日本銀行

日本銀行

日本銀行(Bank of Japan),是日本的中央銀行,在日本經常被簡稱為日銀。日本銀行本店,位于東京都中央區日本橋。日本銀行的代表者是該行的總裁。現任總裁為2013年3月20日上任的黑田東彥

  • 外文名稱
    Bank of Japan
  • 公司名稱
    日本銀行
  • 總部地點
    東京都中央區
  • 經營範圍
    金融服務
  • 公司性質
    股份製商業銀行
  • 總裁
    白川方明

​銀行簡介

日本銀行是日本的中央銀行,在日本經常被簡稱為日銀(にちぎん;Nichigin)。

日本銀行的代表者是該行的總裁。現任總裁為2013年3月20日上任的黑田東彥

根據日本銀行法,日本銀行屬于法人,類似于股份公司。資本金為1億日元,其中5500萬日元由日本政府出資。相當于股票的"出資證券"已在日本JASDAQ市場上市(股票號碼:8301)。與一般股票不同的是,沒有股東大會和決議權,分紅也限製在"5%"以內。

歷史

1882年6月 頒布日本銀行條例

1882年10月10日 開業

日本銀行東京分行日本銀行東京分行

1942年2月 頒布日本銀行法(昭和17年法律第67號,以下稱"舊法")

1942年5月1日 根據舊法施行法人改組

1997年6月18日 重新製訂日本銀行法(平成9年法律89號,以下稱"新法")

1998年4月1日 新法施行

職能

日本銀行根據日本銀行法執行以下職能:

發行紙幣現鈔並對其進行管理

執行金融政策

作為政府銀行的同時,擔任"最後的貸款者"這個銀行的銀行角色

執行與各國中央銀行和公共機關之間的國際關系業務(包括介入外匯市場)

蒐集金融經濟信息並對其進行研究

銀行總裁

代 總裁姓名 就任時間 出生地區

1.吉原重俊1882年10月6日鹿兒島縣

2.富田鐵之助1888年2月22日宮城縣

3.川田小一郎1889年9月3日高知縣

4.岩崎彌之助1896年11月11日 高知縣

5.山本達雄1898年10月20日大分縣

6.松尾臣善1903年10月20日兵庫縣

7.高橋是清1911年6月1日東京都

8.三島彌太郎 1913年2月28日 鹿兒島縣

9.井上準之助1919年3月13日 大分縣

10.市來乙彥1923年9月5日 鹿兒島縣

11.井上準之助1927年5月10日 大分縣

12.土方久征1928年6月12日三重縣

13.深井英五1935年6月4日群馬縣

14.池田成彬1937年2月9日山形縣

15.結城豐太郎1937年7月27日 山形縣

16.澀澤敬三1944年3月18日 東京都

17.新木榮吉1945年10月9日石川縣

18.一萬田尚登1946年6月1日 大分縣

19.新木榮吉1954年12月11日 石川縣

20.山際正道1956年11月30日 東京都

21.宇佐美洵1964年12月17日 山形縣

22.佐佐木直 1969年12月17日山口縣

23.森永貞一郎1974年12月17日宮崎縣

24.前川春雄1979年12月17日 東京都

25.澄田智1982年10月6日 群馬縣

26.三重野康1989年12月17日 大分縣

27. 松下康雄1994年12月17日 兵庫縣

28.速水優1998年3月20日 兵庫縣

29.福井俊彥2003年3月20日大阪府

30.白川方明2008年4月9日福岡縣

31.黑田東彥2013年3月20日

醜聞

2004年11月25日,該行前橋支店的幾名職員趁上司等管理人員不在的時候,在該年11月1日新發行的紙鈔中,將其中認為具有稀少價值的四枚連碼鈔票取出,並將自己的非連碼替換的事件,在基于民眾告發的內部調查中得以確認。該行職員被處以最高一個星期的停職等的處分,日本銀行也以機構的形式公開道歉。在報道中卻稱這是"非營利目的""並非盜竊是替換,無金額上的實際損害",強調這隻是一件輕微事件,這缺少站在"金融機關的人在上司背後以個人的目的接觸'公家的錢'"的立場,最終以較輕的懲處收場。

