戰略規劃

戰略規劃

所謂戰略規劃,就是製定組織的長期目標並將其付諸實施,它是一個正式的過程和儀式。一些大企業都有意識地對大約50年內的事情做出規劃。 製定戰略規劃分為三個階段,第一個階段就是確定目標,即企業在未來的發展過程中,要應對各種變化所要達到的目標。 第二階段就是要製定這個規劃,當目標確定了以後,考慮使用什麽手段、什麽措施、什麽方法來達到這個目標,這就是戰略規劃。 最後,將戰略規劃形成文本,以備評估、審批,如果審批未能通過的話,那可能還需要多個迭代的過程,需要考慮怎麽修正。

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    戰略規劃

基本信息

所謂戰略規劃,就是製定組織的長期目標並將其付諸實施,它是一個正式的過程和儀式。一些大企業都有意識地對大約50年內的事情做出規劃。 製定戰略規劃分為三個階段,第一個階段就是確定目標,即企業在未來的發展過程中,要應對各種變化所要達到的目標。 第二階段就是要製定這個規劃,當目標確定了以後,考慮使用什麽手段、什麽措施、什麽方法來達到這個目標,這就是戰略規劃。 最後,將戰略規劃形成文本,以備評估、審批,如果審批未能通過的話,那可能還需要多個迭代的過程,需要考慮怎麽修正。

戰略規劃戰略規劃

基本問題

1、缺乏長遠發展規劃,沒有清晰的發展戰略競爭戰略

2、戰略決策隨意性較大,缺乏科學的決策機製;

3、領導兢兢業業,員工任勞任怨,但是企業就是停滯不前;

4、對公司戰略的判斷僅僅依靠領導者和管理者個人的直覺和經驗;

5、對市場和競爭環境的認識不足,缺乏量化的客觀分析;

6、盲目追逐市場熱點,企業投資過度多元化,導致資源分散,管理混亂;

7、企業上下對未來發展方向沒有達成共識,內部存在較大的分歧;

8、戰略製定沒有在組織內部充分溝通和交流,導致既定戰略缺乏組織內部的理解和支持;

9、戰略目標沒有進行充分分解,也沒有具體的行動計畫,無法落實到企業的日常經營管理活動中,成為空中樓閣;

10、缺乏有效的戰略執行手段和保障措施,在組織結構人力資源規劃、財務政策等方面與戰略脫節;

主要目的

企業咨詢公司認為,企業進行戰略規劃主要有以下目的:

1、剖析企業外部環境;

2、了解企業內部優勢和劣勢;

3、幫助企業迎接未來的挑戰;

4、提供企業未來明確的目標及方向;

5、使企業每個成員明白企業的目標;

6、擁有完善戰略經營體系的企業比沒有該體系的企業有更高的成功機率。

特點介紹

戰略規劃的有效性包括兩個方面,一方面是戰略正確與否,正確的戰略應當做到組織資源和環境的良好匹配;另一方面是戰略是否適合于該組織的管理過程,也就是和組織活動匹配與否,一個有效的戰略一般有以下特點:

(1)目標明確—— 戰略規劃的目標應當是明確的,不應是二義的。其內容應當使人得到振奮和鼓舞。目標要先進,但經過努力可以達到,其描述的語言應當是堅定和簡練的。

(2)可執行性良好—— 好的戰略的說明應當是通俗的,明確的和可執行的,它應當是各級領導的向導,使各級領導能確切地了解它,執行它,並使自己的戰略和它保持一致。

(3)組織人事落實—— 製定戰略的人往往也是執行戰略的人,一個好的戰略計畫隻有有了好的人員執行,它才能實現。因而,戰略計畫要求一級級落實,直到個人。高層領導製定的戰略一般應以方向和約束的形式告訴下級,下級接受任務,並以同樣的方式告訴再下級,這樣一級級的細化,做到深入人心,人人皆知,戰略計畫也就個人化了。

個人化的戰略計畫明確了每一個人的責任,可以充分調動每一個人的積極性。這樣一方面激勵了大家動腦筋想辦法,另一方面增加了組織的生命力和創造性。在一個復雜的組織中,隻靠高層領導一個人是難以識別所有機會的。

(4)彈性好—— 一個組織的目標可能不隨時間而變,但它的活動範圍和組織計畫的形式無時無刻不在改變。戰略計畫隻是一個暫時的檔案,應當進行周期性的校核和評審,彈性強使之容易適應變革的需要。

製定介紹

物流戰略規劃嘗試回答做什麽、何時做如何做的問題。簡單地說,物流發展戰略規劃的製定就是這樣一個問題:在現有的條件和未來條件下,如何達到既定目標。

(一) 戰略規劃製定的基本原則

1.與經濟協調發展的原則

現代經濟的發展是現代物流發展的基礎,沒有經濟的高速發展就沒有現代物流的高速發展。現代物流的發展需要與經濟發展、產業布局相協調。

2.統一規劃、分步實施的原則

統一規劃、分步實施,可以杜絕重復建設造成的資源浪費。把物流園區物流中心、配送中心的建設作為規劃需要掌控的重點,最佳化協調重點區域、重點項目的投資建設,按規劃、分步驟地建設一批有示範效應、有較強輻射功能、具備相應層次功能的物流項目。、

