核心競爭力

核心競爭力

核心競爭力最早由普拉哈拉德和加裏·哈默爾兩位教授提出,國內主流經管教育也均對這一概念有不同程度地關註。通常認為核心競爭力,即企業或個人相較于競爭對手而言所具備的競爭優勢與核心能力差異。

知識經濟的發展離不開對知識的創新、生產與傳播,離不開對創新人才的培養。縱觀世界發達國家強盛的歷史,可以發現,積極謀求實現科學研究和人才培養的高度統一,以研究帶動培養,以培養促進研究,推進產業發展,是高等教育發展的基本態勢。進入知識經濟時代,創新型人才的培養和集聚,必將推動科學技術進步,促進社會經濟可持續發展,最終成為提高國家核心競爭力的關鍵。

  • 中文名稱
    核心競爭力
  • 外文名稱
    Core competitiveness
  • 別稱
    核心(競爭)能力、核心競爭優勢
  • 作用
    獲得穩定超額利潤

​名詞起源

在普拉哈拉德和哈默爾看來,核心競爭力首先應該有助于公司進入不同的市場,它應成為公司擴大經營的能力基礎。其次,核心競爭力對創造公司最終產品和服務的顧客價值貢獻巨大,它的貢獻在于實現顧客最為關註的、核心的、根本的利益,而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最後,公司的核心競爭力應該是難以被競爭對手所復製和模仿的。正如海爾集團總裁張瑞敏所說的那樣:“創新(能力)是海爾真正的核心競爭力,因為它不易或無法被競爭對手所模仿。”

核心競爭力

核心競爭力是一個企業(人才,國家或者參與競爭的個體)能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性,並且是競爭對手難以模仿的技術或能力。

核心競爭力,又稱“核心(競爭)能力”、“核心競爭優勢”,指的是組織具備的應對變革與激烈的外部競爭,並且取勝于競爭對手的能力的集合。

核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力,是將技能資產和運作機製有機融合的企業自身組織能力,是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。現代企業的核心競爭力是一個以知識、創新為基本核心的企業某種關鍵資源或關鍵能力的組合,是能夠使企業、行業和國家在一定時期內保持現實或潛在競爭優勢的動態平衡系統。

相關特征

為企業提供了一個進入多種產品市場的潛在途徑(延展性);為顧客帶來較大的最終使用者價值(有用性)。公司是否有出色的業績或者就長遠來說穩定的優勢,最終還要由企業的上帝——顧客來評判。一切競爭歸根到底都是為更好地滿足顧客的使用需求,都必須使產品具有顧客認可的實用價值;不易被競爭對手模仿(獨特徵)。一般來說,企業的核心競爭力具有對競爭對手而言越高的進入壁壘,核心競爭力結構中的智慧型化成分所佔的比重越大,企業便可憑借其核心競爭力獲得越長期的競爭優勢;疊加性。即兩項或多項核心能力一經疊加,可能會派生出一種新的核心能力,而且這種新的核心能力往往不止是原來幾項核心能力的簡單相加,這類似于經濟學中的範圍經濟和物理學中的共振所體現出來的性質。

分析過程

核心競爭力是競爭力中一組最為核心和關鍵的因素,而競爭力又由資源和能力構成。因此,對于企業核心競爭力的研究,越來越註重對公司資源和能力的分析。企業核心競爭力辨識可以首先從企業的資源和能力入手,從中發現企業競爭力,然後再確定哪些競爭力能夠構成核心競爭力。具體操作可分為三個步驟。

(1)資源和能力分析。建立企業核心競爭力分析指標體系,測度企業內外部資源和技術能力及支撐能力指標的表現。

(2)競爭力分析。比較該企業與同行業其他企業的表現,找出相對于其他企業的優勢資源和能力,從中界定出該企業的競爭力組合。

(3)核心競爭力分析。對競爭力組合因素,逐一檢驗是否符合核心競爭力的特征,即是否符合企業的發展和競爭戰略,與企業的目標和長遠規劃相一致?是否具有價值,能夠提高企業經營管理效率,降低成本,對最終產品中的顧客利益有突出貢獻?是否具有獨特徵,獨具特色和個性,有助于企業進行差異化經營?是否難于模仿,難以被其他企業學習?是否不可替代,難以被競爭對手所替代?是否能提供進入市場的潛能,衍生出一系列的產品和服務滿足市場需求,有利于擴大經營範圍?