2.獨立性受到置疑

日本政府對日本銀行決策的幹涉由來已久,特別是在2000年日本經濟出現走出緊縮的跡象,日本銀行貿然加息導致經濟重新步入衰退的情況下,政府的幹涉更加頻繁。2006年8月日本政府甚至違反常規,修改物價指數計算方法以壓低通貨膨脹率,從而降低日本銀行再次加息的必要性。雖然日本政府雖每五年一次例行調整CPI編製方式,但這一次在時機上卻令人懷疑,因為修改時間發生在貨幣政策出現歷史性轉折和CPI年成長率轉為正值後不久。

3.2007年1月18日日本銀行貨幣政策會員會會議前,市場曾普遍預期該次會議上日本銀行將加息25個基點。但是隨著日本政府官員的輪番口頭勸導和派代表出息貨幣政策會議,日本銀行終于屈服,以6:3的投票結果維持利率在0.25%的超低水準不變。

4.在發達國家中,一直信奉政府不能幹預中央銀行的原則,日本銀行也標榜自己具有貨幣政策的獨立性。但這次維持利率不變清楚地表明,日本銀行的獨立性遠遠不及其他西方國家,甚至有淪為政府附庸的嫌疑。

保護政策

1973年布雷頓森林體系解體以後,全球貨幣走向自由浮動匯率時代。本國貨幣的國際地位一向被認為是影響跨國銀行競爭力的一個因素。日元匯率隨著日本經濟高成長、外貿聯系增多、匯率體製改革以及美國政府施壓,進入持續升值的軌道。

1970年日元匯率為1美元兌360日元,1988年為135.5日元,升值接近3倍。日本銀行和企業對外投資購買力大增。基于匯率分析,在外匯儲備大增、日元升值和銀行資金過剩的背景下,對外投資收益增幅大于日元升值增幅,日本銀行積極尋求對外擴張,基于利率分析,假設日元資金成本與歐元利率大致相當,企業可隨意獲得兩種貨幣資金,那麽日元銀行的貨幣優勢很小甚至可以說不存在。

1980年代,上述兩個條件都不具備,日元優勢明顯。同時,日元升值尤其1985年以後日元大幅升值,導致日本銀行的資本賬面值大幅增加,國際評級提高,使得銀行可以獲得廉價資金,海外資產快速擴張。這是間接效應。1990年以後,隨著利率自由化,上述兩個條件逐漸成立並發揮作用,日本銀行的日元優勢下降,但日元升值的間接效應仍不容忽視。

1980年代,在金融自由化背景下,日本銀行逐漸放松管製,如放寬了銀行參與外匯交易業務、海外機構向境內客戶提供歐洲日元貸款等限製,國際業務增加。但是利率管製、分業經營等監管政策維持,迫使一些銀行為規避管製,到海外市場尤其離岸市場設立機構,開展國內限製性業務。實行利率管製,國內利率低于歐美市場利率,為日本銀行在國內融資,在美國放貸,全球配置資源,國際化發展提供了有利條件。日本政府的保護支持,消除了日本銀行國際化的後顧之憂。刺激其實行規模擴張戰略。據統計,1984年日本銀行海外資產3411億美元,1993年達到21810億美元。

紐約、倫敦、瑞士、盧森堡、香港等作為國際金融中心,各具特色,對外資銀行有較大吸引力(pulleffect),日本銀行進入這些地區設立機構,開展債券交易等業務,形成全球24小時連續交易系統。1980年代,歐美國家銀行業市盈率普遍相對較低,而日本銀行市盈率較高,日元購買力較強,海外收購成本低。

在外資政策上,歐洲市場管製較嚴,日本銀行在歐洲市場收購較少,以新設機構為主;美國市場相對寬松,美國銀行為提高資本充足率,向外資銀行大量出售貸款,使得日本銀行得以合理的價格接手許多美國銀行。美國市場規模大,當時美國銀行法禁止跨州經營、銀行與證券保險混業經營,銀行規模普遍不大,分割于不同城市,不能向客戶提供全面金融服務等,也為日本銀行進入開展相關業務提供了有利的條件。

