戰略管理 -管理學術語

戰略管理

戰略管理(Strategic management):是指對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策,以及資源調配做出的決策和管理藝術。

從企業未來發展的角度來看,戰略表現為一種計畫(Plan),而從企業過去發展歷程的角度來看,戰略則表現為一種模式(Pattern)。如果從產業層次來看,戰略表現為一種定位(Position)。而從企業層次來看,戰略則表現為一種觀念(Perspective)。此外,戰略也表現為企業在競爭中採用的一種計謀(Ploy)。這是關于企業戰略比較全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998)。什麽是戰略管理?戰略管理是指對企業戰略的管理,包括戰略製定/形成(Strategy Formulation/formation)與戰略實施(Strategy Implementation)兩個部分。戰略管理首先是一個"自上而下"的過程,這也就要求高級管理層具備相關的能力及素養。

  • 中文名稱
    戰略管理
  • 外文名稱
    Strategic management
  • 對象
    企業

基本簡介

從企業未來發展的角度來看,戰略表現為一種計畫(Plan),而從企業過去發展歷程的角度來看,戰略則表現為一種模式(Pattern)。如果從產業層次來看,戰略表現為一種定位(Position),而從企業層次來看。戰略則表現為一種觀念(Perspective)。此外,戰略也表現為企業在競爭中採用的一種計謀(Ploy)。這是關于企業戰略比較全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998)。什麽是戰略管理?戰略管理是指對企業戰略的管理,包括戰略製定/形成(Strategy Formulation/formation)與戰略實施(Strategy Implementation)兩個部分。

戰略管理

主要特征

概況

研究戰略管理特征必須從戰略管理的定義開始。《戰略管理思想》一書的作者費雷德·大衛教授在書中將戰略管理定義為:一門著重製定、實施和評估管理決策和行動的具有綜合功能的藝術和科學,這樣的管理決策和行動可以保證在一個相對穩定的時間內達到一個機構所製定的目標。戰略管理集中研究綜合和系統管理、市場行銷、融資和財務、生產和操作、開發和研究、電腦信息系統等方面的問題,以保證機構目標的實現和成功。根據上述戰略管理的定義,可以歸納總結戰略管理具有以下特征:

系統性

從戰略管理內容看可以包括三大階段,即戰略設計、戰略實施和戰略評估。戰略設計是指提出一個機構業務的主體任務,確認一個機構的外界機會和威脅,確定機構內部的強項和弱勢,建立一個長遠目標,形成可供選擇的幾種戰略和選擇可操作的戰略方針。戰略設計問題包括決定一個機構什麽樣業務要拓展,什麽樣的業務將放棄,如何有效地利用現有的資源,是否擴大業務或多種經營,是否進入國際市場,是否要兼並企業或舉辦合資企業,以及如何避免被競爭對手吞並等。

戰略實施是戰略管理的第二個階段,通常稱為戰略管理的行動階段。戰略實施要求一個機構建立一個年度目標,製定相應的政策,激勵僱員和有效調配資源,以保證建立的戰略能夠實施。戰略實施包括製定出戰略支撐文化,創造一個有效的機構組織,調整市場,準備預算,開發和利用信息支持系統並調動每一位僱員參與戰略實施的積極性。

戰略評估是戰略管理中最後一個階段。評估戰略規劃,是在戰略實施過程中不斷修改變化著的目標,因為外部和內部環境的因素通常是要改變的。評估工作包括,回顧和評價外部和內部的因素,作為戰略方針選擇的基礎,判斷戰略實施的成績和爭取正確的行動解決實施過程中所出現的未曾預料的各種問題。評估的重要性從根本上講是:成功的今天並不代表明天會繼續成功,成功的背後同樣會存在各種各樣的問題,經驗表明,自我滿足的機構必然會走向滅亡。

戰略管理的三個階段,相輔相成,融為一體,戰略設計是戰略實施的基礎,戰略實施又是戰略評估的依據,而戰略評估反過來又為戰略設計和實施提供經驗和教訓。三個階段的系統設計和銜接,可以保證取得整體效益和最佳結果。

科學性

從戰略設計階段來講,由于每一個機構的資源有限,戰略家提供何種戰略戰策將更適合于某一企業或機構,並達到最佳效益,這就要從科學準確的角度,提出一個機構或企業的專門產品市場佔有率和開發研究技術的可能性和可行性,以及確定長期的競爭優勢。經驗表明,較高的決策成功率建立在科學的基礎上,成功或失敗的決策,關系到一個企業或機構的興衰。

從戰略評估的階段講,如何科學地、客觀地判斷戰略實施過程的成績和不足,這對一個企業或機構今後發展目標的確定關系重大。隨著信息高速公路的不斷發展,戰略管理的決策更加依賴于信息來源的準確性。分析過程的科學和準確,對戰略實施關系重大,如果設計的目標沒有建立在較科學的基礎上,這樣的目標註定是不能夠實現的。

藝術性

管理專家均認為,戰略實施是戰略管理過程中最困難的階段,戰略實施要求僱員有嚴明的紀律,有承擔義務的犧牲精神。成功的戰略實施與經營管理者調動人員積極性的能力密切相關,這種能力關鍵在于經理們的藝術性,而不在于他的科學性,即藝術作用大于科學作用。戰略設計非常好,由于人際關系協調不周或不理想,這樣的戰略管理等于沒有戰略。戰略實施涉及到機構中的處長、僱員和經理,每個處長、部門直接回答這樣一些問題,“我們在實施機構戰略中的任務是什麽?”“如何為機構為企業做好本職工作?”戰略的實施是鼓勵整個機構的經理們和僱員們以工作為榮,並倡導經理和僱員團結一致和為目標而奮鬥的精神。

相對的穩定性

戰略二字其本身的含義是超前一段時間而指出目標,在時間上有一定超前性。實際管理生活中,戰略需要有一個穩定性,不能朝令夕改,否則會使事業的發展、企業的經營和國家管理發生混亂,從而給企業、機構或國家帶來不必要損失。穩定性另外一個表現是,戰略決策投入了相當多的資金和人力,他們的工作具有指導意義,客觀上講,這種穩定應是相對的,因為戰略管理過程是建立在機構能夠連續監控內部和外部的動態和趨勢的基礎上。戰略調整主要要加強對社會環境問題變化的研究,從生存的角度看,所有的機構或企業必須有能力快速地適應和確定各方面的變化。

戰略管理的四要素

戰略管理,主要是指戰略製定和戰略實施的過程。一般說來,戰略管理包含四個關鍵要素:

戰略分析——了解組織所處的環境和相對競爭地位;

戰略選擇——戰略製定、評價和選擇;

戰略實施——採取措施發揮戰略作用;