3.整合與構建相結合的原則

根據中心城市差異化的區位優勢和資源優勢,充分利用現有的物流基礎條件,最佳化資源組合,運用現代電子信息網路技術和先進管理手段,使現有物流資源從功能和利用效率上得到全面提升。以整合物流資源為基礎,以構建現代物流服務體系為目標,堅持整合與構建想結合,促進現代物流的有序良性發展。

4.政府引導企業為主的原則

發揮政府鼓勵、引導和支持作用,營造現代物流業發展的良好環境和必要氛圍,充分發揮企業在物流市場中的主體地位,鼓勵企業,尤其是骨幹龍頭企業在市場競爭中的自主創新,提高服務質量,增強企業核心競爭力,做大做強。

(二) 製定戰略規劃製定的方式

領導層授意,自上而下逐級製定,這種方式在很多企業裏都運用,

自下而上,以事業單位為核心製定;

領導層建立規劃部門,由規劃部門製定;

委托負責、守信、權威的咨詢機構製定,當然這裏所說的負責、守信、權威是一些必要的條件,如果咨詢機構不具備這些必要的條件,那麽對企業來說是非常危險的;

企業與咨詢機構合作製定。

在實際製定規劃的過程中,往往是相互結合在一起來操作的。具體問題具體分析,運用一切可用資源來製定規劃,以實現戰略目標和重點。

內容介紹

戰略規劃的內容由三個要素組成:

(1)方向和目標

經理在設立方向和目標時有自己的價值觀和自己的抱負。但是他不得不考慮到外部的環境和自己的長處,因而最後確定的目標總是這些東西的折衷,這往往是主觀的,一般來說最後確定的方向目標絕不是一個人的願望。

(2)約束和政策

這就是要找到環境和機會與自己組織資源之間的平衡。要找到一些最好的活動集合,使它們能最好的發揮組織的長處,並最快地達到組織的目標。這些政策和約束所考慮的機會是現在還未出現的機會,所考慮的資源是正在尋找的資源。

(3)計畫與指標

這是近期的任務,計畫的責任在于進行機會和資源的匹配。但是這裏考慮的是現在的情況,或者說是不久的將來的情況。由于是短期,有時可以做出最優的計畫,以達到最好的指標。經理或廠長以為他做到了最好的時間平衡,但這還是主觀的,實際情況難以完全相符。

戰略規劃內容的製定處處體現了平衡與折衷,都要在平衡折衷的基礎上考慮回答以下四個問題:

我們要求做什麽?What do we want to do?

我們可以做什麽?What might we do?

我們能做什麽?What can we do?

我們應當做什麽?What should we do?

這些問題的回答均是領導個人基于對機會的認識,基于對組織長處和短處的個人評價,以及基于自己的價值觀和抱負而做出的回答。所有這些不僅限于現實,而且要考慮到未來。

戰略規劃是分層次的,正如以上所說戰略規劃不僅在最高層有,在中層和基層也應有。一個企業一般應有三層戰略,即公司級、業務級和執行級。每一級均有三個要素:方向和目標、政策和約束、以及計畫和指標。這九個因素構成了戰略規劃矩陣,也就是戰略規劃的架構結構。

基本提示

一、實事求是地看待情景規劃

在高度不確定的環境中,情景規劃的優勢是顯而易見的:由于沒有一種基本情形能被認定是可能發生的,因此,需要根據假定(假設幾種可能出現的不同未來)來製定規劃,並且需要高度關註不確定性的各種潛在推動因素。

當前普遍存在的不確定性使情景規劃工作變得更為復雜:發揮作用的變數數目——以及可能結果的分布範圍——在去年出現了爆炸式成長。例如,考慮一下一家工業供應商的困境,它不僅要受到商用和住宅房地產業的嚴重影響,而且也有許多政府客戶。對于這家企業來說,最重要的不確定性包括:商業信貸和抵押貸款市場的發展方向、房價、稅收,以及政府經濟刺激計畫的開支。其中每一項不確定性因素的不同結果都會使這家企業的發展路徑產生極大差異。由于情景規劃的核心 ——為不同的結果而構思多種戰略——已經變得越來越復雜1 ,因此,戰略專家們應該製定要求更嚴格的信息收集、可能性研究流程,以及進行完全老式的嚴密思維。

未參加戰略規劃小組的企業高管——甚至那些對製定情景模式已習以為常的高管——可能會發現,今年情景模式的多樣性和復雜性令人困惑不解、手足無措。至關重要的是,要使這些高管盡早參與規劃流程:例如,採用一種涉及整個高管團隊的情景模式製定方法來啓動規劃流程。與此類似,當對業務單元的審核流程開始以後,企業可以通過邀請來自各個部門的高管參與流程——而不是在高管團隊與每個業務單元負責人之間保持一次性的工作關系,來反復灌輸應如何正確評價企業面臨的威脅,以及企業共同的應對戰略。

二、加強監測

如果商用和住宅房地產市場已經企穩,它就可以預期,在經濟復甦之前,雖然這些銷售渠道的銷售量會有所減少,但它的業務模式將基本上保持不變。如果這些市場進一步疲軟,那麽,在可預見的將來,該企業的最大市場機會將在由政府經濟刺激計畫開支買單的基礎設施投資。在這種情況下,這家企業就需要將其銷售資源重新配置到面向政府的業務領域,並重點關註如何使該領域的銷售最大化。