資源優勢

簡介

日本銀行的資源優勢包括規模較大、融資成本低、客戶關系穩定以及日本政府保護等,抓住時機,全面出擊,實現超常規成長。長期以來,日本國內市場開放度不高,監管政策嚴格,政府對銀行提供隱性保護,銀行破產率低,同時銀行與企業相互持股,股權相對穩定,股價波動不大,銀行缺乏市場競爭創新的壓力和動力,國際競爭力不足,但是,由于當時經濟環境大好,日本銀行全球化擴張擁有豐富的資源優勢。

客戶關系優勢

一是客戶關系優勢,即日本銀行與企業相互持股,並實行主銀行製度,關系穩定,企業全球化推動了銀行全球化。所謂主銀行製度(mainbank)就是每個企業都有一個主銀行,該行不僅是企業資金的主要供給者,而且主導企業的經營活動。許多研究表明,日本銀行的國際化符合追隨客戶戰略,企業國際化與銀行國際化相互推動,日本海外企業所需短期資金主要由日本銀行海外機構提供,所需長期資金日本銀行貸款佔25%左右。

資金低成本優勢

二是資金低成本優勢。在國內,由于儲蓄率高,貨幣政策寬松(主要目的是抵消日元升值的負面影響),存款利率水準低于歐美國際市場利率,銀行負債成本較低。在國外,由于銀行規模及市值較大,國際評級較高,融資利率低于英美銀行同業。基于此,許多日本銀行採取廉價擴張政策,與當地銀行競爭,對當地銀行產生了較大沖擊。

規模效率優勢

三是規模效率優勢,即日本銀行規模較大,成本效率較高。資產方面,日本銀行規模較大,資產成長最快。1990年,全球5大銀行均為日本銀行。1985-1989年,日本前11家銀行平均資產成長率達12.6%,高于德國銀行、英國銀行、法國銀行、瑞士銀行、美國銀行等。收入方面,1986-1989年日本銀行年均收入成長率達16%,高于英國銀行、德國銀行、瑞士銀行、法國銀行、美國銀行。經營上,日本銀行以資產和市場份額最大化為目標,實行廉價擴張策略,與其他國家的銀行相比,資產回報率、股本回報率較低,但成本收入比較低、單位人均收支成長率較高、收入增幅大于支出增幅,管理高效。

資本過剩

日本經濟持續成長,銀行在國內市場經營前景樂觀,風險承受能力較強,有實力開拓國際市場。1985-1989年,日本年均經濟成長率高達4.1%,通脹率1.2%。央行為刺激經濟,緩解日元升值的影響,維持寬松的貨幣政策。國內儲蓄率16%以上,為同期英美國家的兩倍,但生產性投資飽和,資金嚴重過剩。

經常項目盈餘持續增加,加劇國內資金過剩格局,出現兩個後果:一是國內非生產領域投資增加,資產價格高漲。據有關分析,1985-1990年間日本土地價格成長了2倍以上,新房價格接近居民年收入的10倍,股指成長率31%。這又導致銀行資產規模和市值大增,通過股市融資便利,擴張加快。二是海外投資增加,日本成為最大債權國。1980年代前期以本國政府和非銀行金融中介購買美國國債、房地產等資產為主,後期海外銀行擴張,貸款投資大增。

衰落根源

自1991年開始,日本銀行被迫調整國際化戰略,從過去的全球出擊轉向對美國市場的重點防御,有選擇退出。1991年,日本城市銀行海外分行的資產下降了13%,銀行總資產下降了5%,這是二戰以後銀行資產首年下降。1990年代,日本銀行全球化衰退是外部市場條件變化,內部資源優勢削弱的自然結果。但深入分析,日本銀行沒有利用有利時機,提高國際競爭力,片面追求規模最大化,未能成為當地本土化銀行,是其國際化發展不可持續的根源。

在國內市場方面,1990年以後,日本泡沫經濟破滅,股市和房地產市場崩潰,經濟一蹶不振,陷入長達十年的衰退和通貨緊縮之中,對銀行經營發展產生了較大的負面影響。隨後在美國的壓力下,逐漸放松利率管製,實行利率自由化,國內利率與國際市場利率趨于一致,銀行低成本資金優勢消失。日本銀行資本充足率較低,股市泡沫破滅前可以通過股市融資,泡沫破滅以後,銀行不良資產增加,市值嚴重縮水,股市融資困難,隻好通過發行次級債補足,資金成本增加,資產負債表擴張能力受限。