戰略評價和調整———檢驗戰略的有效性。

1、戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素,並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。

戰略分析包括三個主要方面:

其一,確定企業的使命和目標。它們是企業戰略製定和評估的依據。

其二,外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境(包括巨觀、微觀環境)正在發生哪些變化,這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。

其三,內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位,具有哪些資源以及戰略能力;還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望,在戰略製定、評價和實施過程中,這些利益相關者會有哪些反應,這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和製約。

2、戰略分析階段明確了“企業目前狀況”,戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。

首先需要製定戰略選擇方案。在製定戰略過程中,當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮,選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來製定戰略方案。

第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準:一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢,克服劣勢,是否利用了機會,將威脅削弱到最低程度;二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是,實際上並不存在最佳的選擇標準,管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外,對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。

第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策,確定準備實施的戰略。如果由于用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時,最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法:

(1)根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現,因而,選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。

(2)聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰略選擇工作,利用專家們廣博和豐富的經驗,能夠提供較客觀的看法。

(3)提交上級管理部門審批。對于中下層機構的戰略方案,提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。

最後是戰略政策和計畫。製定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計畫。

3、戰略實施就是將戰略轉化為行動。

主要涉及以下一些問題:如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源;為了實現企業目標,還需要獲得哪些外部資源以及如何使用;為了實現既定的戰略目標,需要對組織結構做哪些調整;如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題,如何進行企業文化管理,以保證企業戰略的成功實施等等。

4、戰略評價就是通過評價企業的經營業績,審視戰略的科學性和有效性。

戰略調整就是根據企業情況的發展變化,即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會,及時對所製定的戰略進行調整,以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。

企業戰略管理的實踐表明,戰略製定固然重要,戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提,有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面,如果企業沒有能完善地製定出合適的戰略,但是在戰略實施中,能夠克服原有戰略的不足之處,那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然,如果對于一個不完善的戰略選擇,在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上,就隻有失敗的結果。

戰略分析

戰略管理趨勢

進入21世紀以來,動蕩的經營環境動搖了企業對戰略規劃的信仰。隨著環境不確定性的急劇增加,企業越來越難以保持持續的競爭優勢,而傳統的戰略理論對此又無能為力,反叛傳統戰略理論的呼聲便日益高漲。正是在這樣的背景下,以環境不確定性、未來不可預測性、系統復雜性和發展非均衡性為基礎的“後現代”企業發展戰略理論應運而生。

“後現代”企業發展戰略理論其實並不是一個體系化的理論,目前尚處在形成和演化過程之中,很不完善。之所以稱為“後現代”,是因為在哲學和社會學中,“後現代”意味著對理性、必然性、確定性的反叛和解構,後現代企業發展戰略理論所強調的,正是不確定性、隨機性、直覺性、偶然性、試錯性、應急性、學習性、自組織性和自適應性等特征,長松咨詢認為其主要觀點如下。

戰略的發展過程

現實的戰略往往不是理性和計畫的結果,而是不斷試錯的結果。環境的不確定必然導致企業不斷嘗試與修改自己的對策,這些應試對策的逐步積累就形成了戰略。尤其是當企業的知識與經驗無法應對外部復雜環境時,不妨摸著石頭過河,從試錯中尋找解決方案。同時,既然外部世界如此復雜多變,高層管理者的主要職責不是程式化地製定戰略,而是管理組織學習。通過學習尤其是組織學習(Organizational Learning),企業才能應對不確定性,才能在一種漸進式的學習過程中建立出企業的戰略。新世紀以來的學習型組織理論進一步認為,隻為適應與生存而學習是不夠的,必須創造性地學習,才能將企業打造成為一種有機的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持續發展組織。

戰略是一種意圖

哈默爾和普拉哈拉德曾提出的“戰略是一種意圖”著名論斷,越來越契合當下的經營環境。所謂意圖,是指一種最終追求的目標。意圖雖然僅僅是一種直覺或願望,並不具體明晰,當然更談不上完善,但它卻扮演了“羅盤”的角色。在充滿高度不確定性和存在大量偶然性的現實商業環境中,在變化越來越快的市場上,即使是最好的戰略也不可能給企業一個完全確定的既定路線。因此,作為指引方向和導航的“羅盤”,遠比具體而詳盡的“地圖”重要得多。

戰略是一個應急過程

明茨伯格(H.Mintzberg)和沃特斯(J.Waters)指出,合適的戰略製定與決策過程,依賴于環境波動的程度,一個好的戰略應該能夠給企業多種選擇,並配有相應的應急措施。企業可以對這些選擇做出清晰的權衡,同時又能適應市場上迅速發生的變化。為了提高應急能力,企業應該把自己錘煉成為“自組織”、“自適應”的組織。對于“自組織”的強調和推崇,成為1990年代後期許多企業管理論著的主要特征。這些理論徹底放棄了機械式的戰略模式和組織模式,代之以更激動人心和革命性的有機模式——自組織模式。自組織和自適應理論認為,戰略規劃的程式和結果都應該和現實緊密相連;組織的自發學習和創新,可以使企業更好地適應復雜多變的環境。

戰略分析工具

 一、戰略管理分析工具之波特五力分析模型

五力分析模型是邁克爾?波特(MichaelPorter)于80年代初提出的戰略管理分析工具,對企業戰略製定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析,可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是:供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業利潤潛力變化。

 二、戰略管理分析工具之安迪?格魯夫的六力分析模型

六力分析的概念是英特爾前總裁安迪?格魯夫(AndrewS.Grove),以波特的五力分析架構為出發點,重新探討並定義產業競爭的六種影響力。

他認為影響產業競爭態勢的因素分別是:

1.現存競爭者的影響力、活力、能力;

2.供貨商的影響力、活力、能力;

3.客戶的影響力、活力、能力;

4.潛在競爭者的影響力、活力、能力;

5.產品或服務的替代方式;

6.協力業者的力量。

透過此六種競爭力量的戰略管理分析,有助于釐清企業所處的競爭環境,點出產業中競爭的關鍵因素,並界定最能改善產業和企業本身獲利能力的策略性創新。

 三、戰略管理分析工具之新7S原則

新7S原則(PrincipalofNew7S),由美國管理大師達?維尼提出,強調的是企業能否打破現狀、抓住主動權和建立一系列暫時的優勢。

新7S原則的經營思維架構,具體包括:

這裏的“7S”指的是:

(1)更高的股東滿意度(Stockholdersatisfaction)。這裏的“股東”是一個十分廣泛的概念,即客戶的概念,包括過去企業最重視的股東、市場導向管理中迅速得到重視的顧客以及近幾年人本管理的主角即員工。