將不符合特征的因素予以剔除,最後得到的一組資源和能力就是企業的核心競爭力。另外,核心競爭力還需要在復雜多變的環境中得到保護和管理,提升企業的持續競爭優勢。當然,通過以上程式也可以發現企業需要建立的核心競爭力,明確努力的方向。需要註意的是行業不同、企業背景不同、企業文化不同、外部環境不同,企業核心競爭力也會不同。零售企業的核心競爭力與製造企業就有所不同,即使是製造業,復雜產品系統企業的核心競爭力與大規模批量生產企業也不同。

構成要素

企業在構建核心競爭力的時候,要從八個方面考慮,但是最後必須凝聚在一個點上。構建一個企業的核心競爭力可以從八個方面考慮:

企業的規範化管理

企業的規範化管理也是基礎競爭力的管理,在前面講過,很多企業都有“兩低一高”的現象,基礎管理差、管理的混亂使得企業的成本居高不下。

資源競爭分析

通過資源競爭分析,明確企業有哪些有價值的資源可以用于構建核心競爭力,如果有,具體應該怎樣運用。

競爭對手分析

對競爭對手的分析能夠讓企業知道自己的優勢和劣勢,企業平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息,及時掌握對手的動態。

市場競爭分析

對市場的理解直接影響到企業的戰略決策,如果對市場把握不準,就會給企業帶來很大的危機。如20世紀50年代,王安電腦公司曾經紅火一時,最後卻倒閉了,其中一個主要原因就是當年的王安對市場的評估出現了戰略性的錯誤,當時王安認為在未來的三五年內國際電腦市場會以小型機和中型機為基礎,而不是家庭PC機,然而事實恰恰相反,家庭電腦成為了電腦市場的主流。由于對市場的理解出現了錯誤,公司的戰略也隨之出現偏差,而競爭對手卻把握住了時機,所以王安電腦公司被擠出了市場。

無差異競爭

所謂的無差異競爭是指企業在其他方面都不重視,隻強調一項,那就是價格,也就是打價格戰。中國的很多企業都經常使用這種競爭方法,可是事實上,世界一些有實力、有基礎的大企業都輕易不用這一方法。

差異化競爭

差異化競爭與無差異競爭相反,是指企業不依靠價格戰,而是另闢途徑,出奇招取勝。如海爾,海爾集團的成功主要是靠差異化競爭,在其他企業大打價格戰的時候,海爾卻強調服務。有一個老太太購買了海爾空調,送貨的人利用送貨的時機把空調給偷走了,本來空調已售出,按照中國的慣例,貨物出門,概不負責,海爾不需承擔責任,但是海爾主動賠償老太太一部空調,專門派人送去,並由此引發了“無搬運運動”,即客戶購買海爾的產品,海爾主動送貨。海爾的電視冰櫃空調等產品品質可能都算不上最頂級,但是它的服務創新意識、差異化精神是最好的,客戶購買海爾的產品正是看重這一點。

標桿競爭

所謂標桿競爭就是找到自己有哪些地方不如競爭對手,在超越競爭對手的時候設立標桿,每次跳過一個標桿,再設新的標桿,這樣督促自己不斷進步。比如美國某公司當年不如它的主要競爭對手—日本的一家公司,于是該公司就派人去日本公司學習,回來後對此總結:該公司一共有147個地方做得不如對方,于是公司把這147個點分為若幹部分,包括研發、生產、品控、銷售等,在每個大模組中又設定標桿,一個標桿超越後,再設一個新的標桿。用這種方法該公司在兩年之後就超越了它的競爭對手,這家公司就是惠普。

