激勵

激勵

激勵:指持續地激發人的動機和內在動力,使其心理過程始終保持在激奮的狀態中,鼓勵人朝著所期望的目標採取行動的心理過程。

  • 中文名稱
    激勵
  • 外文名稱
    Motivate
  • 拼音
    jī lì
  • 註音
    ㄐㄧ ㄌㄧˋ
  • 近義詞
    鼓勵
  • 意思
    激發和鼓勵

基本概念

詞目:激勵

激勵

拼音:jī lì

英文:Motivate

基本解釋

1. [urge;enconrage;impel]∶激發勉勵,使振作:"老校長激勵新校長不要緊張."2. [actuate;excitation]∶傳遞動力使其作功或活動此脈沖就會激勵安裝在車庫中的設備,使門自動地啓開。

詳細解釋

1.激發鼓勵。《六韜·王翼》:“主揚威武,激勵三軍。”《英烈傳》第十四回:“太祖又說:‘此舉非獨崇獎常將軍,正以激勵諸將。’”楊朔《潼關之夜》:“她的丈夫幾次激勵她說:‘勇敢點吧!你該作大眾的母親,不要作一個小孩的母親。’”

2. 猶斥責。《後漢書·袁安傳》:“司徒桓虞改議從安。太尉鄭弘、司空第五倫皆恨之。弘因大言激勵虞曰:‘諸言當還生口者,皆為不忠。’”

管理術語

同勉勵一意。

激勵也是人力資源的重要內容,是指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理,是指激發員工的工作動機,也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性,使員工努力去完成組織的任務,實現組織目標。

有效的激勵會點燃員工的激情,促使他們的工作動機更加強烈,讓他們產生超越自我和他人的欲望,並將潛在的巨大的內驅力釋放出來,為企業的遠景目標奉獻自己的熱情。

什麽是激勵?美國管理學家貝雷爾森(Berelson)和斯坦尼爾(Steiner)給激勵下了如下定義:“一切內心要爭取的條件、希望、願望、動力都構成了對人的激勵。——它是人類活動的一種內心狀態。”人的一切行動都是由某種動機引起的,動機是一種精神狀態,它對人的行動起激發、推動、加強的作用。   如何在工作上調動員工的積極性,激發全體員工的創造力,是開發人力資源的最高層次目標。作為企業,需要塑造激發員工創造力的環境和機製:一是創造一個鼓勵員工開拓創新精神和冒險精神的寬松環境以及思想活躍和倡導自由探索的氛圍;二是建立正確的評價和激勵機製,重獎重用有突出業績的開拓創新者;三是強化企業內的競爭機製,激勵人們去研究新動向、新問題,並明確規定適應時代要求的技術創新和管理創新的具體目標;四是要求企業必須組織員工不斷學習以更新知識,並好好的引導他們面對現實去研究技術的新動向。同時做到在員工心裏,使他們知道工作行為的實際效果,產生員工高效工作、高滿足的結果。

對于激勵的方式在學術界有很多種理論和方法,有著名的馬斯洛需求層次理論、激勵—保健雙因素理論,其中激勵因素為滿意因素,有了它便會得到滿意和激勵。保健因素為不滿意因素,沒有它會產生意見和消極行為。其實諸多模式中都不外乎兩個方式:正面激勵與反面激勵。

激勵的語句

激勵力=效價×期望值

所謂效價,是指個人對達到某種預期成果的偏愛程度,或某種預期成果可能給行為者帶來的滿足程度;期望值則是某一具體行動可帶來某種預期成果的概率,即行為者採取某種行動,獲得某種成果,從而帶來某種心理上或生理上滿足的可能性。顯然,能夠滿足某一需要的行動對特定個人的激勵力是該行動可能帶來結果的效價與該結果實現可能性的綜合作用的結果。激勵力、效價和期望值之間的相互關系可用上式表示。

