能履行。在雙方洽商物流合作協定時,物流服務提供者為了獲得物流業務、迎合購買方的物流需求,往往會誇大物流能力,導致承諾過高而不能履行。承諾過高而不能履行對物流公司合作將會產生嚴重的負面影響。首先,合作雙方難以建立和維護信任機製,從而危及雙方合作的信任機製。其次,合作雙方的利益受損。由于物流服務提供者不能履行承諾,企業形象和市場份額必將很快受損。而物流公司服務提供者的利益建立在物流購買方成功的基礎上,並且不能履行承諾肯定也會損壞物流企業的形象。

3.物流服務購買方管理人員隱藏抵觸情緒。物流公司合作協定一般由公司高層領導決定,但在具體操作中,必須得到公司各個部門的實際支持。對購買方來說,物流公司合作將對公司的經營方式產生重大影響,公司生產、行銷、財務、人力資源等部門的運作方式和工作內容必須進行相應的變革,因而這些部門管理人員可能從合作初就產生抵觸情緒,這種抵觸情緒對物流公司合作的影響不可低估:如一些管理人員會對本職工作採取消極態度,當合作中出現困難或障礙時,就會形成一股很強的反對勢力來阻礙合作進程;也會給公司高層領導造成一種假象,不能及時察覺抵觸情緒並採取相應措施來克服。特別是,當這種隱藏的抵觸情緒發展成對合作失敗的渴望時,就會對物流公司合作產生致命性的危害。

4.物流服務不能滿足最終客戶需求。由于物流服務提供者所提供的物流服務不能滿足最終客戶需求,或物流服務購買方雖然認識到物流服務對自身發展和客戶關系的重要性,但對物流公司服務績效缺乏有效的監督和約束機製,不能直接和適時控製物流服務質量,這種矛盾狀況下就會產生物流服務不能滿足最終客戶需求的合作陷阱。

解決合作破裂的策略

1、合作雙方重視共識的達成。為達成共識,雙方首先必須樹立正確的合作觀念: ①視物流公司合作為戰略伙伴關系,而非交易關系。交易關系註重短期利益,戰略伙伴關系則追求長遠發展。 ②視物流合作為價值中心,而非成本中心。對物流服務購買方來說,物流公司不僅能降低成本,還能使企業獲取集中于核心競爭力、增強客戶滿意度、提高企業彈性等諸多利益。③合作雙方要明確各自職責範圍,共同製定合作計畫。在物流服務提供者的客戶化定製方案和物流服務購買方的內部工作計畫中,要明確合作中各自的工作任務,以及工作細節和要求,針對存在的問題進行認真協商並達成共識。

2.樹立雙贏目標。合作雙方的共贏,意味著雙方共享信息、共御風險,從而雙方都獲得更多利益,具有更強的競爭力。當合作中由于市場環境變化或其他因素引起某一方的合理利益受損,合作雙方應秉著公平與靈活的原則進行適當變更,確保合作共贏目標的實現。如協定中根據物流服務購買方的產品數量確定了一定費率,但市場環境時刻都在變化,物流服務購買方的產品數量發生了很大變化,遠低于費率對應的數量基礎,如果雙方能夠按照共贏目標,根據實際情況對協定進行適當變更,仍能在市場風險中獲得合理的利潤;而若物流服務購買方沒有考慮合作方的利益,堅持按協定費率履行,物流服務提供者的合理利潤就難現代物流以實現,甚至會出現虧損。這種情形下,提供者很可能以降低服務質量來確保自身利潤的實現,導致雙方合作的長遠利益受損。