核心競爭力

人力資源的競爭

人力資源的競爭直接關系到企業的核心競爭力,尤其是在21世紀,人才最重要,企業必須重視人才、培養人才、留住人才。好利來公司在大規模的擴展過程中,曾經出現過管理混亂的現象。為此好利來製定了一個明確的戰略,那就是首先培養人才,主要培養兩種人才:店長和做餅師傅。通過人力資源的競爭,好利來2004年在全國擁有了600家分店。一言以蔽之,核心競爭力是對手短期內無法模仿的,企業長久擁有的,使企業穩定發展的可持性競爭優勢。

指標體系

從資源和能力入手辨識核心競爭力,具體的指標可能涉及資源投入、產出及效率。這樣,就將常用的企業管理分析方法導入企業核心競爭力的研究。同時,作為核心競爭力重要構成的隱性知識、品牌個性和企業文化等因素,盡管難以直接測度,也可以從企業的產出和效率中間接表現出來。

資源

資源是企業自身擁有或可以獲取並用以提供競爭力基礎的資產,包括內部資源和外部資源。企業內部資源是競爭力的前提。對于一個程控交換機製造商來說,內部資源包括勝任工作的職工,先進的研發設施和投入,充足的資金,現代化的設備,以及有效的信息系統。通過企業聯盟、合資企業、內部許可、分包契約等形式,從外部獲取資源提升企業自身的核心競爭力也非常重要(Seppanen,2002)。企業可以在價值鏈上的任何一個階段借用外部資源。由于程控交換機的設計、開發和加工涉及領域廣泛,沒有一個製造商能夠自行提供所需的所有資源,外購和合作是必要的。

技能

能力是企業在培育和提升競爭力過程中,有效配置及使用資源,促進和管理技術及組織變化的技能。能力可以分為技術能力和支撐能力。技術能力是一組具有技術特徵並依附于技術型人才的技能。使用者參加新產品開發,就能使製造商在新產品投入生產之前了解和掌握市場需求,避免產品投放市場之後再做修改,可以節省大量時間和資金。盡管程控交換機系統的整體設計在創新過程早期就已完成,但作為一種定製化產品,在集成和安裝之前,還必須根據特定使用者的特殊要求進行修改和完善,加之安裝、開通、調試和維修均在使用者局進行,因此,密切使用者與製造商聯系(userproducer linkages)至關重要。

核心競爭力

可以通過問卷調查和訪談、採取模糊評價等方法,從中篩選出一批比較重要的指標,即所謂的關鍵資源(criticalreSOUrCeS)和核心能力(corecapabilities)。另外,由于有的指標具有相關性,可以在案例分析的基礎上,採用聚類分析法進行歸類,再從每一類中挑選出具有代表性並易于使用的指標。企業核心競爭力是一篇大文章,辨析是前提,辨識是起點,後面還有培育、建立、積累、配置和保護等大量的工作要做。要使企業真正成為核心競爭力組織,確立可持續發展的競爭優勢,需要進行的理論探討和實踐摸索非常多。

提升方法

為何有的企業曇花一現,有的中途隕落,有的歷經坎坷仍生生不息?原因正在于核心競爭力極其難以維持。比如1896年被道.瓊斯工業股票平均指數選作首批成分股的12家享有盛名的公司如今隻剩下GE一家,再如曾經在國內輝煌一時的巨人集團、飛龍集團、亞細亞集團、秦池集團等如今都已銷聲匿跡……誰也不會懷疑它們曾經擁有過較強的核心競爭力。其由盛而衰隻是由于核心競爭力的喪失或“得而復失”。因此維持核心競爭力是每個企業、尤其是那些已經獲得成功的企業所面臨的重要課題。