激勵

基本原則

1、目標結合原則

在激勵機製中,設定目標是一個關鍵環節。目標設定必須同時體現組織目標和員工需要的要求。

2、物質激勵和精神激勵相結合的原則

物質激勵是基礎,精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上,逐步過渡到以精神激勵為主。

3、引導性原則

外激勵措施隻有轉化為被激勵者的自覺意願,才能取得激勵效果。因此,引導性原則是激勵過程的內在要求。

4、合理性原則

激勵的合理性原則包括兩層含義:其一,激勵的措施要適度。要根據所實現目標本身的價值大小確定適當的激勵量;其二,獎懲要公平。

5、明確性原則

激勵的明確性原則包括三層含義:其一,明確。激勵的目的是需要做什麽和必須怎麽做;其二,公開。特別是分配獎金等大量員工關註的問題時,更為重要。其三,直觀。實施物質獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標,總結和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。

6、時效性原則

要把握激勵的時機,“雪中送炭”和“雨後送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時,越有利于將人們的激情推向高潮,使其創造力連續有效地發揮出來。

7、正激勵與負激勵相結合的原則

所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的,不僅作用于當事人,而且會間接地影響周圍其他人。

8、按需激勵原則

激勵的起點是滿足員工的需要,但員工的需要因人而異、因時而異,並且隻有滿足最迫切需要(主導需要)的措施,其效價才高,其激勵強度才大。因此,領導者必須深入地進行調查研究,不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢,有針對性地採取激勵措施,才能收到實效。

作用

對一個企業來說,科學的激勵製度至少具有以下幾個方面的作用:

1、吸引優秀的人才到企業來

在發達國家的許多企業中,特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業,通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。

2、開發員工的潛在能力,促進在職員工充分的發揮其才能和智慧

美國哈佛大學的威廉·詹姆斯(W·James)教授在對員工激勵的研究中發現,按時計酬的分配製度僅能讓員工發揮20%~30%的能力,如果收到充分激勵的話,員工的能力可以發揮出80%~90%,兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果。管理學家的研究表明,員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函式,即績效=F(能力*激勵)。如果把激勵製度對員工創造性、革新精神和主動提高自身貭素的意願的影響考慮進去的話,激勵對工作績效的影響就更大了。

3、留住優秀人才

德魯克(P.Druker)認為,每一個組織都需要三個方面的績效:直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效,組織註定非垮不可。因此,每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中,對“未來的人力發展”的貢獻就是來自激勵工作。

激勵

4、造就良性的競爭環境

科學的激勵製度保含有一種競爭精神,它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境,進而形成良性的競爭機製。在具有競爭性的環境中,組織成員就會收到環境的壓力,這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。正如麥格雷戈(Douglas M·Mc Gregor)所說:“個人與個人之間的競爭,才是激勵的主要來源之一。”在這裏,員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結果。

類型

不同的激勵類型對行為過程會產生程度不同的影響,所以激勵類型的選擇是做好激勵工作的一項先決條件。

1.物質激勵與精神激勵

雖然二者的目標是一致的,但是它們的作用對象卻是不同的。前者作用于人的生理方面,是對人物質需要的滿足,後者作用于人的心理方面,是對人精神需要的滿足。隨著人們物質生活水準的不斷提高,人們對精神與情感的需求越來越迫切。比如期望得到愛、得到尊重、得到認可、得到贊美、得到理解等。

2.正激勵與負激勵

所謂正激勵就是當一個人的行為符合組織的需要時,通過獎賞的方式來鼓勵這種行為,以達到持續和發揚這種行為的目的。所謂負激勵就是當一個人的行為不符合組織的需要時,通過製裁的方式來抑製這種行為,以達到減少或消除這種行為的目的。

正激勵與負激勵作為激勵的兩種不同類型,目的都是要對人的行為進行強化,不同之處在于二者的取向相反。正激勵起正強化的作用,是對行為的肯定;負激勵起負強化的作用,是對行為的否定。