3.明確分工責任。物流公司合作是基于分工基礎上的合作,因而要求物流服務提供者與購買方在磋商合作協定時,必須對合作中各自的責任進行明確分工。從總的責任分工來說,物流服務購買方在程式和系統的設計方面起領導作用,而物流服務提供者則在執行這些活動時起領導作用。具體執行物流合作方案時,必須在明確合作各方的工作任務的基礎上,根據合作目標製定完成各項任務的規則和要求,並按照相應標準對工作績效進行適時評估,常見的績效評價標準包括:準時發貨率、準時交付率、提貨準確率、訂貨完成率、庫存準確率、缺貨損失、每公裏成本、倉儲運營成本等。這樣,當合作出現問題,如提供者不能履行承諾,或物流服務不能滿足最終客戶的要求時,就可以及時進行協商改進,避免事態惡化和造成嚴重損失。

4.不斷增進合作信任。信任是合作開始的基石,也是合作成功的關鍵。它不僅要求合作雙方保持相互信任態度,更重要的是合作者要從自身做起,用行動來獲得對方的信任。對物流服務提供者來說,從公司高層管理人員到基層操作人員,必須努力實踐對物流服務購買方的各項承諾,在訂貨處理、運輸、倉儲、存貨管理、信息共享等基本物流服務以及自動訂貨、貨物跟蹤、條形碼技術、代為報關等增值服務項目中,從合作開始到合作結束必須用實際行動獲得合作對方的信任。對物流服務購買方來說,必須統一思想,努力克服內部管理人員及員工對物流外包的抵觸情緒,通過各種工作使合作方理解公司對外包物流工作的重視,認可為維護合作關系所做的努力,從而獲得對方的信任。

5.建立開放式交流機製。合作關系導致破裂的一個重要原因在于沒有及時進行交流溝通,或這種交流的程度不夠。因此,建立開放式交流機製,使合作雙方在一種製度化而又比較輕松的環境下坦誠交流,對及時發現並有效解決合作中出現的問題非常重要。例如美國Kimberly-Clark(以下簡稱為KC)公司與Interamerican Group公司雙方進行了十多年的物流公司的成功合作,其中開放式交流就是保持雙方長期合作的一個重要保證。

物流公司的業務模式

物流公司在中國物流界已經是廣為流傳的概念,那麽,究竟什麽是物流公司公司?關于物流公司公司的討論既是一個理論問題更是一個實踐問題。本文通過對國家標準《物流術語》中物流公司公司定義的深入分析和業界同行共同分享對物流公司公司的理解,並嘗試通過對業務模式的理解來進一步理解物流公司公司及其定義。

物流術語

國家標準《物流術語》是這樣定義的:物流公司是“由供方與需方以外的物流企業提供物流服務的業務模式”。

那麽,如何理解《物流術語》的物流公司定義呢?

我們至少可以這樣理解:第一,物流公司是一種物流服務,這種物流服務是“由供方與需方以外的物流企業提供”的。第二,物流公司是一種業務模 式,這種業務模式是指“由供方與需方以外的物流企業提供物流服務的業務模式”。作者更加傾向于後者,因此,本文將根據這種理解分析物流公司的定義,探討物流公司和業務模式的內涵。

我們可以分析一下傳統和現代企業成長的軌跡,在傳統經濟條件下,一個企業的成長過程常常需要從產品、工廠和公司這樣的過程,一個大型企業的發展需要幾十年甚至上百年的歷史。然而,在新經濟或網路經濟時代,一些新興企業的發展就完全不同了,它們往往隻需要幾年的時間就可以發展成為大型的企業,甚至可以成為世界500強,比如,美國的美國線上(AOL)、戴爾(DELL)、雅虎(YAHOO)、亞馬遜(AMAZON)等等。

那麽,為什麽會產生這樣的奇跡呢?其中的“怪物”就是商業計畫,而商業計畫中具有“魔力”的是業務模式(BUSINESS MODEL,也稱為商業模式)。

那麽什麽是業務模式呢?簡單地說,業務模式是一種業務運作,包括業務要素、業務功能以及業務形成的收益和支出。

那麽,什麽是物流業務模式呢?為了回答這個問題,我們先回答什麽是物流業務要素和物流業務功能。

在這裏可以借助《物流術語》關于物流的定義來理解物流要素和物流功能。

國家標準《物流術語》:物流是“物品從供應地到接收地的實體流動過程,根據實際需要,將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合。”