堅守主業審慎對待多元化

導致核心競爭力喪失的第一個常見原因是盲目、過度多元化。背離自己的核心專長,結果喧賓奪主,優勢不再。如巨人集團從IT業起家,曾立志做中國的IBM;後轉做營養食品“腦黃金”,再轉做房地產,拆巨資建70多層的巨人大廈而一下被拖跨。再如上市公司猴王集團的當家產業是焊條製造,因上市募得大量資金而開始發熱,盲目進行多元擴張,迅速涉及數十種不相關行業,儼然成了當地的“綜合產業局”和“第二經委”,結果瀕臨破產的邊緣…… 成功企業大都恪守兩個字:專註,或叫“目不斜視”。全球500強大多是走專業化道路發展起來,以一業為主並在一業稱雄的行業領袖、行業巨人。即使極少數多元化企業如GE,也是靠走專業化發跡的(一個燈泡廠做了幾十年),如今也隻在少數幾個行業保持優勢。當然,審慎對待多元化並不等于一概排斥多元化。理性的多元化經營要遵循的原則是:①在一業為主基礎上的多元化;②關聯多元化,如佳能圍繞其光學核心技術涉足照相機、影印機雷射印表機掃瞄器、傳真機等關聯產業,海爾將其冰櫃上獲得的核心能力擴展到空調、洗衣機、彩電等多種家電產品;③有限多元化(非“泛多元化”),如GE最後隻選擇發展少數優勢行業;④過度型多元化,多為適應轉型的需要,如軍轉民、舊轉新,中途可能軍民、新舊並存,但一旦轉型完成,則應確立新的核心專長。

運用核心優勢,正確把握商機

導致核心競爭力喪失的第二個常見原因是相信什麽賺錢做什麽,四處尋求商機,盲目追逐熱門產業、熱點地區,如房地產熱、娛樂城熱、邊貿熱、海南熱、淡水熱……套死了多少企業,套牢了多少資金。據不完全統計,1992~1993年那波房地產開發熱,僅在海南一地就套死了來自全國各地的上千億資金,留下了大量的閒置地皮、爛危樓和慘痛的教訓。投資的擴張不僅不能“尋熱”,恰恰相反,愈是面對熱點地區,熱門產業,愈要冷靜審慎。運用自身專長與把握外部商機相比何者更重要?當然是前者。商機並不一定都屬于自己。隻有當商機與自己的核心專長碰巧吻合時,那才屬于自己。比如越南機車市場需求大,這對嘉陵、力帆是商機,對塞格、萬達未必是;那裏的彩電剛剛開始普及,需要大量小螢幕彩電,這對TCL是商機,對招商局未見得是。

守成與創業結合防止核心剛度

導致核心競爭力喪失的第三個常見原因是核心剛度。核心剛度就是把企業的既有優勢或一時的成功經驗固化、神話、教條化,今天對昨天隻能照抄照般,不得越雷池一步。核心剛度會使企業產生惰性、遲鈍、保守和“路徑依賴性”。扼殺創新與活力,使之喪失市場應變能力和環境適應能力。

核心競爭力

比如與GE同時成為道.指成分股的另外11家著名工業公司在100多年中慢慢逐一出局,就是因為它們沒有象GE那樣在劇烈變化的環境裏不斷調整自己並努力尋求創新,被“核心剛度”引向失敗。

守成即在事業上保持過去的成功做法、經驗和“套路”,堅持自己的既有優勢和成就。但過分守成就會變成守舊、保守,產生核心剛度,停止創新。正確的做法是將守成與創新結合起來,在堅持原有優勢和核心專長的基礎上創新,在不斷創新的過程中強化自己的核心專長和優勢,提升自己的核心競爭力。

分類分級管理防止關鍵要素流失

導致核心競爭力喪失的第四個常見原因是關鍵要素流失。比如核心團隊成員或技術、業務骨幹被挖走,以及由此引起的核心技術流失、核心經營管理方法流失、核心價值觀流失等。有的甚至把核心專長帶走自己單幹,如某廠的銷售經理掌握著企業的命脈——全部客戶關系,他在逐步了解核心生產技術並通過了幾位技術骨幹後便拉出隊伍另立門戶;企業的兩項最關鍵的核心資源——客戶和技術被他帶走,于是導致了該廠的迅速垮台。防止關鍵要素流失的方法是對其實行分類分級管控。一是對核心技術、核心商業機密、核心信息、核心資料、核心計畫、核心設備等實行一級管控,知曉和掌握的範圍愈小愈好。

