核心小組

核心小組,是由各個部門抽調有能力調動、協調各方面資源的人員組成核心小組,監督項目進度、協調各方面的專組織的一個臨時性組織。

結構

雖然核心小組通常由5~8個具有不同技術的成員及一個核心小組組長組成,但是它並不採用傳統的分級管理方法。所有產品開發責任都分配到各個小組成員身上,每個小組成員的職責通常與其技術能力相關。消除垂直等級製度、嚴格的部門分工及按級別付酬等政策。

核心小組的結構套用一個不間斷的圓形結構圖來表示。如下圖所示,所有的小組成員地位相同。也沒有任何一個部門的地位比其它部門高。

此外,這個圓形結構圖還表明每個小組成員都面臨相同的挑戰。這就是說小組成員要完成可能超出其嚴格意義上的部門範圍的任務或是低于他們身份的工作。

小組成員不光要為本部門著想,但更多地是為項目的最後成功而努力工作。他們通常不把自己限製在通常工作崗位定義的架構內;他們工作彈性大,以小組身份去做該做的事。核心小組成員直接而獨立地覆行職責,監督分派給自己的人員,協調各部門的專家與學者等與任務有關的人員。

核心小組法與其它組織形式截然不同,因為核心小組直接對項目的成功負責。在職能組織形式中,職責是強加的;而在核心小組結構中,責任是自願接受的。在等級結構中,通常由更高級別的領導作出或批準詳細的決策,但在核心小組結構中,通常由最熟悉問題的人盡可能在現場作出決策。為幫助小組成員作出最佳決策,核心小組可以從各部門專家那裏獲取建議、咨詢及指導。

一個核心小組包括四個要素:核心小組組長、核心小組、全員項目小組及核心小組協調人。

小組構建

典型的企業新產品開發核心小組應該是5-8個成員,能夠高績效地工作。這支跨職能的團隊將對新產品開發從概念形成到成功的新產品上市整個過程確認和負責,團隊成員是經過產品審批委員會認可的,這意味著他們需要對產品審批委員會和他們所在的職能負責。

一、核心小組組長

核心小組組長是核心小組的核心人物,他的職責是保證產品符合面市時間、質量、開發費用及產品成本等項要求。核心小組組長扮演的角色與矩陣組織的項目經理有細微但又是重要的差別。他是小組隊長而不是一個兼職老板。重點在于領導而不是獨裁。核心小組組長是樞紐前衛(套用一句美國橄欖球的術語),帶領並激勵核心小組去完成產品設計,實現項目目標。

此外,核心小組組長還負責管理項目預算、資源及日程安排。同時,負責解決核心小組成員之間的矛盾、小組成員與職能部門之間的矛盾。出現問題時,核心小組組長幫助找出解決方案。

一個優秀的核心小組組長不會對其小組存有不合理的要求。相反,最好的核心小組組長應具備出色的處理人際關系的技巧。曾經有一家電訊公司讓一個頗有經驗的產品經理擔任核心小組組長組織開發一個重要的新產品,但此人未能完全理解職責,他經常拍桌子瞪眼睛,叫嚷著說他們誤了工時而且開支超過預算,結果與核心小組中的工程人員及生產人員產生隔閡。這種做法對激勵核心小組把項目帶上正軌起到了反面作用。

二、核心小組成員

核心小組成員在核心小組組長的指導下進行各自的工作。核心小組將根據開發的產品、產品的復雜性及市場來確定小組的具體組成形式。如果是小型簡單的開發項目,一個核心小組可能隻有4個或5個成員。而大而復雜的開發項目,就需要一個大一點的核心小組來管理眾多的成員。例如,由一個10人組成的核心小組管理一個有1,800人的大項目。無論是何種情況,一個核心小組一般都包括來自工程部門、生產部門、市場部門及客戶服務部門的成員。

核心小組成員可以為不同的特殊部門協調項目工作。他們把各職能部門的需求傳遞到開發工作中,並把項目要求反饋到職能部門。這可以保證產品具有可生產性、耐用性並能滿足客戶的需求。

核心小組成員還管理其負責的項目活動的資源。例如,一個在資料通訊開發小組中的電子工程核心項目的成員負責管理工作在處理器、通訊、接口板以及底板和電源系統等方面的工程師。這些工程師是全員項目小組的成員。全員項目小組成員負責過程中某些特定點的產品開發工作。全員項目小組成員加入項目並完成他們的工作後,就退出這個項目。全員項目小組成員的工作表現由核心小組的相應負責人給予評定。

有一個美國消費電子公司在核心小組中不再設有質量控製人員。因為該公司在提高質量方面已經非常成功,質量已經成為每個人工作中不可分割的一部分。質量不再需要它的質控代表,因為質量意識已經在小組中扎下了根。

三、全員項目小組

核心小組的下一結構層是全員項目小組。全員項目小組成員來自各個不同部門,他們參與項目中的一部分工作,該項目由核心小組內一個專門成員負責。全員項目小組成員可以是直接分配給該項目的人員,也可以是參與新產品支援的職能經理。

直接委派的小組成員主要是完成不同項目任務的產品開發工程師、技術人員及專家。例如,可派10位軟體工程師去開發軟體。全員項目小組成員可以是長期委派的或是臨時委派的,也可以是全職的或兼職的。他們的工作由某一指定的核心小組成員進行協調。