(2)戰略預測(Strategicsoothsaying)。要做到客戶滿意,公司就必須用到戰略預測。了解市場和技術的未來演變,就能看清下一個優勢會出現在哪裏,從而率先創造出新的機會。

(3)速度定位(Speed)。在如今超強競爭環境下,成功與否在于能否創造出一系列的暫時優勢,所以公司快速從一個優勢轉移到另一個優勢的能力非常重要。速度讓公司可以捕捉需求、設法破壞現狀、瓦解競爭對手的優勢,並在競爭對手採取行動之前就創造出新的優勢。

(4)出其不意的定位(Surprise)。經營者們要做的工作,是探尋價值創新的道路,而很少去控製和管理現有的業務運作。

(5)改變競爭規則(Shiftingtherulesagainstthecompetition)。改變競爭規則可以打破產業中既有的觀念和標準模式。亦步亦趨,是被動應戰,常常取不到好的效果。

(6)告示戰略意圖(Signalingstrategicintent)。向公眾及產業內同行公布你的戰略意圖和未來行動,有助于告誡競爭對手,不要侵入你的市場領域;同時,還可以在顧客中有效地形成“佔位效應”,即有購買意圖的顧客會等待告示公司的該種產品研製生產出來後再購買,而不去購買市場上已有的其他公司的同類產品。

(7)同時的、一連串的戰略出擊(Simultaneousandsequentialstrategicthrusts)。僅有靜態的能力,或是僅有優良的資源都是不夠的,資源需要有效地加以運用。公司戰略成功的關鍵,在于將知識和能力妥善運用,以一連串的行動奪取勝利,並將優勢迅速移到不同的市場。

四、戰略管理分析工具之藍海戰略(BlueOceanStrategy)

藍海戰略(BlueOceanStrategy)是由W?錢?金(W.ChanKim)和莫博涅(Mauborgne)提出的。

藍海戰略認為,聚焦于紅海等于接受了商戰的限製性因素,即在有限的土地上求勝,卻否認了商業世界開創新市場的可能。運用藍海戰略,視線將超越競爭對手移向買方需求,跨越現有競爭邊界,將不同市場的買方價值元素篩選並重新排序,從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變。

藍海以戰略行動(StrategicMove)作為分析單位,戰略行動包含開闢市場的主要業務項目所涉及的一整套管理動作和決定,在研究1880年~2000年30多個產業150次戰略行動的基礎上,指出價值創新(ValueInnovation)是藍海戰略的基石。價值創新挑戰了基于競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取舍關系,讓企業將創新與效用、價格與成本整合一體,不是比照現有產業最佳實踐去趕超對手,而是改變產業景框重新設定遊戲規則;不是瞄準現有市場“高端”或“低端”顧客,而是面向潛在需求的買方大眾;不是一味細分市場滿足顧客偏好,而是合並細分市場整合需求。

五、戰略管理分析工具之戰略十步驟系統

戰略管理十步驟系統是有助于企業從客群的角度發現市場的一種工具,十步驟系統模型包括:企業理念、環境分析、競爭控製、客戶分析、自身狀況分析、潛力分析、目標描述、視覺化/工作程式化、市場行銷戰略、市場行銷控製。每一部分的內容自成體系。

 六、戰略管理分析工具之四種戰略類型

雷蒙德?邁爾斯(RaymondMiles)和查爾斯?斯諾(CharlesSnow)在1978年《組織戰略、結構和方法》(OrganizationStrategy,Structure,andProcess)一書中認為,企業戰略並不是取決于組織的類型或風格,而是取決于那些需要戰略解決的基本性問題:

事業問題(Entrepreneurialproblem):企業如何管理市場份額。

工程問題(EngineeringProblem):企業如何執行解決事業問題的方案。

行政問題(AdministrativeProblem):企業應該如何架構以適應解決前兩個問題的需要。

 基于這三種類型的問題,他們將企業分為四種戰略類型:

1、防御者(Defender)。作為成熟行業中的成熟企業,採用高效生產、嚴格控製、連續、可靠的手段,努力尋求保護自己的市場地位。

2、探索者(Prospector)。一種致力于發現和發掘新產品和新市場機會的企業。它的核心技能是市場能力和研發能力,它可以擁有較多的技術類型和較長的產品線。

3、分析者(Analyser)。這是一類規避風險同時又能夠提供創新產品和服務的企業。它致力于有限的一些產品和技術,以質量提高為手段,力爭超越競爭對手。

4、反應者(Reactor)。這是一類對企業外部環境缺乏控製的企業,它既缺乏適應外部競爭的能力,又缺乏有效的內部控製機能。它沒有一個系統化的戰略設計與組織規劃。

戰略管理

企業戰略的定義

1.計畫型戰略定義

2.模式型戰略定義

3.計謀型戰略定義

4.定位型戰略定義

5.觀念型戰略定義

戰略的影響

戰略並不是“空的東西”,也不是“虛無”,而是直接左右企業能否持續發展和持續盈利最重要的決策參照系。戰略管理則是依據企業的戰略規劃,對企業的戰略實施加以監督、分析與控製,特別是對企業的資源配置與事業方向加以約束,最終促使企業順利達成企業目標的過程管理。

早期言論

安索夫---最初在其1976年出版的《從戰略規劃到戰略管理》一書中提出了“企業戰略管理”。

他認為:企業的戰略管理是指將企業的日常業務決策同長期計畫決策相結合而形成的一系列經營管理業務。

斯坦納---在他1982年出版的《企業政策與戰略》一書中則認為:

企業戰略管理是確定企業使命,根據企業外部環境和內部經營要素確定企業目標,保證目標的正確落實並使企業使命最終得以實現的一個動態過程。

戰略管理

戰略管理的定義

戰略管理(Strategic management):是指對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策,以及資源調配做出的決策和管理藝術。包括公司在完成具體目標時對不確定因素做出的一系列判斷.公司在環境檢測活動的基礎上製定戰略。

戰略管理

戰略管理是一個不確定的過程,因為公司對于危險和機遇的區別有不同的理解。

戰略管理是指企業確定其使命,根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標,為保證目標的正確落實和實現進度謀劃,並依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施,以及在實施過程中進行控製的一個動態管理過程。戰略管理大師邁克爾·波特認為,一項有效的戰略管理必須具備五項關鍵點:

獨特的價值取向、為客戶精心設計的價值鏈、清晰的取舍、互動性、持久性。

戰略管理的分類

縱觀不同學者和企業家的不同見解,戰略管理可以歸納為兩種類型,即廣義的戰略管理和狹義的戰略管理。

1、廣義的戰略管理是指運用戰略對整個企業進行管理,其代表人物是安索夫。

狹義的戰略管理是指對戰略管理的製定、實施、控製和修正進行的管理,其代表人物是斯坦納。目前,居主流地位的是狹義的戰略管理。

2、狹義戰略管理觀下,戰略管理包括以下幾點含義:

戰略管理是決定企業長期問題的一系列重大管理決策和行動,包括企業戰略的製定、實施、評價和控製。

戰略管理是企業製定長期戰略和貫徹這種戰略的活動。

戰略管理是企業處理自身與環境關系過程中實現其願景的管理過程。

早期戰略思想階段

在此階段,雖沒有出現完整的戰略理論體系,但已產生了很精彩的戰略思想。美國哈佛大學的邁克爾·波特教授對此作了精闢的概括, 總結 了早期戰略思想階段的三種觀點。

企業戰略思想的第一種觀點。20 世紀初,法約爾對企業內部的管理活動進行整合,將 工業企業中的各種活動劃分成六大類:技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、 會計活動和管理活動,並提出了管理的五項職能:計畫、組織、指揮、協調和控製,其中計畫職能是企業管理的首要職能。這可以說是最早出現的企業戰略思想。

企業戰略思想的第二種觀點。1938 年,美國經濟學家切斯特·巴納德在《經理人員的職能》一書中,首次將組織理論從管理理論和戰略理論中分離出來,認為管理和戰略主要是與領導人有關的工作。此外,他還提出管理工作的重點在于創造組織的效率,其它的管理工作則應註重組織的效能,即如何使企業組織與環境相適應。這種關于組織與環境相“匹配”的主張成為現代 戰略分析方法的基礎。

企業戰略思想的第三種觀點。19世紀60年代,哈佛大學的安德魯斯對戰略進行了四個方面的界定,將戰略劃分為四個構成要素,即市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望、 社會責任。其中市場機會和社會責任是外部環境因素,公司實力與個人價值觀和渴望則是企業內部因素。他還主張公司應通過更好地配置自己的資源,形成獨特的能力, 以獲取競爭優勢。

傳統戰略理論階段

1965 年,安索夫出版了第一本有關戰略的著作《企業戰略》,成為現代企業戰略理論研究的起點。從此以後,很多學者積極地參與企業戰略理論的研究,在這一時期出現了多種不同的理論學派。

1. 設計學派。這一學派是以安德魯斯教授及其同仁們為代表。設計學派認為,企業戰略的形成必須由企業高層經理負責,而且戰略的形成應當是一個精心設計的過程,它既不是一個直覺思維的過程,也不是一個規範分析的過程;戰略應當清晰、簡明,易于理解和貫徹。

2. 計畫學派。計畫學派是以安索夫為傑出代表。計畫學派認為,戰略的形成是一個受到控製的、有意識的、規範化的過程。戰略行為是對其環境的適應過程以及由此而導致的企業內部結構化的過程。

3. 定位學派。其傑出代表人物是邁克爾·波特。定位學派認為企業在製定戰略的過程中必須要做好兩個方面的工作:一是企業所處行業的結構分析;二是企業在行業內的相對競爭地位分析。

4. 創意學派。創意學派認為戰略形成過程是一個直覺思維、尋找靈感的過程。

5. 認知學派。認知學派認為,戰略的形成是基于處理信息、獲得知識和建立概念的認知過程———其中後者是戰略產生的最直接、最重要的因素,而在哪一階段取得進展並不重要。

6. 學習學派。學習學派與以往學派的不同之處在于,它認為戰略是通過漸進學習、 自然 選擇形成的,可以在組織上下出現,並且戰略的形成與貫徹是相互交織在一起的。

7. 權力學派。權力學派認為,戰略製定不僅要註意行業環境、競爭力量等經濟因素,而且要註意利益團體、權力分享等 政治 因素。

8. 文化學派。文化學派認為,企業戰略根植于企業文化及其背後的社會價值觀念,其形成過程是一個將企業組織中各種有益的因素進行整合以發揮作用的過程。

9. 環境學派。環境學派強調的是企業組織在其所處的環境裏如何獲得生存和發展,其所起的作用不過起到了一種讓人們關註環境因素。

10. 結構學派。結構學派把企業組織看成是一種結構———由一系列行為和特征組成的有機體;把戰略製定看成是一種整合———由其它各種學派的觀點綜合而成的體系。

其他資料

戰略管理的六大原則

(一)適應環境原則 來自環境的影響力在很大程度上會影響企業的經營目標和發展方向。戰略的製定一定要註重企業與其所處的外部環境的互動性。

(二)全程管理原則 戰略是一個過程,包括戰略的製定、實施、控製與評價。在這個過程中,各個階段互為支持、互為補充的,忽略其中任何一個階段,企業戰略管理都不可能成功。

(三)整體最優原則 戰略管理要將企業視為一個整體來處理,要強調整體最優,而不是局部最優。戰略管理不強調企業某一個局部或部門的重要性,而是通過製定企業的宗旨、目標來協調各單位、各部門的活動,使他們形成合力。

(四)全員參與原則 由于戰略管理是全局性的,並且有一個製定、實施、控製和修訂的全過程,所以戰略管理絕不僅僅是企業領導和戰略管理部門的事,在戰略管理的全過程中,企業全體員工都將參與。

(五)反饋修正原則 戰略管理管理涉及的時間跨度較大,一般在五年以上。戰略的實施過程通常分為多個階段,因此分步驟的實施整體戰略。在戰略實施過程中,環境因素可能會發生變化。此時,企業隻有不斷的跟蹤反饋方能保證戰略的適應性。

(六)從外往裏原則 卓越的戰略製定是從外往裏而不是從裏往外。

企業戰略失敗的原因

缺乏長遠發展規劃,戰略變化頻繁;

盲目追逐市場熱點,企業投資過度多元化;

戰略決策隨意性較大,缺乏科學的決策機製;

對市場和競爭環境的認識和分析盲目,缺乏量化的客觀分析;

企業戰略計畫流于書面報告,沒有明確的切實可行的戰略目標;

企業戰略計畫難以得到中高層的有力支持,也沒有具體的行動計畫。

戰略管理的作用

重視對經營環境的研究

由于戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中,管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎,這就使企業管理者們重視對經營環境的研究,正確地確定公司的發展方向,選擇公司合適的經營領域或產品—市場領域,從而能更好地把握外部環境所提供的機會,增強企業經營活動對外部環境的適應性,從而使二者達成最佳的結合。

重視戰略的實施

由于戰略管理不隻是停留在戰略分析及戰略製定上,而是將戰略的實施作為其管理的一部分,這就使企業的戰略在日常生產經營活動中,根據環境的變化對戰略不斷地評價和修改,使企業戰略得到不斷完善,也使戰略管理本身得到不斷的完善。這種迴圈往復的過程,更加突出了戰略在管理實踐中的指導作用。