簡而言之,該企業的戰略必須考慮與不久前相比已大大增加了的各種可能性。由于這種戰略的有效性取決于一個組織在情勢開始變得撲朔迷離時迅速進行調整的能力,因此,管理者必須確定並嚴密監測那些能表明哪種情景可能逐漸展現出來的關鍵指標。對于這家工業供應商來說,一些最重要的指標是:新房和二手房的銷售額、住房抵押贖回權喪失率、抵押貸款利率、新增房屋開工率,以及政府項目“即將開工”的公告。當然,盡管該企業的管理者需要始終跟蹤這些指標,但戰略規劃流程通常會將其潛在的各種變數簡化為對市場成長的平均預測。不過,鑒于當前很高的不確定性,戰略規劃小組需要將市場成長的平均預測分解為各個單獨的要素,以使對應于每種指標的可能結果更加清晰可見,並且能更加細致入微地監測這些指標。

戰略規劃流程沒有必要規定這些指標的具體數值——因為這些指標值還應該有助于企業即時地做出動態的預算決策。這一點至關重要,因為如果現金比較緊張,而企業高管打算在規劃的不確定性變得較小時再小心謹慎地使用這些現金,那麽,在企業財務年度剛開始時就確定每個運營單元的預算分配就毫無意義。目前,企業需要的是一種動態的“酌情支付”式資源分配流程,它既可以儲存現金,還能促使大家堅持執行在情景規劃中安排的戰略路線圖。

今年的戰略規劃流程還應該製定出非常特殊的規劃,用于監測供應商、客戶和競爭對手的表現。正如我們在過去六個月裏所看到的那樣,一些最穩固的老牌企業也可能以令人眼花繚亂的速度陷入金融困境之中。及早獲取情報能幫助企業確定,它們何時應與供應商洽談更優惠的供貨契約;何時應準備替換高風險供應商;何時應向關鍵客戶提供更寬松的信貸條件;何時應加緊向陷入困境的客戶催收貨款;或何時應搶先收購陷入困境的所有或部分競爭對手。企業陷入困境的主要標志包括一些常見的預兆,如拖欠應付賬款、債務評級下降、股價大幅下跌、交貨時間延遲、產品或材料質量下降等。雖然所有這些征兆對于運營管理人員都再熟悉不過,但過去通常是用一種特定的方式,而不是通過戰略規劃流程來處理它們。今年的情況不同。

三、超越危機看未來

鑒于目前正在發生的經濟劇變規模巨大,因此,許多規劃製定者難免會受到一種誘惑,即把所有的註意力全神貫註于正在發展的經濟危機之中,而難以自拔。這是一種錯誤的做法,至少有兩個理由可以說明這一點。

首先,雖然目前的經濟低迷可能具有很大的破壞性,但它不可能逆轉一些根本性的市場趨勢,如歐洲和北美消費者的老齡化,或巴西、中國、印度和俄羅斯正在延續的經濟發展,這些趨勢將會繼續創造戰略機遇和威脅。因此,不管發生了什麽事情,企業管理者都必須把自己的註意力——以及資源——集中在這些趨勢上。

第二,過分專註于當前經濟危機的規劃製定者可能冒著另一種風險,即忽視他們的核心職責——評估現有戰略的有效性。雖然這次危機可能會迫使企業擱置或修改它們戰略的某些部分,但即便經濟環境發生了變化,企業戰略的其他部分仍將發揮重要作用。今年的戰略規劃流程提供了一個機會,可以促使管理者認真梳理一下,現有的戰略哪些對應對危機有幫助,哪些有害處,哪些沒有影響,並確保採用能有效跟蹤其業績的系統和測評方法。盡管所有這些可能聽起來像是老生常談,但極大的不確定性很容易使這些常識被置之腦後。

盡管處在這種具有挑戰性的時期,但今年的戰略規劃流程也並非必然是一種令人憂慮或徒勞無益的工作。建立更有深度的情景模式,更嚴密地監測企業戰略,以及始終保持對于長期戰略的關註,都將對戰略專家提供幫助,使他們更有可能製定出能引導自己企業度過經濟動亂時期的戰略規劃。

執行方案

如何製定好一個戰略規劃,如何執行好戰略規劃,又是戰略規劃的主要內容,這些叫戰略規劃的操作化。戰略規劃的實現和操作存在著兩個先天性的困難:

(1)這種規劃一般均是一次性的決策過程,它是不能預先進行實驗的。用一些管理科學理論所建立的模型與決策支持系統,往往得不到管理人員的承認,他們喜歡用自己的經驗建立啓發式模型,由于一次性的性質難以確定究竟哪種正確。

(2)參加規劃的專家多為企業中人員,他們對以後實現規劃負有責任。由于戰略規劃總是要考慮外部的變化,因而要求進行內部的變革以適應外部的變化,這種變革又往往是這些企業人員不歡迎的,這樣他們就有可能在實行這種戰略規劃時持反對態度。

為了執行好戰略規劃.應當做到:

(1)做好思想動員 讓各種人員了解戰略規劃的意義,使各層幹部均能加入戰略規劃的實施。要讓高層人員知道吸收外部人員參加規劃的好處,要善于把製定規劃的人的意圖讓執行計畫的人了解,對于一些大企業戰略計畫的 新思想往往應當和企業的文化的形式符合,或者說應當以舊的企業習慣的方式推行新的內容。隻要規劃一旦製定,就不要輕易改動。

