施工企業

施工企業又稱建築企業,指依法自主經營、自負盈虧、獨立核算,從事建築商品生產和經營,具有法人地位的經濟組織。

  • 中文名稱
    施工企業
  • 依法自主經營、自負盈虧
  • 又    稱
    建築企業
  • 從    事
    建築商品生產和經營

概論

施工企業從事房屋建築、公路、水利、電力、橋梁、礦山等土木工程施工。它包括建築公司、設備安裝公司、建築裝飾工程公司、地基與基礎工程公司、土石方工程公司、機械施工公司等。

施工企業國際上通稱承包商,按承包工程能力分為工程總承包企業、施工承包企業和專項分包企業三類。

(一)工程總承包企業

指從事工程建設項目全過程承包活動的智力密集型企業。它應當具備的能力是:工程勘察設計、工程施工管理、材料設備採購、工程技術開發套用及工程建設咨詢等。

(二)施工承包企業

指從事工程建設項目施工階段承包活動的企業。它應具備的能力是:工程施工承包與施工管理。

(三)專項分包企業

指從事工程建設項目施工階段專項分包和承包限額以下小型工程活動的企業。它應當具備的能力是:在工程總承包企業和施工承包企業的管理下進行專項工程分包,對限額以下小型工程實行施工承包與施工管理。

限額以下小型工程的範圍,有省、自治區、直轄市人民政府建設行政主管部門確定。

建築業

建築施工企業(construction company)

指從事土木工程、建築工程、線路通路和設備安裝工程及裝修工程的新增、擴建、改建和拆除等有關活動的企業。

建築施工的特點主要由建築產品的特點所決定。

和其他工業產品相比較,建築產品具有體積龐大、復雜多樣、整體難分、不易移動等特點,從而使建築施工除了一般工業生產的基本特徵外,還具有下述主要特點:

①生產的流動性。一是施工機構隨著建築物或構築物坐落位置變化而整個地轉移生產地點;二是在一個工程的施工過程中施工人員和各種機械、電氣設備隨著施工部位的不同而沿著施工對象上下左右流動,不斷轉移操作場所。

②產品的形式多樣。建築物因其所處的自然條件和用途的不同,工程的結構、造型和材料亦不同,施工方法必將隨之變化,很難實現標準化。

③施工技術復雜。建築施工常需要根據建築結構情況進行多工種配合作業,多單位(土石方、土建、吊裝、安裝、運輸等)交叉配合施工,所用的物資和設備種類繁多,因而施工組織和施工技術管理的要求較高。

④露天和高處作業多。建築產品的體形龐大、生產周期長,施工多在露天和高處進行,常常受到自然氣候條件的影響。

⑤機械化程度低。目前我國建築施工機械化程度還很低,仍要依靠大量的手工操作。

成本控製

在施工企業中,加強對工程成本管理,不斷降低成本,具有十分重要的意義。 首先,工程成本的降低表明企業在建築安裝施工過程中的活勞動物化勞動的節約。活勞動的節約說明企業勞動生產率的提高,物化勞動的節約,說明企業機械設備利用率提高和建築材料消耗率的降低。

由此可見,工程成本是反映企業經營效果的綜合指標。企業的成本控製環節眾多,一般有成本預測成本計畫成本核算等。本文著重淺談施工企業的成本管理中作用以及分述事前控製、事中控製和事後控製

一、實施施工企業成本控製的作用

施工企業在組織建築工程的生產過程中,需要消耗一定數量的活動和物化勞動,消耗在建築安裝工程上的活勞動和物化勞動的總和,構成了該工程的生產費用。通過成本指標,可以發現施工企業經營管理中存在的缺點和薄弱環節,以便總結經驗,克服缺點,提高施工企業的管理水準,使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。其次,實施成本控製不斷降低工程成本是增加施工企業和社會的積累的源泉。在預算造價已定的條件下,成本越低,企業的利潤就越多,加強成本管理,降低工程成本,有利于改善施工企業的生產條件和職工的生活條件。實行利稅後,稅後利潤全部留給企業,組成企業的新產品試製基金、生產發展基金、後備基金等各種基金。這些基金除了發展企業生產外,還改善了生產條件和職工福利。降低工程成本是增加施工企業利潤的主要來源之一,所以降低工程成本對節約投資增加企業積累提高職工收益都有利,因此必須重視施工企業的成本管理工作。