職能經理及其他專家可作為全員項目小組的一部分參與協調某些特殊工作。例如,元器件工程師及採購工程師可參加一個新供應商的資格識別工作。

核心小組成員負責的全員項目小組裏經常有些成員不是固定在其所屬職能部門的。例如,一個硬體核心小組成員負責的全員項目小組裏的成員常常來自CAD(電腦輔助設計)、調配、元器件工程、採購、生產工程等職能部門。

全員項目小組成員有全職的也有兼職的,視其工作範圍和工作強度而定。他們通常在項目需要的時候才加入。核心小組成員有責任與各職能部門經理協商項目開發所需要的時間。核心小組成員通常為全員項目小組的個人績效考評提供依據。

四、核心小組協調人

核心小組協調人在產品開發過程中協助核心小組組長和核心小組成員的工作。他們把過程改進重點與項目重點進行區別對待。多數人認為他們是線上輔助系統,即在開發過程過程中有步驟地引導核心小組或通過初級階段審核來引導核心小組。

協調人幫助核心小組利用產品開發過程取得盡可能好的結果。他們是過程工程師,知道該怎麽做。此外,他們還經常協助核心小組組長編製計畫、進度及協調項目的各項工作。

除此之外,核心小組協調人還要了解開發過程的進度,密切註意發展方向,改進工作計畫以及套用新工具。他們的職責是管理產品開發過程,並協助在所有項目中實施這個過程。

五、職能經理

核心小組結構則取消了職能經理需每日過問產品開發實施詳情的要求。這樣一來,職能經理可專心于完善本部門的工作:促進本組織內技術水準的提高,製定長遠計畫和戰略以及給多個核心小組配備資源。他們的工作效率提高了,經驗也得到更好的發揮。

對于一個職能經理來說,進入核心小組結構也許有此冒險。那些過去常請示上級批準決定的人,現在自己要作出實施上的決策或與核心小組成員一起決策,會感到很不適應。這通常需要一個過渡階段,因為這些人對自己在核心小組中的職責還不是很明確,所以對自己的決策能力缺乏信心。職能經理也需要看看決策的成功例子後才願意移交權力。

六、給核心小組授權

授權就是給一個團體做某件工作的責任及權利。這是一個影響很大的概念,但人們常常套用不當。一位產品開發顧問這樣概括授權的涵義:“項目小組可以開發他們想要開發的任何產品,而且在招聘人才、資金投入等方面可不受公司政策的限製,無須經過審批。”其實這樣理解授權的含義是錯誤的。

為了項目的成功,要核心小組成員努力去達到共同目標時,給他們所需要的權力和責任其實並不難。權力與責任的真諦在于給核心小組授權,使他們在工作表現上達到有限的、可衡量的裏程碑式的目標,同時給予他們開發資源的使用權。

通過建立一個擁有行政管理人員(PAC,產品審批委員會)和直接從事新產品開發的技術人員(核心小組)的二級組織,PACE就可使授權產生效果。為了最佳化職能部門及加快非項目問題的解決,各核心小組成員直接向其部門經理報告並由部門經理對此作出評價。有關產品開發方面的問題,核心小組成員由核心小組組長評定,核心小組組長則由PAC(產品審批委員會)作出評價。產品審批委員會在項目的各個階段給核心小組分配資源並授予核心小組在所有具體事務執行上的決策權,以此來給核心小組授權。

當授予核心小組在產品開發過程中具體實施事務上的決策權時,決策變得更快更有效。大家都明白誰做出了什麽樣的決策,這些決策在需要了解的人之間得到充分溝通。

七、使用核心小組的益處

套用核心小組,高層管理人員可以就產品作出重大戰略決策,而核心小組成員則為產品開發製定所有實施決策或戰術性的決策。這為公司帶來兩大益處:

1、行政領導把時間花在製定戰略方向和控製上, 而不是在微觀上管理下級部門的決策或解決職能部門之間的爭執。

2、大多數與項目有關的決策都是由與開發項目關系最密切的核心小組作出的,因為核心小組成員與開發項目朝夕相處,他們掌握了決策的必要信息。

有一家擁有300名員工的大型電腦公司,它的一位副總裁喜歡對每一項重要產品作出決策。他後來才意識到向核心小組授權的好處。然而各部門經理還是經常不斷地催促他作出戰略性技術決策。自從該公司建立核心小組結構之後,這位副總裁總算解脫出來,開始把目光瞄準未來開發的發展方向。同樣值得一提的是,開發產品的人又學到了製定好的開發決策的良方。

八、採用跨職能小組未能成功的原因

採用跨職能小組這種方式的公司越來越多。其中一些公司成績卓著,而另外一些公司卻毫無起色。僅僅是把許多人從各部門抽調出來組成小組的做法是不夠的。通過研究,我們發現一般情況下都缺少以下一些因素:

職能部門與項目小組的權責劃分下清。

小組成員的角色和責任不明晰。

小組領導在統率跨職能小組時沒能起到有效的作用。

小組在完成任務時沒有得到適當的授權。典型的現象是根本沒有給他們授權的過程。

小組成員沒有全心思投入到工作中去。

小組辦事僅停留在于書面上,流于形式,不能有效地管理開發項目的實施。

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