(2)把規劃活動當成一個連續的過程 在規劃製定和實行的過程中要不斷進行 “評價與控製”,也就是不斷的綜合集成各種規劃和負責執行這種規劃的管理,不斷調整。一個好的戰略管理應當包含以下幾個內容:

①建立運營原則;

②確定企業地位;

③設立戰略目標;

④進行評價與控製。

這些內容在整個運營過程中是動態的和不斷修改的。

(3)激勵新戰略思想戰略規劃的重要核心應當說是戰略思想,往往由于平時的許多緊迫的工作疏忽了戰略的重要性,這就是緊迫性與重要性的矛盾。激勵新戰略思想的產生是企業獲得強大生命力的源泉。

為了能產生很好的戰略思想必須加強企業領導中的民主氣氛,發揚職工的主人翁精神。應做到:

①明確戰略思想的重要性,改變職工的壓抑心情,改變企業的精神面貌,上下級應思想溝通。一般來說企業應當將老的管理方式註入新的規劃,然後再去追求老的方式的改變。轉變思想過程中中層管理起著關鍵的作用,要特別重視。

②要獎勵創造性的戰略思想,克服言者有罪的現象。對企業戰略思想有貢獻的人應給以獎勵;對于提了很好建議而一時無法實現的人,要做好工作,不要挫傷積極性。有些公司經理不僅不扶植新戰略思想的苗子,反而為創造思維所激怒,造成惡劣影響。因而在選擇公司經理時應把對待創造思維的態度或有沒有戰略思想當成重要條件。

製定方式

製定戰略規劃的方式有五種:

第一種是領導層授意,自上而下逐級製定,這種方式在很多企業裏都運用;

第二種是自下而上,以事業單位為核心製定;

第三種是領導層建立規劃部門,由規劃部門製定;

第四種是委托負責、守信、權威的咨詢機構製定,當然這裏所說的負責、守信、權威是一些必要的條件,可能還會有更多的條件,如果咨詢機構不具備這些必要的條件,那麽對企業來說是非常危險的;

第五種是企業與咨詢機構合作製定。

在實際製定規劃的過程中,這五種方式往往是相互結合在一起來操作的。

確定目標

首先是確定戰略目標,然後是製定戰略規劃,最後對製定好的戰略規劃文本進行評估、審批,如果有需要的話還要進行修改。

這其中第一個步驟就是怎麽確定企業的戰略目標。確定戰略目標的第一步是對企業的現狀進行分析,最常見的是進行SWOT分析,所謂SWOT分析就是分析企業的優勢、劣勢、競爭對手是誰,以及競爭對手的長處和短處,機會在什麽地方,市場狀況等等,

然後基于分析的結果給出一個判斷,主要是考慮在這樣一個分析結果下,在未來的三年、五年(根據你製定戰略規劃的周期長短)如果企業不進行變革,那麽企業的領導者或者股東們會不會滿意?如果滿意的話,就保持企業現有戰略,不做變革;如果不滿意,那麽就要考慮在目前分析結果的情況下,企業可以對內部做哪些變革,再分析一下企業可以對外部做哪些變革,將內部和外部變革所能導致的結果與不變革的結果進行比較,尋找變化和差別,這些變化和差別是不是能使企業滿意,

最後再來決定是不是要變革,怎麽變革,並確定變革的目標。當企業決定變革,而且考慮好怎樣變革後,就把這些變革的決定寫成正式的檔案。以上就是確定戰略目標的步驟。

製定規劃

第一步是戰略環境的分析和預測

一般來說就是要分析一下企業的經營特征,簡單的來說就是要回答一個問題,即我們是誰?很多人覺得這個問題很簡單,其實不然,當你長期工作在一個環境裏,對企業周圍都習以為常的時候,你不一定能很準確的回答這個問題。比如說某汽車公司,大家都可以看出這家公司的業務特征是以製造業為主的,可是在我們把該汽車公司的各個業務模組和它的各個事業單位進行分析了以後,才發現該汽車公司最大的利潤來源不是它的製造業,而是它的金融行業,這是很讓人吃驚的一個分析結果。對于這樣一個結果我們應如何來認識?是不是說該公司可以忽略它的製造業,而主要關註它的金融業的發展?當然不是,如果這家汽車公司的金融業沒有製造業做基礎的話,它將失去品牌和商譽,也將失去贏利的能力。故此,對于這家汽車公司來說就一定要把它的製造業發展好,而且它必須很明確它的主要利潤來源是金融。通過這個例子,我們可以看出企業要認清自己並不是一件容易的事情。

除了對自身的情況進行分析之外,還要分析巨觀環境,對社會、經濟、政治、文化、技術等各個領域現在或將來可能發生的變化情況也要有所了解。在此基礎上,尋找市場機會並識別出把握市場機會將遇到什麽障礙,會有什麽缺陷,這是對戰略環境進行分析和預測的目的所在。

第二步是要製定目標

這裏所指的目標和我們前面提到的“確定戰略目標”中的“目標”有所不同,那個“目標”是我們要做變革,怎麽樣做變革,以及我們想達到什麽樣的結果,但是那些描述都是定性的,並不是一個量化的目標。我們所製定的戰略規劃,落腳點應該是可評估、可衡量、可操作的規劃,量化的目標是做到這一點的基礎。比如說,對于企業來講,它的市場分額要達到多少,銷售額要達到多少,利潤又要達到多少,要達到這些目標的時間是怎麽控製的,何時實現這些目標,這些都是對目標的量化。