二、事前控製--目標成本的管理

目標成本的管理主要包括確定目標成本和進行成本預測,參與經營決策、編製成本計畫,建立責任成本中心、實行成本歸口管理等內容。對各項生產活動進行具體指導,限製和監督,及時發現偏差;採取糾正錯誤的措施,使各項具體的和全部的生產耗費控製在原來規定範圍內;確保規定的目標成本。

·建立責任成本中心、加強業績考核

建立責任成本中心,是工程成本控製行之有效的經驗。是指具有一定的管理許可權,責、權、利相統一的,對所發生的成本費用能夠加以控製,並承擔相應經濟責任的企業內部單位。由施工企業經理、總會計師、總工程師、總經濟師,以及各個職能部門負責人組成,對企業生產經營的經濟效果負完全責任。按照不同的成本要將目標成本進行細分,分解落實到每個階段,縱向分解到各施工班組,橫向分解到項目部領導、職能部門,建立縱向到底,橫向到邊的目標責任製體系,形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局。嚴格考核、獎罰分明。

·確定目標成本、進行成本預測

施工預算是成本目標。工程中標後,應及時組織有關人員對項目進行評估。根據項目契約條款,施工條件,各種材料的市場價格等因素,測評該項目的經濟效益。施工組織設計的編製,在不斷最佳化施工技術方案和合理配置生產要素的基礎上,通過工料機消耗分析和製定節約措施之後,製定現場的目標成本。施工預算成本總額應控製在責任目標成本範圍之內,並留有餘地。並應確定目標利潤,施工預算與投標預算進行對比,其差額實際就是計畫施工盈利。為了編製合理的施工預算,可根據企業自身的管理水準和技術力量,材料市場價格變化等因素進行分析,也可製定內部施工定額。同時還要編製施工管理費支出預算,嚴格控製分包費用,避免效益流失,項目預算員要協助項目經理審核和控製分包單位的預算,避免"低進高出",保證項目獲得預期效益。

三、事中控製--成本計畫執行過程中的管理

成本計畫執行過程,實際上就是工程項目從開工到竣工的生產全過程,成本計畫執行過程中的管理是對照成本計畫進行日常控製。其主要內容包括生產資料耗費的控製、人工消耗的控製和現場施工進度、質量、安全的控製,以及其他管理費用的控製等內容。

·加強業內管理

工程項目開工時,認真做好圖紙會審工作。在圖紙會審時對于結構復雜,施工難度高的項目,要認真仔細看透圖紙,從方便施工,有利于加快工程進度,確保工程質量又能降低資源消耗,增加工程造價等方面考慮,積極提出修改意見。及時調整和最佳化施工組織設計,也是工程成本有效控製的途徑,對施工組織設計進行細化最佳化,選擇適合的施工機具,滿足施工的同時又具經濟性;合理調度周轉材料,精心布置場布圖;合理分配工作面,既能加快工程進度,又能確保工程質量。編製出技術上先進,工藝上合理,組織上精幹的施工方案。項目部位嚴格按照契約條款抓質量、安全、進度,施工現場技術管理人員責任到人。按契約約定按時編製進度計畫和進度款報表。對于工程變更,應及時出具工程變更聯系單並請監理、甲方簽證工程量及價款。由于不可抗力影響,導致工程停工應及時進行工期簽證。由于開發商原因造成工期延誤及損失,應及時辦理書面簽證手續。加強內業管理是成本計畫執行過程中管理的重要環節之一。

·生產資料耗費的控製

在項目生產過程中,材料成本和機械設備使用佔整個工程成本的60%左右,有較大的節約潛力。往往在其他成本出現虧損時,要靠材料的節約來彌補。因此,建立完善的採購和收發料製度十分必要,一般在不影響正常施工的前提下,減少材料儲存量,以加速資金周轉。材料採購應通過市場調查,論質比價;對于耗量大,價款總額較大的材料應採取招標方式,公開競價,擇優選定。這樣做,既有利于保證質量,又有利于杜絕暗箱操作和腐敗現象。

同時, 要加強現場管理,合理堆放材料,減少二次搬運和攤基損耗。並嚴格收發料製度,進場要認真點驗、保質保量,發料要嚴格按照計畫發放,做到帳物相符,台帳清楚,特別要註意各個環節之間的相互監督,相互製約。對周轉材料,如:鋼管、扣件、方木、九夾板等應包死基數、實行限額領料。對餘料堅持回收、廢物再利用,這也是材料成本不可忽視的最終環節。設備管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求,合理地配備機械,外租機械設備,如:塔吊、吊車、發電機、施工電梯等,分別採取按台班,按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要按油料消耗定額進行抽查。並合理安排機械設備的進、退場時間,合理調 度和充分利用,提高利用率。自備小型機具,也要合理使用,減少機具閒置。對于機械設備應建立日常定期保養和檢修製度,確保機械設備的完好,杜絕機械事故的發生,努力降低機械使用成本。