據說全球數千家可口可樂罐裝廠所使用的核心配方隻有兩人掌握,而且他兩不能同乘一架飛機,以免遇到空難使配方失傳。不管此傳聞真偽如何,企業對核心技術及信息的保密卻是必不可少的,況且中國素有祖傳秘方、絕技單傳之類傳統;二是建立健全核心要素的內控機製,就如同財務上的會計出納製一樣,不可讓一人或一個部門獨立掌控企業的全部核心要素;三是對核心團隊成員和核心人才建立利益關在線上製(利益共同體),如讓其持股、行使股票期權、建立內部補充養老保險等。

適度擴張避免核心能力過度稀釋

導致核心競爭力喪失的第五個常見原因是企業過快過度低成本擴張,結果核心能力被稀釋。低成本並購和擴張是企業做強做大的捷徑。但並購和擴張需將自己的核心能力(血液、骨髓)輸往對方,所以你兼並得越多,你就輸出得越多,你輸出的東西就越“消淡”(稀釋了),你的擴張效果就越差;一旦超出自己的承受能力,你自己就會虛脫、被拖跨。改革之初的馬勝利由于經營石家庄造紙廠獲得成功,便一下將全國各地十幾家陷于困境的造紙廠攬到自己麾下。結果母廠的業務骨幹都被分派到各地廠去做領導,馬自己也自顧不暇疲于奔命,最後隻落得個“玉石俱焚”的結局。

核心競爭力

再如一度受中國消費者信賴的名牌腳踏車鳳凰、永久,在1980年代中期收編或聯營了全國各地數十家產品無銷路的腳踏車廠,一夜間全國的腳踏車廠大都變成了鳳凰、永久的分廠,全國的腳踏車魚龍混雜,大都改姓為了鳳凰、永久,結果徹底弄砸了這兩塊響當當的中國品牌。所謂適度擴張,就是企業的擴張速度與規模要與自身的承受能力、消化能力相適應,要循序漸進、捲動發展。如中集用了還幾年時間才逐步完成了自己的並購規劃,如今成長為全國乃至全球的行業老大。

完善製度保證權利傳承

導致核心競爭力喪失的第六個常見原因是企業核心能力過分依賴個人,隨著領導人的更迭或能力衰退而不再。由于企業家在培植企業核心能力的過程中起關鍵作用,企業家的離任或能力退化往往從根本上動搖企業的核心能力。如楮時建、于志安、劉曉慶等的“出事”,均在不同程度上使其所在企業的核心能力受到影響,有的甚至就此走向破產。解決此問題有賴于建立和完善現代企業製度。現代企業製度的確立可確保管理權的平穩過渡與傳賢(始終由最合適的人在其最合適履行職責的時間段來承擔)。象艾柯卡、韋爾奇這樣傑出的職業經理人,就產生在這樣的機製下。這也說明不能在企業核心能力與企業家精神之間劃等號,不可將組織能力混同為個人能力,其實,隻有當企業培植出不裏依賴于某個人,包括企業家的一整套知識、技能、經驗與機製時,它才真正擁有了持久支撐事業發展的核心競爭力。

相關名言

1.科技創新是提升國家核心競爭力的必由之路。——周海中

2.未來在知識化、生活化以及空間化帶來的套用服務方面的拓展,將成為移動網際網路的核心競爭力。——田舒斌

3.強化創新意識,繼續加大創新投入,以技術、套用和產品創新驅動服務、管理和商業模式創新,不斷提高核心競爭力,通過先進的技術、優質的服務爭得更多使用者的選擇。——尚冰

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