第三步是要確定戰略執行過程中的重點

企業綜合戰略,它的重點是確定企業使命、劃分事業單位、確定關鍵單位的目標。像前面提到的那家汽車公司,就要在企業綜合戰略中確定其製造業單位的目標和金融業單位的目標,這是最高層次的戰略。對于事業戰略,它的重點是如何貫徹企業使命、環境分析、二級單位的目標,以及實現目標需要的具體措施。次戰略則更加詳細,重點是如何貫徹目標並細化,對于目標的細化,包括發展目標、質量目標、技術進步目標、市場目標、職工貭素目標、管理改進目標、效益目標等等,以及具體措施;最後是戰術,它的重點是劃分階段並製定計畫,對每個階段可能遇到的風險進行分析,對每個階段可能的變數進行分析,以及應對風險和變數的措施。

第四步就是製定行動計畫和劃分階段

第五步就是要製定實施戰略的措施

例如:要製定資金和其他資源的分配方案,規劃製定後要在資金上有所側重;要選擇執行過程的衡量、審查及控製方法。最後一步就是把選中的方案形成檔案提交給公司高層,進行審查和批準。

評估規劃

在完成了確定戰略目標,製定戰略規劃兩個步驟之後,戰略規劃工作進入第三個階段:評估企業戰略規劃。如何評估企業戰略規劃?具體來說有五個步驟

第一步是對製定戰略規劃的背景情況進行評估

這裏的背景情況是指,對企業經營的歷史是否提供了足夠的背景資料,或者是否還需要補充更多的信息;巨觀環境是否被充分地估計;另外,你的能力能否被透徹地審查,主要是指審查你規劃的那些人有沒有能力對你的能力給出一個客觀充分的評估。

第二步是有關商業機會的評估

包括是否尋找到了最好的機會,所有的機會和不利的風險是否都被識別出來。有時候目標看上去很完美,但是由于遺漏了對某些風險的考慮,最後可能導致很多目標無法實現。

第三步是對戰略方案本身的評估

主要是考慮兩個問題:是否考慮了所有可能的戰略方案?市場行銷組合是從中選的戰略方案中派生的嗎?

第四步是和財務相關的情況的評估

例如:建議項目是否必要?是否提供合理的資金保證,財務資料是否清晰而連貫?特別是對于中短期的戰略規劃,更有必要把財務情況寫得詳細些。

最後一步是對戰略的可操作性進行評估

寫得非常好的戰略規劃應該具有可操作性,比如說:執行標準和控製方法是否已經具備,是不是符合企業目標的要求;戰略計畫與現行員工的態度、興趣與觀念(即公司文化、形象)能和諧共存嗎,因為戰略規劃的實施必然導致一定程度的變革,那麽這些變革所達到的目標和企業文化是否能和諧共存。舉個例子:某著名IT企業曾經在最困難的時候製定過一個戰略規劃,規劃中的一項變革實施是讓所有的銷售人員沒有自己的辦公桌,所有銷售人員共享一個辦公場地,作為銷售當你需要辦公桌時,哪裏有空位子你就在哪辦公。這項變革的其目的是希望所有的銷售盡量多的到社會上去跑單子,而不是坐在辦公室裏。這樣一項變革和公司原有的企業文化有沒有抵觸?可以說肯定是有抵觸的,但是關鍵是看這種抵觸能否被接受,而且這種變革會產生什麽樣的效果,這是最重要的。另外,當意外情況發生的時候,這個戰略計畫是否具有防御能力。通過這五步的評估,我們基本可以確認戰略規劃是否可行。

技巧介紹

建立可靠的計畫和考核體系

美國銀行是美國的第三大的銀行,他們選擇Hoshin Kanri技術和Six Sigma來實現業務流程的最佳化。在達成一致的意見並製定統一的計畫之前,銀行各部門都各自擁有一套流程最佳化的方案,卻根本沒意識到需要與其他部門溝通和整合。因此,新的計畫體系保證了銀行組織內部的協調,同時Six Sigma的啓動也強化了其核心業務,並在以後相當長的時期裏持續在美國銀行裏發揮作用。

使用戰略規劃激發員工責任感和合作精神

MEDRAD公司戰略規劃的兩項主要目標就是強調合作和責任感。 MEDRAD公司是一個醫學裝置和使提高能夠並且圖像程式的醫生服務的領導供給者。MEDRAD公司是一家領先的醫療設備製造商,為使用者提供醫療成像技術方面的設備和服務。他們通過績效管理系統將公司戰略目標以瀑布式分解,即將企業績效與個人績效對應並銜接起來。這種瀑布式的分解過程就驅使員工必須具備高度的責任心和合作精神。同時,公司還讓員工能夠清晰的認識到有助于自身提高和成長的機會。在績效考核的12項指標中,合作精神和協調平衡能力被標定為最高的管理級別。

盡量讓每一位同事參與計畫製定過程

這是Palmetto GBA最為信奉的一條經驗,他是位于南卡羅萊那州的 BlueCross BlueShield子公司的擁有者。Palmetto GBA堅信並非所有員工對公司早在1998年製定戰略仍保持認同。因此,公司開始向評估管理型組織轉型,努力創造一種能夠驅使整個組織達成共同願景的戰略。他們在整個公司內部以新的合作方式製定計畫,並不斷加入到員工的績效考核指標中。越多員工參與這種新的計畫製定方式,這種計畫也越具備可執行性。