·分包成本及人工成本的控製

分包成本本著"量入為出"的原則,分包單位的選定可進行招標方式,對分包項目結算,嚴格按分包契約執行;各專業分項工程都需經過各責任部門驗收合格後方可進行結算。對于包清工,工程項目應選擇實力強、技術精、工人貭素高的隊伍。其中低值易耗材料、零星材料等採取一次包死的辦法。無論是專業分包還是包清工,契約的簽訂都應詳細、嚴謹、獎罰嚴明。同時,為提高全員勞動生產率,開展技術比武,加強勞動紀律,改善勞動組織,把施工人員的勞動成果與經濟與經濟效益緊密結合起來,充分調動職工的積極性,發揮人的智慧型與潛力,節約勞動消耗。還可學習國內外工程項目管理的先進經驗,積極開展技術革新和技術改造,採用先進的生產技術和先進的生產工藝,提高勞動者的技術裝備程度、操作熟練程度和科學文化水準,從而全面提高項目施工人員的技術業務貭素。

·向工程質量、安全、工期要效益

"企業是利潤中心,項目是成本中心"。施工企業要想從工程項目的建設中獲得利潤,必須在保證安全、質量和工期的前提下,嚴格實行成本控製。"質量是企業的生命",產品質量的好壞決定著企業業務量的多少佔很大的比重,但當質量達到一定水準再要求提高時,該項費用就會呈幾何級上升,提高工程質量,降低工程成本,已成為一個十分重要的課題,管理者要找到質量成本最低的理想點,在保證施工質量達到設計及規範要求,又盡可能降低工程成本。達不到質量要求將導致質量事故的發生,影響企業的信譽,但也不能為了片面追求提 高市場競爭力和企業的信譽度,出現"質量過剩"現象,這將直接影響經濟效益。安全是職工的生命,項目的生產,首先要加強防患意識,保證建築物的安全,保證參加工程建設的施工人員的人身安全,避免安全傷亡事故所造成的不必要的損失。工期管理也是契約管理的環節之一,尋求最佳工期點成本,如何處理工期與成本的關系,是施工項目成本管理工作中的又一重要課題,為了保證工期而採取技術措施,必然增加工期成本,但由于延誤工期而導致違約,必然被索賠。一般來說,工期短,成本小,但當工期縮短到一定限度時,再要縮短工期,所採取措施的成本則會急劇上升。因此,在確保工期達到契約要求時,盡可能降低工期成本。切不可為了追求市場競爭力而盲目趕搶工期,否則,不但增加技術措施費用,導致工期成本超支,還會出現質量、安全事故,直接影響經濟效益。

·在項目施工過程中的其他方面的控製與管理

在項目施工過程中,強化經濟觀念,樹立全員經濟意識,狠抓思想作風,註重廉政建設是十分必要的。節約現場管理費用,精簡管理機構,提高工作質量和效率。強化索賠意識,抓好索賠工作,找準索賠的切入點,抓住在規定時間限度內提高索賠的詳細額外費用計算清單和資料,據理力爭,提高索賠效果。因此,索賠也是相對降低成本的措施之一。

四、事後控製--及時竣工結算、加強成本核算

技術資料及時交付甲方和歸檔,及時竣工決算和加強應收帳款的管理是十分必要的。加強項目成本核算是建築企業外部經營環境的要求,也是建築企業戰略發展的需要。重視項目成本核算、分析,為成本控製提供資料和依據,為成本預測和計畫提供信息。隻有推進成本戰略,逐步建立信息資源優勢,才能對項目管理具有指導意義,才能適應戰略發展的需要。

·技術資料的準備與竣工決算的管理

契約條款對工程竣工驗收有十分明確的界定,因此,要做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔,以確保工程竣工時技術資料的完整性、可靠性。技術資料是否齊全、是否及時交付甲方和歸檔,將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段,項目部將有關決算資料提交預算部門,對中標預算,材料實耗,人工費等進行分析、比較、查漏補缺,確保工程竣工決算的正確性、完整性。 加強應收賬款的管理

工程竣工後要及時進行結算,以明確債權、債務關系。項目部要專人負責與開發商聯系,力爭盡快收回資金,對不能在短期內清償債務的甲方,通過協商簽訂還款計畫的協定,明確還款時間、違約責任等,以增強對債務單位的約束力。