日常的經營與計畫控製,近期目標與長遠目標結合了在一起

由于戰略管理把規劃出的戰略付諸實施,而戰略的實施又同日常的經營計畫控製結合了在一起,這就把近期目標(或作業性目標)與長遠目標(戰略性目標)結合了起來,把整體戰略目標同局部的戰術目標統一了起來,從而可以調動各級管理人員參與戰略管理的積極性,有利于充分利用企業的各種資源並提高協同效果。

重視戰略的評價與更新

由于戰略管理不隻是計畫“我們正走向何處”,而且也計畫如何淘汰陳舊過時的東西,以“計畫是否繼續有效”為指導重視戰略的評價與更新,這就使企業管理者能不斷地在新的起點上對外界環境和企業戰略進行連續性探索,增強創新意識。

職能

首先應說明和區分戰略管理和經營管理。戰略管理是提升企業的發展態勢、提升企業生命力,以適應社會環境、市場環境及其他環境變化。企業的經營等管理是強化競爭力、擴大收益基礎,以增強在市場環境中的地位和作用。由于有兩種不同的需要和兩種管理職能,也就出現了兩種不同的管理體系。

由于戰略的本質特點不同于經營,所以戰略管理體系並不如經營管理體系那樣清晰和龐細,而是坐落在最高層次上,即企業的戰略管理是CEO包括高層方面來進行定奪。

戰略管理體系的具體職能,包括戰略研究、戰略情報、戰略組織、戰略控製,等等。

(一)戰略研究職能包括戰略研究和戰略性研究兩個方面。戰略研究是針對未來環境的變化研究企業發展的戰略目的、戰略和戰略規劃。目前企業戰略研究的這部分較多與經營目標、經營計畫、經營措施混同了。

戰略性研究是在戰略研究的指導下,針對變化的某個方面、某個層次、某個局部,研究指導應對的政策和策略。毛主席講“政策和策略是黨的生命”,即是講政策和策略是否正確,決定了黨的綱領和戰略、方針能否實現,它們具有戰略性。目前大多數企業沒有專門研究政策和策略的機構,常常是某方面工作出現失誤或不適應變化了,在總經理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業缺少內在的主動權,常常會製約外在競爭的主動性;另一方面,提出的政策和策略之間易產生抵觸。企業的政策和策略研究作為戰略性研究必須納入戰略發展部組織,各經營部門參與。

(二)戰略情報職能不同于企業經營信息管理。戰略情報的範圍不限于市場環境,還包括社會環境和其他環境。針對不同環境的相互作用對企業發展的直接作用和間接作用,針對競爭搏弈對企業未來發展的作用。戰略情報不僅是調查正在發生的變化,還要預見可能發生的新變化,因此戰略情報的職能不僅是收集信息、調查情況,還包括更多的研究方面。

市場信息常常隻是戰略情報的一個參考。

戰略情報中包括了預見調查和預測調查,也包括了不同調查方法的設計研究。

(三)戰略組織是通過組織方方面面的關系和資源,包括可控和不可控的企業內外的各種力量和要素,協同進行戰略項目,以創造或取得新的機會。

(四)戰略控製包括規劃控製、組織控製和戰略成本控製、宣傳控製,等等。

規劃控製是由戰略部署和戰略規劃製約的。

組織控製即公司治理結構。目前我國討論的公司治理結構容易脫離實際,對于不同的公司,或者對一個公司的不同發展時期,戰略是不同的,若出現戰略同質化,則企業在競爭中(非競爭除外)必死無疑。企業的未來十年或十年以上發展戰略不同,公司治理結構的依據不同,治理結構也應不同,從而才能起到組織控製的作用。脫離發展戰略,隻從經營規模的量的增加出發討論公司治理結構,就不可能適應變化,永遠也治理不完。

戰略成本控製不是直接針對經營的,而是針對企業發展態勢、發展主動權的,比如發展中度的關系。企業發展的速度和規模對于企業發展的態勢和主動權有直接影響,但是在變化的環境中,尤其是快速變化的環境中,速度和規模的發展不一定起正作用,還可能起負作用,可能使優勢變劣勢。

戰略思想的幾個階段

早期戰略思想階段

在此階段,雖沒有出現完整的戰略理論體系,但已產生了很精彩的戰略思想。美國哈佛大學的邁克爾·波特教授對此作了精闢的概括, 總結 了早期戰略思想階段的三種觀點。

企業戰略思想的第一種觀點。20 世紀初,法約爾對企業內部的管理活動進行整合,將 工業企業中的各種活動劃分成六大類:技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、 會計活動和管理活動,並提出了管理的五項職能:計畫、組織、指揮、協調和控製,其中計畫職能是企業管理的首要職能。這可以說是最早出現的企業戰略思想。

企業戰略思想的第二種觀點。1938 年,美國經濟學家切斯特·巴納德在《經理人員的職能》一書中,首次將組織理論從管理理論和戰略理論中分離出來,認為管理和戰略主要是與領導人有關的工作。此外,他還提出管理工作的重點在于創造組織的效率,其它的管理工作則應註重組織的效能,即如何使企業組織與環境相適應。這種關于組織與環境相“匹配”的主張成為現代戰略分析方法的基礎。

企業戰略思想的第三種觀點。19世紀60年代,哈佛大學的安德魯斯對戰略進行了四個方面的界定,將戰略劃分為四個構成要素,即市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望、 社會責任。其中市場機會和社會責任是外部環境因素,公司實力與個人價值觀和渴望則是企業內部因素。他還主張公司應通過更好地配置自己的資源,形成獨特的能力, 以獲取競爭優勢。

企業戰略學派

1965年,安索夫出版了第一本有關戰略的著作《企業戰略》,成為現代企業戰略理論研究的起點。從此以後,很多學者積極地參與企業戰略理論的研究,在這一時期出現了多種不同的理論學派。

1. 設計學派。這一學派是以安德魯斯教授及其同仁們為代表。設計學派認為,企業戰略的形成必須由企業高層經理負責,而且戰略的形成應當是一個精心設計的過程,它既不是一個直覺思維的過程,也不是一個規範分析的過程;戰略應當清晰、簡明,易于理解和貫徹。

2. 計畫學派。計畫學派是以安索夫為傑出代表。計畫學派認為,戰略的形成是一個受到控製的、有意識的、規範化的過程。戰略行為是對其環境的適應過程以及由此而導致的企業內部結構化的過程。

3. 定位學派。其傑出代表人物是邁克爾·波特。定位學派認為企業在製定戰略的過程中必須要做好兩個方面的工作:一是企業所處行業的結構分析;二是企業在行業內的相對競爭地位分析。