依據這個北京貨運定義,可以進行這樣的分析:

運輸包括鐵路運輸、公路運輸、空運、海運等;倉儲和配送包括儲存、裝卸、搬運、揀貨、保管、包裝、流通加工、配送等;信息管理包括記錄、定單管理、預測、跟蹤、庫存管理、決策工具、銷售分析、績效管理等。上述構成了物流業務要素和物流業務功能。

也就說,物流業務要素和物流業務功能既有聯系又有區別。物流業務要素是物流業務功能的基礎,物流業務要素是具體的作業,物流業務功能是對物流業務要素的計畫、執行和控製等管理,就如同運輸作業和運輸管理、倉儲作業和倉儲管理的聯系和區別一樣。

因此,我們可以這樣理解,北京貨運公司物流業務模式是一種物流業務運作,包括物流業務要素、物流業務功能以及這些業務形成的收益和支出。

1、任何一個商業計畫中都應當有業務模式,在大多數情況下,業務模式中應包括物流業務模式,比如,戴爾(DELL)和亞馬遜(AMAZON)其成功的業務模式中一定有成功的物流業務模式等等。

2、不同企業的業務模式可能不同,不同企業的物流業務模式也未必相同,既包括物流企業也包括非物流企業。

3、就如同企業的業務模式必須適時做出改變一樣,企業的物流業務模式也是不斷變化的,因此,相同企業的不同時期的物流業務模式也可能會不同。

4、完善的物流系統是北京物流公司的核心競爭力,獨具創新的物流業務模式使得競爭對手難以復製,並因此支持企業和企業的業務模式,所以,物流業務模式也是企業的核心競爭力。

5、業務模式是盈利模式的基礎和基石,隻有一個成功的業務模式,企業是才可能盈利。因此,物流業務模式也是企業盈利模式的基礎。

6、物流企業的業務模式未必是唯一的,特別是大型物流企業可能具備多個不同類型的物流業務模式。

物流業務模式對于北京物流公司來說還是一個新事物,根據作者的調查了解,包括國內一些大型北京運輸公司在內的很多物流企業在其發展計畫或戰略規劃中都沒有涉及到物流業務模式,有明顯的重業務輕模式的傾向,因此,在其發展過程中,不可避免地存在著盲目性。這裏作者根據對業務模式的理解,探討一下確定北京物流業務模式的思路或方法。

1、業務要素組合

北京運輸公司根據市場和客戶需求對物流的價值鏈進行分析,詳細說明價值鏈的構成和價值傳遞過程,例如:物流技術、物流服務、物流市場推廣、客戶服務等。

2、業務功能組合

北京運輸公司選擇價值鏈的哪些環節並形成怎樣的組合?通過利用自身資源或外包構築與價值鏈其它環節的上下遊企業之間的關系,向客戶提供多功能的物流服務,以及如何構築戰略聯盟、北京長途搬家如何在戰略聯盟中實現價值傳遞等。

3、收入模式分析

翔盟國際貨運有限公司向什麽客戶提供什麽物流服務?如何獲得業務收入?業務收入構成分析,即不同的物流業務要素和物流業務功能對業務收入的貢獻等。

一種全新的業務模式就是將新的且獨一無二的服務和個性化產品提供給顧客的模式,物流企業應當根據市場和客戶的需求設計出獨具特色的業務模式,通過持續改進的業務流程,北京長途搬家公司將了解顧客需求的前端和恰好按前端的承諾進行實施的至關重要的後端融為一體,提高客戶滿意度,讓物流業務模式成為企業的核心競爭力。

物流公司不僅僅是減號

隨著社會化分工的不斷深入,製造企業的功能正在被逐步縮小,以幫助其回歸到最核心的任務,那就是製造。其他的經銷、物流業務都開始轉而由其他的獨立部門完成。因此,物流公司也在逐步進入中國企業的視野之內。 