·成本核算、分析與考核

強化成本核算管理,堅持預算成本核算原則,堅持實際成本核算的原則,提高核算質量。通過對工程項目成本構成和影響成本因素的分析,弄清未來成本管理工作的方向和尋求降低成本的途徑。根據項目部製定的考核製度,對責任部門、相關人員地進行考核,實行獎優罰劣的原則,以提高成本的節約意識。

綜上所述,施工企業項目成本控製在整個項目目標管理體系中處于十分重要的地位,實施成本控製,對降低工程成本,改善經營管理,提高職工的主人翁意識和勞動積極性都有極其重要的作用。特別是對提高工程質量、確保全全施工等方面也有深遠的意義。加強施工企業項目管理中的成本控製既是企業積極適應WTO的規則要求,又是向科學管理要效益的具體舉措,在激烈的市場競爭中不斷地自我完善,增強企業的生命力, 才能使企業在激烈的市場競爭中可持續發展。

文化建設

施工企業的文化建設:知行合一。

施工企業的文化建設貫穿始終的是:讓每個職工都了解企業提倡什麽、反對什麽、追求什麽,該做什麽、不做什麽。

企業文化企業發展的動力源,是企業的軟實力。時下,有很多施工企業以企業文化引領企業前進方向,靠文化力提升經濟力,為可持續發展夯實了基礎。

文化品位

走進A企業,發現從走廊和辦公室的牆上四處可見形形色色、語詞鏗鏘的標語口號,如"團結拼搏"、"求實奉獻"、"爭創一流"等。但看看職工們的表情,缺乏精、氣、神。一名職工告訴筆者:上面僅僅把我們看做完成任務的工具,很少理解人、尊重人、關心人。領導不知道職工民眾在想什麽,職工民眾不知道領導在幹什麽。一些基層職工甚至說,"上級貴族化,員工奴隸化,考核經常化,上班日夜化,加班無償化,挨訓習慣化,待遇最低化"。企業文化建設成為"花瓶"和擺設。

而在B企業,這家企業正在實施"十項暖心工程",其中一項是企業想方設法以團購形式為職工解決兩千戶住房問題。但由于下屬單位在報名與交款環節上出現脫節,造成小戶型房少了100套。面對職工尖銳批評,企業總經理在一次班子會上動情地說:"職工在外埠施工,常年風吹日曬,用血汗掙錢集資團購,我們絕不能讓他們失望!"為此,領導多次跑到職工中調研,拿出經過充分論證的修正方案。為滿足職工對小戶型住房的需求,企業黨委書記多次跑到市長辦公室、國土資源局、市建委,反復耐心解釋,使增建100套小戶型住房終于得到了圓滿解決。在民眾評議會上,來自基層的76名代表對這屆班子投票,平均滿意率達 98%以上。

A企業員工們為什麽冷淡?原因是這家企業文化建設的基礎工作做的很不扎實,沒有形成一種嶄新的精神風貌。而B企業的宣傳部長告訴筆者:"如果不為職工民眾解決實實在在的問題,企業文化就可能成為'水中月、鏡中花'。"據他講,B家企業連續10年實施"誠信文化"之所以被職工接受,源于領導幹部有諾必踐,為職工民眾辦實事、辦好事。這家企業把"先造人品,後造精品"落實到一線每個人、每道工序上,通過大力營造"誠信"的生存環境,在各個工程項目部設立了"先進個人誠信榜"和"優良工程精品榜",人人都朝著"我就是企業形象,我代表企業質量"、"做誠信職工、建精品工程"的目標邁進,使企業營業額收入每年遞增20%,人均收入每年成長10%。

文化特徵

要建設優秀的企業文化,必須準確把握施工企業特點。

施工企業在布局上,隊伍分散、項目點多、作業面廣、施工戰線長、人員流動大、管理跨度大。在作業上,工程工期緊、交叉作業多、各工序煩瑣、管理難度大。在工作中,作業時間長,勞動強度大,高空作業多,危險系數高。在生活上,職工遠離家人和基地,長年在外頻繁流動,夏頂烈日、冬冒嚴寒,生活單調。因此,他們最需要理解、尊重、關愛。

企業文化的核心是以人為本。如果離開以人為本,企業文化就會無源、無本、無根。而以人為本的目的就是要形成一種狀態、一股精氣神、一股升華的強勢力量。企業文化建設的最終目的是讓職工通過愉快工作,從中感受到價值,由此凝聚力量,提高效率和效益。所以,企業要持續發展,必須一切依靠職工,一切為了職工。隻有這樣,企業文化才能成為職工的陽光、空氣、水分。否則,職工不會真心對待企業。