4. 創意學派。創意學派認為戰略形成過程是一個直覺思維、尋找靈感的過程。

5. 認知學派。認知學派認為,戰略的形成是基于處理信息、獲得知識和建立概念的認知過程———其中後者是戰略產生的最直接、最重要的因素,而在哪一階段取得進展並不重要。

6. 學習學派。學習學派與以往學派的不同之處在于,它認為戰略是通過漸進學習、自然 選擇形成的,可以在組織上下出現,並且戰略的形成與貫徹是相互交織在一起的。

7. 權力學派。權力學派認為,戰略製定不僅要註意行業環境、競爭力量等經濟因素,而且要註意利益團體、權力分享等 政治 因素。

8. 文化學派。文化學派認為,企業戰略根植于企業文化及其背後的社會價值觀念,其形成過程是一個將企業組織中各種有益的因素進行整合以發揮作用的過程。

9. 環境學派。環境學派強調的是企業組織在其所處的環境裏如何獲得生存和發展,其所起的作用不過起到了一種讓人們關註環境因素。

10. 結構學派。結構學派把企業組織看成是一種結構——由一系列行為和特征組成的有機體;把戰略製定看成是一種整合———由其它各種學派的觀點綜合而成的體系。

競爭戰略理論階段

在企業戰略理論的發展過程中,10種戰略學派都曾在一定時期內發揮過一定作用。但隨著企業戰略理論和企業經營實踐的發展,企業戰略理論的研究重點逐步轉移到企業競爭方面,特別是20世紀80 年代以來,西方經濟學界和管理學界一直將企業競爭戰略理論置于學術研究的前沿地位,從而有力地推動了企業競爭戰略理論的發展。回顧近20 年來的發展歷程,企業競爭戰略理論涌現出了三大主要戰略學派:行業結構學派、核心能力學派和戰略資源學派。

(一) 行業結構學派。行業結構學派的創立者和代表人物是邁克爾·波特教授。波特的傑出貢獻在于,實現了產業組織理論和企業競爭戰略理論的創新性兼容,並把戰略製定過程和戰略實施過程有機地統一起來。波特認為,構成企業環境的最關鍵部分就是企業投入競爭的一個或幾個行業, 行業結構極大地 影響著競爭規則的確立以及可供企業選擇的競爭戰略。為此,行業結構分析是確立競爭戰略的基石,理解行業結構永遠是戰略製定的起點。為此,波特創造性建立了5種競爭力量分析模型,他認為一個行業的競爭狀態和盈利能力取決于5種基本競爭力量之間的相互作用,即進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現有競爭對手的競爭,而其中每種競爭力量又受到諸多經濟技術因素的影響。在這種指導思想下,波特提出了贏得競爭優勢的三種最一般的基本競爭戰略:總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。

(二) 核心能力學派。1990 年,普拉哈拉德和哈默爾在《哈佛商業評論》上發表了《企業核心能力》一文。其後,越來越多的研究人員開始投入企業核心能力理論的研究。所謂核心能力,就是所有能力中最核心、最根本的部分,它可以通過向外輻射,作用于其它各種能力,影響著其它能力的發揮和效果。一般說來,核心能力具有如下特征:

1. 核心能力可以使企業進入各種相關市場參與競爭;

2.核心能力能夠使企業具有一定程度的競爭優勢;

3.核心能力應當不會輕易地被競爭對手所模仿。

核心能力學派認為, 現代市場競爭與其說是基于產品的競爭,不如說是基于核心能力的競爭。企業的經營能否成功,已經不再取決于企業的產品、市場的結構,而取決于其行為反應能力,即對市場趨勢的預測和對變化中的顧客需求的快速反應,因此,企業戰略的目標就在于識別和開發競爭對手難以模仿的核心能力。另外,企業要獲得和保持持續的競爭優勢,就必須在核心能力、核心產品和最終產品三個層面上參與競爭。在核心能力層面上,企業的目標應是在產品性能的特殊設計與開發方面建立起領導地位,以保證企業在產品製造和銷售方面的獨特優勢。

(三) 戰略資源學派。戰略資源學派認為,企業戰略的主要內容是如何培育企業獨特的戰略資源,以及最大限度地最佳化配置這種戰略資源的能力。在企業競爭實踐中,每個企業的資源和能力是各不相同的,同一行業中的企業也不一定擁有相同的資源和能力。這樣,企業戰略資源和運用這種戰略資源的能力方面的差異,就成為企業競爭優勢的源泉。因此,企業競爭戰略的選擇必須最大限度地有利于培植和發展企業的戰略資源,而戰略管理的主要工作就是培植和發展企業對自身擁有的戰略資源的獨特的運用能力,即核心能力,而核心能力的形成需要企業不斷地積累戰略製定所需的各種資源,需要企業不斷學習、不斷創新、不斷超越。隻有在核心能力達到一定水準後,企業才能通過一系列組合和整合形成自己獨特的、不易被人模仿、替代和佔有的戰略資源,才能獲得和保持持續的競爭優勢。

盡管波特的行業結構分析以及稍後出現的核心能力和資源觀在企業戰略研究的側重點上各有不同,但鑒于它們把市場以買方市場為主要經濟特征,環境呈現復雜多樣性的變化作為戰略研究的時代背景,而將市場競爭作為戰略研究的主要內容,以謀求建立和維持企業的競爭優勢作為戰略目標,我們可以將它們統稱為競爭戰略。

動態競爭戰略理論階段

隨著21 世紀的到來,全球眾多企業面臨的競爭環境更加易于變化和難以預測。面對競爭環境的快速變化、產業全球化競爭的加劇、競爭者富于侵略性的競爭行為以及競爭者對一系列競爭行為進行反應所帶來的挑戰,傳統戰略管理的理論方法無法滿足現實商業生活中企業戰略管理決策的需要。于是,近年來一些管理學者提出了新的戰略理論,即“動態能力論”和“競爭動力學方法”。

(一) 動態能力論。該理論的提出主要基于以下的認識:過去的戰略理論是由從企業戰略的層次上對企業如何保持競爭優勢的分析構成的,而對企業怎樣和為什麽要在快速變化的環境中建立競爭優勢卻論述不多。動態能力論則主要是針對基于創新的競爭、價格/ 行為競爭、增加回報以及打破現有的競爭格局等領域的競爭進行的。它強調了在過去的戰略理論中未能受到重視的兩個方面:第一,“動態”的概念是指企業重塑競爭力以使其與變化的經營環境保持一致的能力,當市場的時間效應和速度成為關鍵、技術變化的速度加快、未來競爭和市場的實質難以確定時,就需要企業有特定的、對創新的反應。第二,“能力”這一概念強調的是戰略管理在適當地使用、整合和再造企業內外部的資源和能力以滿足環境變化需要。