一個企業,按照過去的理解,首先要有廠房、車間和倉庫,然後還要有自己的運輸隊伍。如此構建已經算是最“簡單”的了,如果要保證生產流程正常運轉的話。然而,DELL,作為IT業界的一個另類,它所擁有的隻有廠房。其他的一切都是由物流公司企業來代勞的。正因為如此,它才能按照消費者的需求製造產品,然後在很短的時間裏把成品送到你的手裏。

成本,是物流公司可以剪掉的第一個部分。現在的土地價格飛漲,哪個企業還敢把錢投入到買地建倉庫上?租用一個倉庫,由專門的人員來進行管理,這個成本自然就下來了。EXEL和中外運合資建立的金鷹國際貨代,就為諾基亞做專業的倉儲管理。從手機零配件的檢驗、倉儲、運輸到成品的掃描、檢測和配送都由金鷹來完成。諾基亞所需要的就是在共享的信息平台上提供自己需要的配件和成品資料,其他的工作都是金鷹來負責。而諾基亞所需要支付的費用就是這個倉庫每月的固定支出再加上一個固定的管理費用比例,而這麽大的倉庫如果都是自己來負責,光是前期投入就是一大筆開銷了。

時間,是物流公司能剪掉的另一個部分。現在的企業,除了拼技術、拼價格之外,還要拼速度。誰反應快,誰就有更多的機會。物流公司能夠按照經銷商的需求迅速做出反應和配送,也能按照製造方的需求快速地提供原材料的配送。這一來一往的時間縮短,就可以為企業帶來更多的空間。如果都由企業自己安排,專業保證尚且不說,光是人力物力的花費也不可小視。

物流公司可以是加號

物流業界有個統一的認識,現在做物流最好做的是倉庫。因為大多數企業都能明白用人家的倉庫比自己的省錢,所以倉庫總是滿的。但是,說到運輸和配送、管理就不是每個企業都能理解的了。一位業內人士說,很多企業理解的物流公司就是把倉庫和車隊都不要了,用你的。目的就是省錢。

應該說,節約成本可以說是物流公司的最重要優勢,卻不是唯一的優勢。物流公司存在的最重要理由就是讓更專業的物流企業來為製造企業服務,讓物流也成為企業增值的另一個渠道。

現在有不少物流企業開始為客戶做KPI的績效分析,也就是通過客戶的供求關系分析來得出企業的發展現狀,並為其找出問題。比如說通過這幾個月的資料分析,物流公司可能會告訴你,這個經銷點的要貨量持續萎縮,是不是產品得不到當地的認同,還是這個經銷點的設立有問題;又比如,可能它會分析出這個產品在華南走得比較好,但是在華北就不行。那客戶就可以通過這些反饋來調整自己的戰略。這些都是物流的增值服務,也是傳統意義上的運輸所不可能涵蓋的。另外,物流公司可以讓企業把更多的精力放到產品研發和銷售上來,這樣的資源重新分配自然也能對企業競爭力的增強起到積極的作用。

從大環境來說,一個地區的物流環境好壞直接影響著該地區吸引外資的能力。有資料顯示,有不少跨國企業就表示,中國的物流成本偏高,使其難以保持平均成本。很多大企業到一個地方談投資項目,就會詢問當地有沒有成熟的物流公司,因為它們知道,物流的成熟程度也在一定意義上反映了這個地區的經濟發展程度。從這個角度說,物流,特別是物流公司也可以為投資環境加分。物流公司還應是省略號 盡管很多企業都意識到了物流公司的優勢,但是自己已經建立起來的倉庫、運輸隊伍也不能不要。這就是目前中國物流公司發展不快的一個重要原因。這是和我國原來提倡的“大而全”、“小而全”的企業模式相關聯的,因此在短時間內很難得到徹底的改變。

而且,在企業界也有像海爾那樣自己花大力氣重新構建自己的物流平台的企業,他們的考慮自然也包括了成本和時間,之所以選擇自己來做自然有它的道理。目前就有企業說,物流公司的發展還不能夠適應企業的需求,因此企業還需要在物流方面進行自我管理。還有一些企業,把自己原有的運輸隊伍加以整合,變成公司的一個獨立部門,即為公司服務,也可以為其他企業服務。這種方式也在家電企業中有所表現。