3.內激勵與外激勵

所謂內激勵是指由內酬引發的、源自于工作人員內心的激勵;所謂外激勵是指由外酬引發的、與工作任務本身無直接關系的激勵。

——內酬是指工作任務本身的刺激,即在工作進行過程中所獲得的滿足感,它與工作任務是同步的。追求成長、鍛煉自己、獲得認可、自我實現、樂在其中等內酬所引發的內激勵,會產生一種持久性的作用。

——外酬是指工作任務完成之後或在工作場所以外所獲得的滿足感,它與工作任務不是同步的。如果一項又髒又累、誰都不願幹的工作有一個人幹了,那可能是因為完成這項任務,將會得到一定的外酬——獎金及其它額外補貼,一旦外酬消失,他的積極性可能就不存在了。所以,由外酬引發的外激勵是難以持久的。

過程

激勵的目標是使組織中的成員充分發揮出其潛在的能力。激勵是“需要→行為→滿意”的一個連鎖過程。一般情況,我們可以用下圖來表示激勵的過程。

一個人從有需要直到產生動機這是一個“心理過程”(圖中以虛線框表示),比如當一個下屬做了一件自認為十分漂亮的事情後,他渴望得到上司或同事的贊賞、認可和肯定,這就是他渴望被上司激勵的心理“動機”。這時,如果上司及時而得體地用表揚“激勵”了他,他在今後的工作會更賣力,甚至做得更好,這就使他產生了努力工作的“行為”,而這種行為肯定會導致好的“結果”,最後達到下屬和上司都“滿意”的成效。

機製

激勵機製就是在激勵中起關鍵性作用的一些因素,由時機、頻率、程度、方向等因素組成。它的功能集中表現在對激勵的效果有直接和顯著的影響,所以認識和了解激勵的機製,對搞好激勵工作是大有益處的。

1.激勵時機

激勵時機是激勵機製的一個重要因素。激勵在不同時間進行,其作用與效果是有很大差別的。打個比喻,廚師炒菜時,不同的時間放入味料,菜的味道和質量是不一樣的。超前激勵可能會使下屬感到無足輕重;遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足,失去了激勵應有的意義。

激勵如同發酵劑,何時該用、何時不該用,都要根據具體情況進行具體分析。根據時間上快慢的差異,激勵時機可分為及時激勵與延時激勵;根據時間間隔是否規律,激勵時機可分為規則激勵與不規則激勵;根據工作的周期,激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機既然存在多種形式,就不能機械地強調一種而忽視其他,而應該根據多種客觀條件,進行靈活的選擇,更多的時候還要加以綜合的運用。

2.激勵頻率

所謂激勵頻率是指在一定時間裏進行激勵的次數,它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期裏激勵次數的多少所決定的,激勵頻率與激勵效果之間並不完全是簡單的正相關關系。

激勵頻率的選擇受多種客觀因素的製約,這些客觀因素包括工作的內容和性質、任務目標的明確程度、激勵對象的貭素情況、勞動條件和人事環境等等。一般來說有下列幾種情形:

——對于工作復雜性強,比較難以完成的任務,激勵頻率應當高,對于工作比較簡單、容易完成的任務,激勵頻率就應該低。

——對于任務目標不明確、較長時期才可見成果的工作,激勵頻率應該低;對于任務目標明確、短期可見成果的工作,激勵頻率應該高。

——對于各方面貭素較差的工作人員,激勵頻率應該高,對于各方面貭素較好的工作人員,激勵頻率應該低。

——在工作條件和環境較差的部門,激勵頻率應該高;在工作條件和環境較好的部門,激勵頻率應該低。

當然,上述幾種情況,並不是絕對的劃分,通常情況下應該有機地聯系起來,因人、因事、因地製宜的確定恰當的激勵頻率。

3.激勵程度

所謂激勵程度是指激勵量的大小,即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機製的重要因素之一,與激勵效果有著極為密切的聯系。能否恰當地掌握激勵程度,直接影響激勵作用的發揮。超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用,有時甚至還會起反作用。比如,過分優握的獎賞,會使人感到得來全不費功夫,喪失了發揮潛力的積極性;過分苛刻的懲罰,可能會導致人的摔破罐心理,挫傷下屬改善工作的信心;過于吝嗇的獎賞,會使人感到得不償失,多幹不如少幹;過于輕微的懲罰,可能導致人的無所謂心理,不但不改掉毛病,反而會變本加厲。