獲得每個業務相關人員正式的認可

Siemens醫療項目組堅信“一致”是至關重要的,這將保證組織所有成員在目標和策略上達成共識。例如,當Siemens服務事業部製定商業戰略時,就在所有業務線-從業務單元到各職能部門中達成“一致認可”。在某項流程形成之後,各個區域的代表將在一份正式協定上簽名,並且這份協定將做為其跨國組織間的一項標準執行。因此,該協定是公司的一份正式檔案,它將描述某項業務如何形成,以及為達成其預定目標所必需的工作和職責。

實現3Cs-持續、溝通和清晰

(consistency, communication, and clarity)

美國郵政局曾被政府行政管理雜志(Government Executive Magazine)描述為" 政府最佳管理的代理人之一 ",而美國質量協會(American Society for Quality)也強調它是所有標準化行業內的最優服務部門。對此,美國郵政局將其歸功于戰略製定的某些關鍵成功因素,例如持續、溝通和清晰。這意味著他們的成功不是靠“三分鍾熱氣”贏得,而是戰略執行的持續性並逐漸融入企業文化的結果。換句話說,這種戰略的執行不會由于企業領導的更換而改變。美國郵政服務還持之以恆的與它的700,000位職員和數以百萬計客戶進行溝通,最後他們還強調戰略的清晰性,例如將企業最終目標以數位方式清晰的表達出來。

如何進行企業戰略管理

戰略的本義是對戰爭全局的謀劃和指導。

企業經營戰略是指把戰略的思想和理論套用到企業管理當中,指企業為了適應未來環境的變化,尋求長期生存和穩定發展而製訂的整體性和長遠性的謀劃。

戰略的層次

企業戰略可分為三個層次:公司戰略(corporate strategy)、業務戰略或競爭戰略(business strategy)和職能戰略(functional strategy)。

三個層次的戰略都是企業戰略管理的重要組成部分,但側重點和影響的範圍有所不同。

公司戰略,又稱整體戰略,是企業最高層次的戰略。它需要根據企業的目標,選擇企業可以競爭的經營領域,合理配置企業經營所必需的資源,使各項經營業務相互支持、相互協調。如在海外建廠、在勞動成本低的國家建立海外製造業務的決策。

公司的二級戰略常常被稱作業務戰略或競爭戰略。業務戰略涉及各業務單位的主管及輔助人員。這些經理人員的主要任務是將公司戰略所包括的企業目標、發展方向和措施具體化,形成本業務單位具體的競爭與經營戰略。如推出新產品或服務、建立研究與開發設施等。

職能戰略,又稱職能層戰略,主要涉及企業內各職能部門,如行銷、財務和生產等,如何更好地為各級戰略服務,從而提高組織效率。如生產過程自動化。

戰略管理過程

戰略管理,主要是指戰略製定和戰略實施的過程。一般說來,戰略管理包含四個關鍵要素:

戰略分析———了解組織所處的環境和相對競爭地位;

戰略選擇———戰略製定、評價和選擇;

戰略實施———採取措施發揮戰略作用;

戰略評價和調整———檢驗戰略的有效性。

1.戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素,並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。

戰略分析包括三個主要方面:

●確定企業的使命和目標。它們是企業戰略製定和評估的依據。

外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境(包括巨觀、微觀環境)正在發生哪些變化,這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。

●內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位,具有哪些資源以及戰略能力;還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望,在戰略製定、評價和實施過程中,這些利益相關者會有哪些反應,這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和製約。

2.戰略分析階段明確了“企業目前狀況”,戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。

首先需要製定戰略選擇方案。在製定戰略過程中,當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮,選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來製定戰略方案。

第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準:一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢,克服劣勢,是否利用了機會,將威脅削弱到最低程度;二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是,實際上並不存在最佳的選擇標準,管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外,對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析財務指標上。

戰略規劃

第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策,確定準備實施的戰略。如果由于用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時,最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法:

(1)根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現,因而,選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。

(2)聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰略選擇工作,利用專家們廣博和豐富的經驗,能夠提供較客觀的看法。

(3)提交上級管理部門審批。對于中下層機構的戰略方案,提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。

最後是戰略政策和計畫。製定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計畫。

3.戰略實施就是將戰略轉化為行動。

主要涉及以下一些問題:如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源;為了實現企業目標,還需要獲得哪些外部資源以及如何使用;為了實現既定的戰略目標,需要對組織結構做哪些調整;如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題,如何進行企業文化管理,以保證企業戰略的成功實施等等。

4.戰略評價就是通過評價企業的經營業績,審視戰略的科學性和有效性。

戰略調整就是根據企業情況的發展變化,即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會,及時對所製定的戰略進行調整,以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。

企業戰略管理的實踐表明,戰略製定固然重要,戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提,有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面,如果企業沒有能完善地製定出合適的戰略,但是在戰略實施中,能夠克服原有戰略的不足之處,那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然,如果對于一個不完善的戰略選擇,在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上,就隻有失敗的結果。

規劃模式

4C戰略模型由錫恩集團創始人姜汝祥博士提出並創立的,是一個探尋企業持續興盛的操作架構和模型,回答了如何使企業長盛不衰的四個基在地問題:第一,如何凝聚員工?第二,如何在時間上讓業務獲得持續?第三,如何基于客戶價值戰勝競爭對手?第四,公司如何在客戶與員工的基點之上,獲得核心競爭力

第一個C是Convergence――凝聚人心

具體內容包括遠景, 核心價值觀和戰略目標 。

第二個C是Coordination――整合業務鏈

具體內容為通過對三層業務鏈地整合, 獲得今天 ,明天與未來地業務戰略安排!