有一位物流企業的負責人告訴筆者,物流的發展是一個社會大環境發展的縮影和表現。社會沒有發展到那一步,物流自然不會超前發展。所以,物流公司的發展也應該是一個社會發展的表現,目前物流企業所能做的就是要不斷完善自身,以適應企業的專業化、個性化發展需求。

從這個意義上說,物流公司還真是一個省略號,它跟隨著社會的發展和企業的進步而進步,在發展道路上沒有終點。

中小企業向國際看齊

進入21世紀,隨著作為新興產業之一現代物流業的迅猛發展,國內的物流公司如雨後春筍般涌現,進而形成了物流公司產業。想比傳統的物流公司,物流公司更專業化,綜合成本更低,配送效率更高,已經成為國際物流業發展的趨勢、社會化分工和現代物流發展的方向。

據美國權威機構統計,通過物流公司公司的服務,企業物流成本會下降11.8%,物流資產下降了24.6%,辦理訂單的周轉時間從7.1天縮短為3.9天,存貨總量下降了8.2%。據調查,在西方發達國家,物流公司已經是現代物流產業的主體。歐洲的大型企業,使用物流公司的比例高達76%,而且70%的企業不隻使用一家。在歐洲,物流公司所佔市場份額,德國為23%,法國為27%,英國為34%。美國、日本等國家使用物流公司的比例都在30%以上。在工業企業中,原材料的物流交由物流公司完成的佔18%;商品銷售物流僅佔16%。

目前,我國的物流公司在物流市場中所佔的比例僅為10%。還沒有太多大型專業的物流公司企業,這是當前物流發展中最薄弱的環節,也製約了我國經濟的發展。我國物流公司市場規模在600億元~700億元,不僅規模小,而且高度分散,在1萬至1.5萬家物流公司企業中,沒有一家企業能佔到2%以上的市場份額,大多數物流公司隻是局限在供應鏈功能的一小部分,無法滿足客戶的一體化物流服務需求。中國最大的物流供應鏈管理軟體供應商博科資訊總裁沈國康指出,由于大部分物流企業是從原來的儲運業轉型而來,大都未形成核心競爭力,企業的技術水準與管理水準不高,缺乏公認的物流服務標準。雖然各地的物流企業數量與基礎投資猛增,但低價惡性競爭嚴重擾亂了市場秩序,造成物流企業普遍業績不佳,發展後勁不足。運用信息化手段提高運輸質量和運輸效率,提高客戶服務能力,從而提高核心競爭力,是很多物流公司企業應對市場競爭的必然選擇。

近幾年,我國的物流公司市場以每年16%~25%的速度成長。雖然我國物流行業發展很快,但目前我國物流公司信息化套用的水準還比較低。據統計,大量物流公司企業的信息化水準還停留于GPS、RFID等初級階段,有的企業甚至連辦公套件、企業信箱都還不具備。這類企業佔物流公司企業總數的50%以上。我國的物流企業中,中小企業佔了大部分。絕大多數中小物流企業尚不具備運用信息技術處理物流信息的能力。擁有信息系統的企業,其信息化需求也多數屬于底層需求,基礎信息系統建設是目前信息化建設的主要內容。同時,中小企業在選購物流信息化系統時,雖然最主要考慮的是成本問題,但還要考慮企業未來的需求。大多數物流信息系統的成本較高,很多功能又用不上,但企業發展壯大之後有可能就非常需要,這就要求產品擁有全生命周期的特徵,可以隨著企業自身的發展和業務拓展而進化。當今市場上,除了博科資訊,其他物流供應鏈管理軟體廠商還不具備提供此類產品的能力,缺少適合中小物流企業的信息系統嚴重製約了這類企業信息化的普及。