所以從量上把握激勵,一定要做到恰如其分,激勵程度不能過高也不能過低。激勵程度並不是越高越好,超出了這一限度,就無激勵作用可言了,正所謂“過猶不及”。

4.激勵方向

所謂激勵方向是指激勵的針對性,即針對什麽樣的內容來實施激勵,它對激勵效果也有顯著影響。馬斯洛的需要層次理論有力地表明,激勵方向的選擇與激勵作用的發揮有著非常密切的關系。當某一層次的優勢需要 基本上得到滿足時,應該調整激勵方向,將其轉移到滿足更高層次的優先需要,這樣才能更有效地達到激勵的目的。比如對一個具有強烈自我表現欲望的員工來說,如果要對他所取得的成績予以獎勵,獎給他獎金和實物不如為他創造一次能充分表現自己才能的機會,使他從中得到更大的鼓勵。還有一點需要指出的是,激勵方向的選擇是以優先需要的發現為其前提條件的,所以及時發現下屬的優先需要是經理人實施正確激勵的關鍵。

理論

激勵理論的基本思路,是針對人的需要來採取相應的管理措施,以激發動機、鼓勵行為、形成動力。因為人的工作績效不僅取決于能力,還取決于受激勵的程度,通常用數學公式表示:工作績效=f(能力×激勵)。因此,行為科學中的激勵理論和人的需要理論是緊密結合在一起的。

(1)馬斯洛的需求層次理論

著名心理學學家馬斯洛把人需要由低到高分為五個層次,即:生理需要、安全需要、社交和歸屬需要、尊重需要、自我實現需要。並認為人的需要有輕重層次之分,在特定時刻,人的一切需要如果都未得到滿足,那麽滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切,隻有排在前面的那些屬于低級的需要得到滿足,才能產生更高一級的需要。當一種需要得到滿足後,另一種更高層次的需要就會佔據主導地位。從激勵的角度看,沒有一種需要會得到完全滿足,但隻要其得到部分的滿足,個體就會轉向追求其他方面的需要了。按照馬斯洛的觀點,如果希望激勵某人,就必須了解此人目前所處的需要層次,然後著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。比如一個飢腸碌碌的人,他更渴望你給他幾個饅頭或面包,而不是你贊賞他如何長得英俊瀟灑或出類拔萃。

激勵

(2)雙因素理論

激勵因素——保健因素理論是美國的行為科學家弗雷德裏克?赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出來的,又稱雙因素理論,雙因素理論是他最主要的成就。20世紀50年代末期,赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區對二百名工程師、會計師進行了調查訪問。結果他發現,使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的;使職工感到不滿的,都是屬于工作環境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素,後者叫做保健因素。

激勵

——保健因素包括公司政策、管理措施、監督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水準以下時,就會產生對工作的不滿意。但是,當人們認為這些因素很好時,它隻是消除了不滿意,並不會導致積極的態度,這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態。

——那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”,這是那些能滿足個人自我實現需要的因素,包括:成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任,以及成長和發展的機會。如果這些因素具備了,就能對人們產生更大的激勵。從這個意義出發,赫茨伯格認為傳統的激勵假設,如工資刺激、人際關系的改善、提供良好的工作條件等,都不會產生更大的激勵;它們能消除不滿意,防止產生問題,但這些傳統的“激勵因素”即使達到最佳程度,也不會產生更大的激勵。