企業文化,要具有簡捷實用和可操作性,要讓職工民眾好識、好記、好用,體現自身特點。企業文化定位應是一種以人為本,以企業精神為核心,以群體行為為基礎,以質量為生命,以安全為保障,以效益最佳化為目標的企業經營管理理念。

企業文化要有品質。應以先造誠信"人品"後造工程"精品"為主線,以此開拓市場,使企業正道生財。

人的生命大于一切,但有的施工企業為了趕工期,安全文化常常是"喊起來重要、忙起來次要",導致安全事故發生。施工現場不同的施工隊交叉作業,職工每天都面臨太多的不確定性因素,各種風險難以預料,任何管理疏漏都有可能造成重大的安全事故。所以,施工企業要把職工人身安全放在首位,無縫對接安全流程,實現"不傷害自己、不傷害別人、不被別人傷害"目標。

緊扣實際

目前,盡管有很多大中型施工企業都印製了精美的文化手冊,但由于忽略了企業特徵,在推進企業文化建設中沒有收到預期的成效。

企業文化是"知"與"行"的統一體,不僅要有正確的理論,而且要切切實實的予以踐行。恰恰就是在"行"這個層面上,一些施工企業僅停滯在貼標語、辦報刊、出畫冊、建網站、發手冊、辦展板、搞演講等表層形式上,面板宣傳華麗時尚、熱烈響亮,但不註重企業文化在基層的貫徹落實,出現了隻重視表層面板而輕視實質內涵的現象。這種缺乏根基的企業文化僅僅停留在"標語口號"階段,也不過是起著宣傳包裝作用,故不會有明顯的效果。

有些施工企業對企業文化的內涵、功能和意義的認識浮淺和片面,在脫離實際的情況下總結了一套經營理念或企業精神,由于領導的想法與職工的想法相距甚遠、無法對接,所以根本就不被職工認可,使得企業文化工作成了空中樓閣。企業文化不是單純的思想或矯揉造作的文字,更不是上層與下層的強行對接,而是將其深厚的內涵滲透于企業一切活動之中。

有些施工企業領導者,在講企業文化理論企業文化建設的重要性和必要性方面頭頭是道,可在抓落即時頭尾脫節,缺少抓落實的具體措施,使其文化建設僅在少數管理層面上搞策劃,沒有考慮過落實的措施,甚至沒有預算、沒有組織、沒有考核,更沒有真正動員基層職工積極參與,導致職工民眾對此難以認同、熱情不高、幹勁不大。

企業文化建設不是一蹴而就的。但有的企業派人出去學習先進的企業文化經驗,回來後沒有經過系統吸收消化,沒有真正理解企業文化內涵,單憑感覺製訂企業方案,將思想政治工作、精神文明建設、民主管理、文體活動等工作內容裝到企業文化這個"筐"裏,將"宗旨"、"精神"、"理念"、"準則"、"作風"等概念相互混淆,張冠李戴,雜亂無章。

有些施工企業的企業文化建設,從提出、提煉,到手冊、方案的製訂等,沒少下工夫。其核心價值觀、企業精神、企業使命、企業作風等,構成了一套的 "文化體系",並召開動員大會,安排布置層層執行。然而,由于企業有些決策者認為,企業是"盈利性的經濟組織",利潤最大化便是其追求的永恆目標,致使企業文化建設"喊起來重要,做起來次要,忙起來不要",其執行力大打折扣,甚至根本就執行不下去。

一些施工企業沒有將企業文化納入管理範疇,往往回避管理中存在的諸多問題,雖然唱著先進文化的高調,但沒有扣準製度規則,沒有與戰略管理、經營管理、施工管理、工序管理等重要環節相連線。這種文化與管理"兩張皮"現象,使企業文化建設失去了實際意義。由此可見,文化"軟體"要靠"管理"硬體作支撐和保障,必然與規章製度的操作相關聯。

總之,文化品位、文化特徵、文化實踐都需要從實際出發,都需要職工民眾的廣泛參與和支持。這是施工企業文化種子落地生根的關鍵。因此,隻要抓住關鍵,持之以恆去挖掘,扎扎實實去開發,創造條件去精選,循序漸進去加工,才能形成獨具特色的企業文化,才能不斷增強企業的軟實力,達到先進"企業文化" 的彼岸。

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