此外,還有一部分已經初具規模的物流企業,信息化基礎相比來說已經有了一定的基礎,都已經開始考慮業務流程與管理流程的最佳化問題。這也是來自降低成本、加快周轉等經濟上的壓力,目的是幫助企業提高自己的核心競爭力。這些最佳化通常集中在幾個最能產生效益的環節,比如倉儲管理、運輸管理、訂單管理等局部環節。這類規模較大的物流企業佔物流企業總數的30%左右。但沈國康指出,這種隻針對局部供應鏈流程的信息化建設,結果通常表現為一些孤立的信息系統,難以互聯互通,實現整合。供應鏈的信息化整合不能僅僅滿足于提供精細的分別針對分銷、零售、倉儲、運輸等環節的軟體產品,而是要旗幟鮮明地貫徹供應鏈一體化的思想。通過“操作層”、“決策層”和“供應鏈電子商務層”這一結構清晰的架構,為物流企業提供著眼于全面資源整合的信息化解決方案。這樣才能從上至下解決企業所存在的問題,而不是隔鞋搔癢。目前,已經形成系統化的物流綜合管理平台的物流企業可謂寥寥無幾,僅佔總數的5%左右。

物流公司企業的信息化建設目標應是針對整個企業的供應鏈綜合管理,實施企業級的信息系統建設。這樣才能跨越部門的界限,實現各個部門的資料和信息的互聯互通,並在此基礎上,實現信息的集中查詢和集中發放。我國物流公司企業應在借鏡西方發達國家的物流公司發展經驗的基礎上,廣泛運用電腦技術以及通信技術提高企業自身的運輸效率和服務能力,增強核心競爭力,也隻有這樣,才能在市場競爭中將企業做大做強。

選擇物流公司合作標準

企業規模與品牌

公司的員工、營業額、服務網點數位,在業內的口碑、形象;

企業的資質

是否有經過官方正規的資質識別,獲得AAAA級物流企業,誠信物流企業、航空金牌代理識別等;

專業化程度

是否擁有專業的物流人才,專業的操作流程,專業的服務程式等;

網路及分布

全國自營的營業網點分布是否合理、密集度高,能給客戶帶來最直接的便利;

增值服務

是否提供各種附加服務,如保價運輸、代收貨款、包裝、上門接貨、送貨上門、簽收回單等。解決客戶的後顧之憂;

運作質量

是否擁有嚴格的運作質量標準,對破損率、丟失率、簽單返回率、發車(到貨)準點率等有嚴格的指標把控。保障客戶的貨物安全;

時效與安全

是否能夠做到準時發車、準時到達、準時配送。

服務質量

銷售人員、服務人員是否有較高的服務意識、專業的服務形象、積極的服務態度等;

網路信息化

信息技術是實現高效管理的工具,是否具有較強的運營保障系統、條形碼標示、辦公自動化、物流信息同步化等;

性價比

物流公司所提供的物流服務的質量跟其運輸價格的比值是否對等。不能單從價格選擇,更要看其同時所提供的增值服務與反饋的滿意程度是否合乎高等級物流公司的要求。

物流公司的利與弊

當今競爭日趨激化和社會分工日益細化的大背景下,物流外協具有明顯的優越性,具體表現在:

1、企業集中精力于核心業務。由于任何企業的資源都是有限的,很難成為業務上面面俱到的專家。為此,企業應把自己的主要資源集中于自己擅長的主業,而把物流等輔助功能留給物流公司。

2、靈活運用新技術,實現以信息換庫存,降低成本。

3、減少固定資產投資,加速資本周轉。企業自建物流需要投入大量的資金購買物流設備,建設倉庫和信息網路等專業物流設備。這些資源對于缺乏資金的企業特別是中小企業是個沉重的負擔。而如果使用物流公司公司不僅減少設施的投資,還解放了倉庫和車隊方面的資金佔用,加速了資金周轉。