根據赫茨伯格的研究發現,經理人應該認識到保健因素是必需的,不過它一旦使不滿意中和以後,就不能產生更積極的效果。隻有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。

雙因素理論告訴我們,滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的,沒有它會導致不滿,但是即使獲得滿足,它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性,不僅要註意物質利益和工作條件等外部因素,更重要的是要註意工作的安排、量才使用、個人成長與能力提升等,註意對人進行精神鼓勵,給予表揚和認可,註意給人以成長、發展、晉升的機會。隨著人們物質“小康”問題的解決,人們對精神“小康”的需求也越來越迫切。

(3)期望理論

美國心理學家弗魯姆于1964年提出了期望理論。該理論認為,激發的力量來自效價與期望值的乘積,即:激勵的效用=期望值×效價。

就是說,推動人們去實現目標的力量,是兩個變數的乘積,如果其中有一個變數為零,激勵的效用就等于零。效價是企業和團隊的目標達到後,對個人有什麽好處或價值,及其價值大小的主觀估計。期望值是達到企業目標的可能性大小,以及企業目標達到後兌現個人要求可能性大小的主觀估計。這兩種估計在實踐過程中會不斷修正和變化,發生所謂“感情調整”。比如,我認為我有能力完成這項任務,完成任務後我估計老板肯定會兌現他給我晉升工資的諾言,而增加工資正是我的最大期望,所以,我工作的積極性肯定很高;反之,任何一個變數的變化,就會影響到工作的積極性。管理者的任務就是要使這種調整有利于達到最大的激發力量。因此,期望理論是過程型激勵理論。

5D激勵-對不同性格員工最有效的激勵方式

宋聯可博士認為:激勵,即通過滿足企業員工需要,提高員工工作積極性,進而提高企業績效。隨著社會的發展,員工性格對工作的影響越來越大,單一的薪酬製度已難以滿足不同員工的需要,因此,針對不同性格員工建立個性化的激勵機製便顯得日益重要。本文對眾多激勵方式進行研究,結合各類員工的性格特征,探討適合各類員工的激勵方法。

1)F型(火型)員工的激勵方法

F型性格員工偏外向、感性。十分註重實際和享樂,對自己好過對他人。管理者在對該類員工激勵方式的選擇上,應盡量滿足該類員工對享樂與舒適的需求。

①利益激勵。F型員工感情豐富、熱烈,喜歡表達,看中利益。他們重視自我的感覺,希望自己受人關註,並期望通過這些表現獲得實際利益。因此,管理者可以關註F型的表現給予相應的利益。

②娛樂激勵。F型員工情緒激烈,對事物充滿好奇,但也容易對某件事物失去興趣,一旦感覺無趣,他們便不會認真對待自己手頭的工作。因此,管理者應盡量增添工作的趣味性,利用各種娛樂激勵,使F型員工時刻保持工作積極性。

③環境激勵。F型員工喜歡豐富、多變的環境,一成不變的工作環境容易使之喪失工作樂趣,進而失去工作熱情。同時,他們富有藝術氣息,對藝術具有敏銳的洞察力。因此,管理者應建立起新奇、舒適、富有藝術氣息的工作環境,滿足他們在工作環境方面的需求。

④輿論激勵。F型員工希望自己成為人群的焦點,但有時為了過分追求自身關註度,易成為大眾輿論的奴隸,失去自身主見。管理者應掌握此類員工的性格缺陷,利用輿論的方式,激勵他們提高自身工作積極性,進而提高工作績效。

⑤溝通激勵。F型員工註重人際關系的建立,也註重內心的滿足性。管理者可以通過員工溝通的方式,滿足員工對重視度的要求,激勵他們為提升自身整體貭素而努力奮鬥。

(2)G型(金型)員工的激勵方法

G型員工偏外向、理性。他們對自我實現有著極高的期待值。管理者應盡量滿足G型員工對平台的要求和對競爭的渴望。

①晉升激勵。G型員工對自我實現有著極高的渴望,希望企業管理者能給他提供一個舞台,在這個舞台上自由表演,以實現其自我價值。管理者應通過晉升激勵,利用晉升渠道滿足他們對自我實現的渴望。