第三個C為Core business――集中核心業務

具體內容是以核心業務為利潤區構築企業比較競爭優勢。

第四個C為Core competence―培養競爭力

具體內容是以核心競爭能力為基點構造企業持續競爭優勢。

戰略誤區

戰略規劃誤區之一:以多層級業務來規劃戰略

持有這種觀點的人認為:企業要長期生存或保持領先是困難的,必須規劃好三個層面的成長階梯,以確保成長。即要在核心業務的基礎上,提前致力于發展儲備業務,同時,還要為“未來事業”創造機會。也有人形象地比喻為三代業務:目前進行一代業務,同時儲備二代業務,致力研究三代業務。

有了業務儲備就真的能保持企業長期發展嗎?當然不是。因為這種觀點考量的是價值鏈各環節的運營基礎和能力,隻是將企業目標分解成運營規劃,沒有基于定位的戰略及配稱。完全期望以運營效益來實現企業目標,並沒有從根本上解決企業發展的關鍵問題——定位。

案例:神州數碼的“三級火箭”戰略規劃

2000年聯想分拆,神州數碼成立。其戰略規劃的要點是:

願景:做中國電子商務套用領導者;

目標:五年內實現510億元營收;

業務規劃:分銷、網路、軟體三級火箭遞進發展。

結果如何呢?在第一層面分銷主業的運營上,神州數碼進入手機業,卻遭遇了市場領先者的阻擊,導致神話數碼03年巨虧。第二、三層面的網路產品和軟體也沒有升空。五年過去,神碼04-05財年營收僅達155億港元,與510億相去甚遠。

原因:神碼隻註重業務,而忽略了最重要的定位。實際上,三級火箭的每一級層面上都已經有了強有力的市場領先者,神碼不可能在沒有定位的前提下打敗領先品牌。另外,多業務模式,更加模糊了品牌定位,進一步造成市場萎縮。

戰略規劃誤區之二:以目標定戰略。

以目標定戰略,這是最為通行的戰略規劃方法。這種方法的實質,是缺乏競爭戰略作為基礎和保障,極易導致公司戰略目標脫離實際。由于沒有充分考慮到競爭對手實力,沒有考慮清楚如何從競爭對手處奪得生意,公司戰略的目標缺乏客觀基礎,造成戰略目標虛高。

這種做法由于脫離企業實際,目標難以達成,會對企業造成一定的影響,導致員工的挫敗感,也容易使企業高層將責任歸罪于執行不力,更為嚴重的是,容易使企業錯失發展良機。

以目標定戰略,必然會使企業陷入多領域競爭弱勢。

案例:中國家電業集體騎牆

TCL、長虹、康佳、方正、春蘭等等上了規模的企業,在以目標定戰略的前提下,紛紛陷入多元化的戰略騎牆困境。因為他們認為,僅憑自己的一個主業(如長虹的彩電)是無法達成既定目標,為了實現宏圖願景,就自然而然地進入了其它行業,如電腦、空調、冰櫃、手機等領域。從現實情況看,這些領域找到一個生存的定位都很難,要進入前三名更是困難。

戰略規劃誤區之三:以企業為競爭單位

競爭的基本單位是品牌,而不是企業。以企業為基本競爭單位,將停留在產品經營層面,難以打造出品牌和有效贏得顧客,無法獲得合理利潤。這是一種違背定位理論,忽視競爭戰略的做法。

案例:華源的公司戰略之誤

華源視企業為競爭基本單位,通過並購擴大單位規模,期望以運營協同和規模效應達成競爭優勢。而這樣做的直接後果是:由于缺乏戰略定位,導致企業打造不出鮮明的品牌,企業隻能在各個產品領域改善運營效益,依靠規模和成本優勢勝出競爭。

另外,這種重公司戰略而輕競爭戰略的做法,無法得到競爭戰略支持,導致品牌多處騎牆,破壞品牌特徵,或者企業多品牌同處籠罩型公司之下,在一個公司內共享而非獨立配稱,同質化很難避免。

戰略規劃-21步法

第一步,進行巨觀環境分析,明確公司的機遇和風險。戰略規劃的核心理念是取勢、明道、優術,巨觀環境的分析就是取勢。對巨觀環境的分析通常涵蓋政策、經濟、社會、技術,以上四個方面的分析也被成為PEST分析。

第二步,對現有業務初步分析,主要是對客戶公司現在所在的行業進行。在分析過程中要著重分析以下四點,1、行業規模,行業規模代表行業的吸引力;2、行業規模成長率,行業規模成長率代表行業的活性;3、行業的產品結構,正可謂沒有夕陽的行業,隻有夕陽的企業,企業選擇好對的產品很重要,正如數碼相機的出現讓柯達倒下了,蘋果觸屏式智慧型手機的出現讓諾基亞倒下了。4、行業的競爭結構,企業在行業能要明白競爭態勢,強弱格局,懂得在復雜的商戰中如何合縱連橫。