總之,隨著市場環境惡化,銀行資源優勢隻剩下客戶關系優勢和政府的保護政策,但不足以彌補銀行國際化擴張的成本損失,從而被迫削減海外資產和負債,調整擴張戰略。

戰略失誤

銀行全球化發展戰略失誤,以資產規模成長而不是能力提高為目標。首先認識上疏忽,不重視研究海外市場,以為進入國際市場開展業務,與國內市場沒有太大的差別,可以輕易佔領海外市場,獲得規模經濟優勢以及外資銀行在零售業務方面的技術經驗。

在美國房地產泡沫嚴重的情況下,日本銀行繼續參與對大不動產開發商發放的銀團貸款,大力支持日本企業對美國房地產投資和收購,有的甚至直接投資美國房地產,隨著美國房地產泡沫破滅而遭受巨額損失。1977年到1992年間,大多數日本城市銀行的海外資產佔總資產的比重成長了近乎3倍,達35%。但國際業務利潤佔總利潤的比重不過20%左右。而美國、德國和英國銀行的國際業務利潤佔比居1/3和1/2之間。

開拓當地市場完全依靠資金成本優勢,實行廉價競爭策略,與非日本客戶建立了業務關系。但是,除了貸款,其他業務產品較少,不能向海外客戶提供復雜的增值服務,沒有建立起深層次的合作關系。隨著泡沫經濟破滅、銀行低成本資金優勢消失,新客戶流失。Nolle對1983-1992年間日美銀行的盈利能力、效率和信貸質量做了比較分析,發現日本銀行資產回報率、股本回報率很低,客戶授信評級管理水準低,完全依靠低利率政策吸引客戶,沒有發揮成本效率優勢。而美國銀行盡管資金成本相對較高,但是憑著高價值的產品服務和良好的風險管理能力,始終能夠在激烈的市場競爭中獲得一定收益,體現出較強的競爭發展能力。

機製缺陷

大家知道,人力資源機製是決定銀行核心競爭力高低的關鍵因素。對外資銀行而言,身處陌生的市場,人力資源管理更加重要,直接決定了銀行經營的成敗和發展潛力。收購當地銀行,外籍員工掌握著大量的信息、知識、經驗和客戶關系,是真正的價值所在。日本銀行對海外機構沿用國內管理機製,不重視本土化經營管理,決定了其不可能在當地市場生根開花,取得成功。首先,對有知識、有能力的當地員工重視不夠,海外機構管理層都是日本人或者日裔美國人,當地員工常常被認為是外來者,被排除在核心管理層之外,積極性不高,歸屬感較差。日本銀行外派員工與當地員工一起工作,但由于沒有建立有效的信息交流機製,當地員工沒有動力也不願意浪費時間指導日本員工。日本員工獲得有關技術知識困難,能否獲得取決于自身是否機靈,能否向當地員工提供某些可以交換的東西。而來自他國的外資企業都僱用美國人或者講英語的歐洲人,註重本土化,更為當地公眾所接受。

日本銀行對了解海外市場,有一定國際知識經驗的本行外派員工,重視不夠,對他們掌握的技術信息沒有充分利用,轉化為價值增值和新的競爭力。銀行派員到境外培訓,是了解國際市場、更新員工知識結構的重要方式。許多日本銀行也常常派員到境外培訓,但是所看重的往往是培訓的方式。就是說,將培訓作為對優秀員工的一種獎勵,對其他員工的激勵和對外宣傳的招牌,沒有建立國外技術知識信息套用創新機製。此外,國內外市場環境差異較大,國外技術經驗套用空間有限,加上領導不了解、不重視,進一步限製銀行競爭力的提高。

管理不力

還有,日本銀行對海外機構組織管理不力,沒有發揮其應有的功能作用。收購當地機構是銀行獲取並增強競爭優勢的重要手段。但能否實現預期目的,取決于能否建立有效的組織管理架構,發揮海外機構的特有功能,確保國外技術信息的及時傳遞、合理套用。日本銀行收購銀行從屬于規模最大化目標,機構整合不到位,信息傳遞不暢,管理失控,既不能發揮協同效應,也未能實現獲取國際市場先進技術經驗提高競爭力的目標。

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