②授權激勵。G型員工自信堅定、剛毅果斷,能準確而堅定地設定目標,並且鍥而不舍地堅持自己的主張。此類員工具備團隊領導者的某種氣質,管理者應為此類員工賦予更多的權力和責任,讓他們為施展一技之長努力奮鬥。

③競爭激勵。G型員工感于面對競爭和挑戰,希望通過解決問題和競爭的形式體現自身價值,管理者可以適當提高團隊良性競爭,提高員工的競爭意識的同時,也能夠有效提高團隊績效。

④考評激勵。G型員工強調工作的效率和成功,具備實現目標的決心和勇氣,骨子裏喜歡比較。他們希望通過公平合理的考評機製來肯定自己的努力。管理者應通過合理的考評體系的建立來提高G型員工的工作積極性。

⑤批評激勵。G型員工可能是團隊中最不近人情的群體,堅毅的性格可能使他們自視甚高而忽略團隊中其他隊員的想法。管理者針對這種性格缺憾,可以適當採用批評激勵,激將法非常適合G型,可激起他們天生的鬥志。

(3)T型(木型)員工的激勵方法

T型員工內向又感性。他們渴望別人的重視和認同,管理者應給予此類員工更多的關愛和尊重。

①關愛激勵。T型員工性格內向靦腆,不擅交際。管理者應該給予此類員工更多的人文關懷,讓他們感覺自己同樣受到領導重視,而不會因為默默無聞喪失工作熱情。

②尊重激勵。T型員工雖然不擅表達自己的情緒,但內心渴望受到領導的重視。管理者應通過日常工作的點滴表達自己對此類員工的重視和尊重,提高員工自我意識,進而提高其工作積極性。

③安全激勵。T型員工做事嚴謹有序,喜歡未雨綢繆。他們不喜多變的環境,缺乏對突發狀況的應變能力,因此對潛在的風險有一定的抗拒。管理者應通過有效的員工保障製度的建立,提高他們的安全感,進而提高員工的工作穩定性。

④信任激勵。T型員工甘于從事單調重復的工作,相信通過自己的努力可得到領導的重視,並非常希望得到別人的信任。管理者應向此類員工充分肯定他們所做的努力,通過信任的建立,提高員工的自身效能感,提高員工對企業的忠誠度。

⑤歸屬激勵。T型員工無論在人際交往還是在工作中均處于被動的狀態,但他們內心渴望融入到組織團隊中,充當團隊一員。管理者應採用歸屬激勵,促使T型員工更多地關註項目的實施,融入到團隊中,提高工作積極性。

(4)W型(水型)員工的激勵方法

W型員工內向而理性,註重實際的回報和發展,雖然不愛表達,但非常清楚自己要做什麽,什麽對未來最有利。管理者應滿足W型員工對發展的需求以達到激勵的效果。

①培訓激勵。W型性格的人往往是團隊中的軍師,他們知識面廣,並能臨危不懼,擅于冷靜分析和思考,是團隊智囊的最佳代表。對于權利和榮譽,他們更關註自己的學識是否能夠得到提升,也更關註自身素養和職業技能的提升。管理者應建立系統的培訓機製以及通過培訓經費的設定等手段提高他們的工作積極性。

②工作設計激勵。W型員工睿智、擅于分析與思考,有自己的主見,對自身工作環境和工作內容有著強烈的規劃和主導性要求。管理者應鼓勵他們參與到工作設計中來,通過製定自身的工作內容,提高對工作的滿足感,進而提高自身主動性。