(二) 競爭動力學方法。競爭動力學方法是在競爭力模式理論、企業能力理論和企業資源理論的基礎上,通過對企業內、外部影響企業經營績效的主要因素———企業之間的相互作用,參與競爭的企業質量、企業的競爭速度和彈性分析,來回答在動態的競爭環境條件下,企業應怎樣製定和實施戰略管理決策,才能獲得超過平均水準的收益和維持的競爭優勢。

近年來,競爭動力學的研究和分析在國外受到越來越多的關註,而且有關這方面的研究成果被普遍地套用在戰略管理的實踐中。首先,它研究處于競爭狀態的企業之間的競爭作用,這種競爭作用產生的原因,以及競爭作用發生的可能性;第二,它研究和分析影響企業競爭或對競爭進行反應的能力要素;第三,它還對不同條件下的競爭結果進行了分析和對比。

(三) 動態競爭的主要特點。

1. 動態競爭是高強度和高速度的競爭,每個競爭對手都在不斷地建立自己的競爭優勢和削弱對手的競爭優勢, 競爭對手之間的戰略互動(Strategic Interactions) 明顯加快。

2. 任何一個搶先戰略都有可能被競爭對手的反擊行動所擊敗。

3.任何競爭優勢都是暫時的,而不是長期可以保持的。

4. 競爭戰略的有效性不僅取決于時間領先,更主要的是及時地建立新優勢。

5. 在靜態競爭條件下競爭戰略的主要目的是建立、保持和發揮競爭優勢,主要對成本與質量、時間和專有技術、建立進入障礙、規模優勢等四個領域的競爭有直接貢獻,但在動態競爭條件下,上述四個領域所建立起來的優勢都是可以被打破的。

成熟的戰略管理理論認為,戰略管理是由環境分析、戰略製定、戰略實施、戰略控製等四個不同階段組成的動態過程,這一過程是不斷重復、不斷更新的。理論上通常都是按上述的順序對企業的戰略管理進行分步研究。但是,在實際套用中,這幾個步驟往往是同時發生的,或是按著不同于上述步驟進行的。這要求企業的管理者們必須創造性的設計、套用戰略管理系統,並且,這一系統應該有足夠的彈性以適應企業所面臨的時刻變化著的外部環境。這一動態過程理論上稱之為戰略管理過程。以戰略管理過程理論為依據,進行的動態企業戰略管埋研究,在國內外開始的時間並不是很長, 目前正處于發展階段。我國企業應當高度重視戰略管理理論研究,指導企業在激烈的競爭中立于不敗之地。

雲海戰略與戰略管理

雲海戰略的概述

​一旦一件事情由熟悉變得陌生,那麽它就會永遠和以前不一樣了。思維的窗戶一旦已經開啟,那麽你就無法停止思考,你就會不斷地去運用、去創造。

用一句話來形容雲海戰略就是“五和戰略”下的“形小神大”,其意義在于幫助企業適應市場變化的大跨度。雲海戰略並非要告訴你一些你以前從未知道的事情,而是將我們已經熟悉的事情從一個新的角度來進行闡釋。雲海戰略會讓我們對一些熟悉的企業戰略思想變得陌生,這並不是因為它提供了新的信息,而是因為它改變了這些戰略思想的假設,將一種實驗室的假設變成了現實實戰的假設。雲海戰略會引導著我們用一種現實的眼光去看問題,用一種動態的眼光去看問題。

雲海戰略產生的原因

隨著市場變化速度的加快和變化範圍的加大,市場逐漸呈現出了夏天井噴、冬天雪崩等兩極市場環境。雲海就是一種企業“跳不出如來佛的手掌心”的感覺,在雲海中有三隻手對企業形成了無形的壓力:市場是一隻看不見的手,這隻手越來越飄渺;政府是一隻看得見的手,這隻手越來越細微;國防是一隻擴張的手,這隻手越來越神秘。在這三隻手所形成的市場雲海景象之下,企業的生存已經不僅是一個規模的問題,更重要的是一個靈活應變的問題。雲海戰略就是“五和戰略”下的形小神大,其目的在于幫助企業適應市場變化的大跨度。

雲海戰略的核心思想

雲海戰略的核心思想是形小神大,企業通過形小來實現在兩極市場環境下的靈活應變,通過神大來實現一種運用資源、發揮資源、創造資源的利益最大化。這正如《孫子兵法》所雲:不可勝者,守也;可勝者,攻也。善守者,藏于九地之下;善攻者,動于九天之上。

雲海戰略的戰略意圖

雲海戰略的戰略意圖是幫助中小企業謀迅速發展,幫助大企業謀持續生存。雲海戰略是一種動態的企業戰略,是一種解決企業如何通過發展來謀生存的戰略,是一種把市場做大把自身做小的戰略,是一種追求自身規模小、運用社會資源的能力大、市場佔有率大的戰略,是一種“形小神大”的“引力最大化”的戰略。

戰略管理有重要作用 強志源在《現代企業戰略管理》一書中闡述了戰略管理的重要作用

一、有利于企業建立長遠的發展方向和奮鬥目標

二、明確企業在市場競爭中的地位

三、提高企業的獲利能力和經濟效益

四、有利于企業全面推行現代化管理

戰略管理的階段

戰略管理過程(Strategic Management Process)包括三個階段:戰略製定、戰術運用(戰略實施)和戰略評價。

戰略製定——包括確定企業任務,分析企業的外部機會與威脅和企業內部優勢與弱點,建立長期目標,製定可供選擇的戰略,以及選擇特定的實施戰略。戰略製定過程所要決定的主要問題有:企業進入何種新產業?放棄何種產業?如何配置資源?是否進入新的地域?是否擴大市場範圍?是否擴大經營或進行多元經營?是否進行合並或建立合資公司?如何防止被敵意接管?由于沒有任何企業擁有無限的資源,戰略製定者必須確定在可選擇的戰略中,哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰略決策將使公司在相當長的時期內與特定的產品、市場、資源和技術相聯系。

戰術運用(戰略實施)——在這一過程中,要求公司樹立年度目標、製定政策、激勵僱員和配置資源,各個職能部門製定具體的戰術,以便使製定的戰略得以貫徹執行,也就是戰略實施階段。戰術運用活動包括培育支持戰略實施的企業文化,建立有效的組織結構,製定預算,建立和使用信息系統,製定各種行動。方案和具體計畫措施。戰術運用往往被稱做是戰略管理的行動階段,實施意味著動員僱員和管理者將已製定的戰略付諸行動。已經製定的戰略無論多麽好,但如未能實施,便不會有任何實際作用。戰術運用活動受企業中的所有僱員及管理者的貭素和行為的直接影響,往往被看作是戰略管理過程中難度最大的階段,因此,在該階段人力資源的開發和利用是關鍵環節。為激勵整個公司的管理者和僱員以自豪感和熱情為實現已明確的目標而努力工作,要求每個分公司或部門在戰術運用階段都必須回答諸如這樣的問題:“為實施企業戰略中屬于我們責任的部分,我們必須做什麽?”以及“我們能將工作做得多好?”