4、提供靈活多樣的顧客服務,為顧客創造更多的價值。

當然,與自營物流相比較,物流公司在為企業提供上述便利的同時,也會給企業帶來諸多的不利。主要有:企業不能直接控製物流職能;不能保證供貨的準確和及時;不能保證顧客服務的質量和維護與顧客的長期關系;企業將放棄對物流專業技術的開發等。比如,企業在使用物流公司時,物流公司公司的員工經常與你的客戶發生交往,此時,物流公司公司會通過在運輸工具上噴塗它自己的標志或讓公司員工穿著統一服飾等方式來提升物流公司公司在顧客心目中的整體形象從而取代你的地位。

中國物流公司發展前景

我國目前物流公司所具備的能力與物流公司市場潛力相比仍是微不足道的。對我國下十年物流公司市場發展做了如下的預測。按照1999年我國物流總成本佔國民生產總值比例16.9%,假設每5年物流成本佔國民生產總值的比重下降2%(根據“第十個五年計畫”草案),即2005年中國物流成本佔國民生產總值比例為14.9%,2010年,中國物流成本佔國民生產總值的比例為12.9%,則未來十年我國物流成本佔國民生產總值比例算術平均值約為14.9%;我國物流公司在物流市場上的比例前六年(2000--2005)按照國際平均數1/3左右計算,後五年按照1/2計算(根據“第十個五年計畫”草案),則未來十年物流公司在物流市場上的比例算術平均值為0.42;國民生產總值成長率按8%算。根據測算結果,到2010年,國物流總成本將達到28505億元,按照國際上物流公司在物流市場上所佔平均份額24.42%,物流市場總規模將達到6960億元。另據中國倉儲協會2001年2--4月的調查,57%的企業將在未來一兩年內選擇新的物流商,而在99年的同類統計中,該比例隻有45.3%。由這些數位可以看出,我國物流公司的市場需求相當可觀。

對于眾多在計畫經濟時代建成的企業,現在正面臨資產重組和企業再造。這個時候是最好的時機,把物流業務重新調整。物流業務應該交給專業的物流公司。對于新增立的企業,完全按照市場經濟的模式,進行社會化專業化協作,物流業務由專業公司承擔。到一定的時期,這樣的改革就會形成物流公司大發展的堅實基礎和廣闊空間。

物流公司

附加值服務

1、提送貨服務:門到門服務,方便客戶;特殊地區,特殊貨物配送;

2、保價服務:為高價值貨物購買保價規避運輸風險;

3、代收貨款服務;

4、包裝服務:提供包裝袋,紙箱,定製木質包裝箱對于無包裝的散件貨物大大改善了運輸的安全性; 5、到貨簡訊服務:貨物一旦到達目的地可即時通知收貨人;    

​選擇標準

規模品牌

公司的員工、營業額、服務網點數位,在業內的口碑、形象;

企業資質

是否有經過官方正規的資質識別,獲得AAAA級物流企業,誠信物流企業、航空金牌代理識別等;

專業程度

是否擁有專業的物流人才,專業的操作流程,專業的服務程式等;

網路分布

全國自營的營業網點分布是否合理、密集度高,能給客戶帶來最直接的便利;

增值服務

是否提供各種附加服務,如保價運輸、代收貨款、包裝、上門接貨、送貨上門、簽收回單等。解決客戶的後顧之憂;

運作質量

是否擁有嚴格的運作質量標準,對破損率、丟失率、簽單返回率、發車(到貨)準點率等有嚴格的指標把控。保障客戶的貨物安全;

時效安全

是否能夠做到準時發車、準時到達、準時配送。

服務質量

銷售人員、服務人員是否有較高的服務意識、專業的服務形象、積極的服務態度等;

信息網路

信息技術是實現高效管理的工具,是否具有較強的運營保障系統、條形碼標示、辦公自動化、物流信息同步化等;

性價比

物流公司所提供的物流服務的質量跟其運輸價格的比值是否對等。不能單從價格選擇,更要看其同時所提供的增值服務與反饋的滿意程度是否合乎高等級物流公司的要求。

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