③期權激勵。W型員工雖然智慧、擅于思考和解決問題,但他們不會主動參與到團隊建設中來,在工作中一直處于被動的狀態,難以實現自身潛能的充分發揮。管理者可以通過賦予此類員工公司期權,讓他們成為公司的主人,有效地提高此類員工自身能力的主動發揮。

④危機激勵。W型員工智慧聰明,不太主動出謀劃策,但在團隊面臨危機時,認為自己是個重要人物,會主動參與團隊工作。管理者針對此種現象,應通過各種手段提高他們的危機意識,引導他們投入到工作中,發揮自身潛力。

⑤公平激勵。W型員工非常實際,對他人和自己的付出及回報有著十厘清晰的衡量。管理者應提高企業考評體系和薪酬體系的公平合理性,讓員工感受到自身的努力獲得了相應的回報,進而提高員工工作積極性。

(5)S型(土型)員工的激勵方法

S型員工包容了以上四種性格的綜合特質,但他們有著極強的信仰要求。

①目標激勵。W型員工十分堅定自身信仰,如果管理者能讓員工對公司、對工作有“信仰”,他們便會非常投入工作,並無比執著。

②榜樣激勵。W型員工對榜樣十分信賴和迷戀,他們渴望成為榜樣一樣的人物,並能從一而終,堅持到底。管理者應為他們設立榜樣,讓他們向榜樣看齊,提高員工工作熱情。同樣,他們也希望自己成為別人的榜樣,可以給予他們成為榜樣的機會。

③情感激勵。W型員工做事穩重、嚴謹,踏實肯幹。他們不擅于與人交際,但又能包容員工各種不良情緒和缺點來維持自身與他人關系的和諧。針對此種性格特點,管理者可以通過情感激勵,加強員工之間的溝通,提高團隊凝聚力。

④團隊激勵。W型員工關註企業文化氛圍的建立,希望自己的價值觀和人生觀能夠和公司文化契合。管理者應根據員工自身特點建立符合員工要求的團隊,增強團隊凝聚力,提高團隊績效。

⑤許諾激勵。W型員工有著誠信的良好品德,也希望他人能夠給及同等的誠信反饋。管理者應加強組織誠信建設,給予員工合理的許諾並及時兌現承若便能有效提高員工對企業的忠誠度,提高員工工作穩定性。

激勵方式的多樣性與員工的性格相匹配,對企業績效的提升意義重大。在了解五種類型員工的基本性格特征條件下,有的放矢地選用激勵方法可大大提高激勵的效果。

五類性格對激勵方法都有不同的偏愛,更容易受特定方法的激勵。

除了以上的分析,精簡提煉出每類性格最核心的影響因素,可歸納為:

金要名;火要利;木要愛;水要權;土要信。

形式

1.激勵的一般形式

工作激勵、成果激勵、批評激勵、培訓教育激勵

2.當代若幹激勵實務

績效工資:通用汽車,取消年度補貼,改為績效工資,員工人數的10%、25%、55%、10%強化工資差別

分紅:單位績效打破預設目標時進行,鼓勵協作和團隊工作

員工持股計畫:P&G

總獎金:需真正反映公司繁榮時才有效

知識工資

靈活的工作日程

相關名言

1、第一是團隊,第二是文化。文化激勵什麽和反對什麽,以及在激勵什麽的基礎上相應的流程、相應的方法。——何小鵬

2、鼓勵的話我們的學長張先生說了,表態的話、激勵的話,學生代表、留學生代表都說了,在即將進入中午12點的時候,我還能說一些什麽呢?——王樹國

3、電腦在數學研究中發揮的作用將越來越大;借助電腦解決數學問題將激勵人們去尋求更好、更簡單的方法,也加深人們對數學本質特征的認識,還推動以電腦為基礎的人工智慧的發展。——周海中

電學術語

無論是電能的傳輸和轉換電路,還是信號的傳遞和變換電路,其中電源或信號源向電路輸入的電壓電流起推動電路工作的作用,稱為激勵。    

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