第三步,企業內部資源能力分析,內部資源能力包括企業的資源、能力、管理。通過資源分析以明確企業在人、財、物、技術、市場、政府等方面資源的優勢和劣勢。對能力的分析通常基于企業的價值鏈進行分析,如一般的製造型企業的價值鏈為“研發、採購、生產、行銷、銷售、售後服務”這六個環節,我們需要對價值鏈的各個環節逐一地進行能力分析。管理分析就是對企業的“計畫、組織、指揮、協調、控製”這管理的五要素進行分析。

第四步,對新業務單元進行分析,通過對市場機會搜尋、市場調查和市場定位等分析,構建新業務單元。在新業務單元分析的過程中要和第二步一樣,把新業務單元的行業規模、行業規模成長率、行業產品結構、行業競爭結構分析清楚。

通過上面四步的分析之後,我們要通過SWOT分析總結提煉企業的優勢、劣勢、機會、威脅,以把公司內部競爭力與外部環境分析結合起來。在SWOT分析過程中我們需要註意的是,優勢、劣勢的分析是基于企業自身看外部,機會、威脅的分析是基于外部環境看企業。

第五步,對公司當前所處行業的國家產業政策下的區域政策,尤其針對于國有企業要分析企業所在地區市委、市政府的要求,上級控股公司的對企業的戰略定位。

第六步,充分考慮政府、股東、管理層、員工、合作伙伴、消費者等各層面利益相關者的期望。

第七步,通過以上六個步驟,對公司現有的願景、使命和戰略進行審計。

第八步,對標桿企業發展開展戰略研究,提煉行業關鍵成功因素,提出標桿企業對公司的借鏡意義。標桿企業的選取有管理標桿、運營標桿、財務標桿,標桿企業不一定是同行業企業。

第九步,確定公司新的使命和願景,並擬定公司中長期的戰略發展規劃的架構。簡言之企業的使命就是企業為什麽而存在,企業的願景就是企業未來的成長景象是什麽樣的。

第十步,預測各項業務的市場潛力,以及預判中長期發展變化可能對行業造成的影響。在預測的過程中要註意定量預測與定性預測相結合,定量預測方法通常採用線性模型和指數模型,定性預測方法通常採用專家研討法、德爾菲法。

第十一步,評估各行業的競爭激烈程度,以及預判中長期競爭趨勢的變化。

第十二步,通過GE矩陣,在確定各項業務的產業吸引力,以及企業競爭力的基礎上,判斷各類業務所採用的業務戰略。其中產業的吸引力主要根據第二步、第四步的分析,從行業收入規模及成長率,行業利潤規模及成長率兩個維度進行判斷,企業競爭力依據第三步的分析進行判斷。

第十三步,提煉並研判各類業務所在行業的行業關鍵成功因素,對行業關鍵成功因素的提煉有比較法和市場分析法兩種方式。比較法就是將本行業內成功企業與失敗企業進行比較,分析差距及造成差距的原因,差別之處就是關鍵成功因素。市場分析法就是運用細分市場的原則分析整個行業市場,找出關鍵性的市場和具有戰略意義的產品進行分析,據此確定關鍵成功因素。

第十四步,通過對行業競爭重要性與企業擁有程度兩個維度,對發展新業務所需的資源和能力差距分析。這就是紅海前面說的從“競爭論”的角度來講,戰略規劃就是讓企業的核心競爭力與行業關鍵成功因素相匹配的過程。我們常說知人者智、自知者明,企業也必須有自知之明,清晰的認識到企業的核心競爭力與行業關鍵成功因素的差距到底在哪,並進行持之以恆的持續改進。

第十五步,明確公司建立核心競爭優勢的戰略規劃和主要業務組合,對于當前產生穩定現金流的現金牛業務、明星業務和今後的種子業務做出明確的劃分和定位。做企業經營就要將業務分出三層面,必須要吃著碗裏的、看著鍋裏的、想著地裏的。

第十六步,業務經營模式借鏡與分析,特別是對盈利模式和競爭模式進行重點分析。盈利模式的分析在于明確各業務板塊當前和未來主要利潤來源,各業務板塊中產品或服務的盈利模式,不同功能對創造收入和利潤的作用。競爭模式的分析在于對于各業務板塊採用聯盟策略還是並購策略、各業務板塊目標市場選擇、各業務板塊產品或服務策略、技術策略等。

第十七步,製定、評價和選擇各業務競爭戰略,明確業務競爭的區域範圍、競爭的具體策略和競爭的戰略步驟及各階段的戰略重點。這就是紅海前面所說的從“業務論”的角度來講,戰略規劃就是要回答企業做什麽、如何做、何時做的過程。

第十八步,確定業務戰略實現模式,以實現戰略意圖為重點,將實施的重點環節分解到時間點上,將業務戰略的實施具體化。此步就是要給出戰略實現的時間路線圖,明確時間節點目標。

第十九步,設立切實可行的戰略目標和財務目標,將戰略的表述詳細的量化。

第二十步,整體目標確定後,明晰核心競爭力提升方案。根據核心競爭力的表現形式和依附載體,製定增強的措施。

第二十一步,製定戰略支撐體系架構,對集團管控與組織架構、資產經營與資本運營、財務管理、人力資源管控管理、企業文化、信息化管理、監察審計等各個職能戰略方面,提出後續提升強化思路。

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