戰略評價——這是戰略管理的最後階段。由于外部及內部因素處于不斷變化之中,所有戰略都將面臨不斷地調整與修改,所以管理者需要及時地了解哪一特定的戰略管理階段出了問題,而戰略評價便是獲得這一信息的主要方法。戰略評價活動包括:重新審視外部與內部因素;度量業績;採取糾正措施。戰略評價是必要的,因為今天的成功並不保證明天的成功,成功總是和新的、不同的問題並存,自滿的公司必然失敗。

戰略管理意義

提高社會管理科學化水準是中國特色社會主義歷史經驗的科學總結。從開始改革開放到把社會建設與經濟、政治、文化建設相提並論形成“四位一體”的社會主義現代化建設整體格局、提出構建社會主義和諧社會的戰略目標,我們黨和國家始終高度重視社會管理,在社會管理法律、體製、能力建設等方面進行了堅持不懈的實踐探索,維護了社會的穩定,促進了社會的發展。實踐證明,隻有堅持社會管理科學化,才能確保中國特色社會主義事業欣欣向榮。

提高社會管理科學化水準是中國特色社會主義現實需求的集中反映。從國內情勢看,當前我國既處于發展的重要戰略機遇期,又處于社會矛盾凸顯期。新中國成立以來特別是改革開放以來所取得的巨大成就,為社會管理奠定了比較堅實的物質基礎,但我國仍處于並將長期處于社會主義初級階段,主要矛盾仍然是人民民眾日益成長的物質文化需要同落後的社會生產之間的矛盾,而且經濟快速成長同發展不平衡、資源環境約束之間的矛盾以及社會公共需求全面快速成長與公共服務不到位、基本公共產品短缺之間的矛盾正在日益凸顯,對社會的穩定與發展帶來了巨大的壓力。這就表明,隻有全面提高社會管理科學化水準,才能把握難得的機遇,迎接嚴峻的挑戰,鞏固和壯大中國特色社會主義的偉大事業。

提高社會管理科學化水準是中國特色社會主義長遠發展的必然要求。提高社會管理科學化水準既是社會建設保障和改善民生,實現社會和諧與穩定的長遠需要,也是實現“十二五”時期經濟社會發展目標任務,確保經濟社會協調、健康、持續發展的必由之路;既是實現全面建設小康社會宏偉目標的長遠需要,也是實現富強、民主、文明、和諧的現代化建設目標的必由之路;既是維護最廣大人民根本利益的長遠需要,也是黨和國家長治久安、事業發展的必由之路。

同名書籍

戰略管理

基本信息

作 者:(美)安索夫著 邵沖譯 叢 書 名:華章經典·管理

出 版 社:機械工業出版社

ISBN:9787111300793

出版時間:2010-04-01

版 次:1

頁 數:208

裝 幀:平裝

開 本:16開

內容簡介

《戰略管理》彌補了實用技術與理論探討的分歧,它研究的是普遍性,卻能幫助企業解決實際問題,因此被視為“套用理論”的典範。安索夫創造性地將數學的邏輯論證方法引入了管理學領域,並用嚴謹的定義與假設分析在日趨動蕩的經營環境下,企業和非營利組織應當如何根據實際情況做出理性的戰略決策。《戰略管理》回答了以下一些關鍵問題:

·在動蕩環境中有哪些組織行為模式?

·哪些因素決定了行為差異?

·哪些因素導致了成功或失敗?

·哪些因素決定了行為模式的選擇?

·組織從一種模式轉變到另一種模式的過程是什麽?

《戰略管理》將有效幫助今天的中國企業:

·系統弄清自己的位置

·成熟界定自己的目標

·明確為此需要採取的行動

安索夫用畢生精力構築起了一套自成一格的戰略管理分析架構,為管理科學分析獨闢蹊徑,閱讀《戰略管理》能給一線管理者與管理研究者以全新的啓示。

圖書目錄

序言

特約紀念文章

第1章 導言

研究現狀/ 1

本書的研究範圍/ 2

前期研究/ 5

第2章 整體架構

環境適合型組織/ 8

ESO的任務/ 11

多重權力中心/ 15

模型概述/ 16

第3章 從歷史視角看環境

工業革命/ 20

大量生產時代/ 21

大量行銷時代/ 22

向後工業時代過渡/ 23

非營利組織的環境/ 28

主要趨勢/ 29

第4章 預算行為模型

戰略強度/ 33

環境依賴性/ 36

臨界數量/ 38

預算組合/ 41

第5章 環境動蕩模型

預計性/ 44

變化的新奇性/ 48

動蕩逐步增強/ 51

組織智慧型的演變/ 54

動蕩的級別/ 55

戰略推力/ 58

遊戲規則的影響/ 64

第6章 戰略能力

行為的開放性/ 67

管理能力/ 71

整體管理勝任能力/ 72

後勤勝任能力/ 78

戰略行事能力/ 81

戰略能力的動力/ 82

戰略績效潛能模型/ 86

第7章 權力

權力結構的演變/ 90

權力動態模型/ 92

第8章 抱負與文化

抱負行為/ 99

績效抱負的演變與製度化/ 106

文化與行為抱負/ 110

第9章 戰略領導

戰略領導的類型/ 116

合法性領導/ 122

決策領導/ 125

行動領導/ 129

戰略經理的行為/ 131

環境感知/ 134

預期的溝通/ 138

第10章 戰略選擇模型

行動潛力和影響潛力/ 140

績效預期模型/ 143

績效抱負模型/ 150

戰略推力的選擇/ 156

第11章 轉變行為

環境變化的滯後反應/ 162

領導對變化的反應/ 169

戰略意外/ 172

社會慣性/ 174

戰略漂移/ 179

第12章 行為轉換模型

轉換模式/ 181

轉變觸發/ 184

轉變模式/ 187

轉變行為的整體模型/ 193

第13章 基本公理

復雜性的認識論/ 200

基本公理/ 206

相關圖書

基本信息

作者: 戴斯

譯者: 邱瓊 劉輝鋒

出版社:中國財政經濟出版社

出版年:2004-03-01

頁數:364

定價:40.00元

ISBN:9787500569565

內容簡介

戰略對于商業的重要性,毫不遜色于對戰爭的重要性,因此戰略管理已經成為一個非常重要的研究領域。戰略管理之所以引人入勝,一個重要原因是,苦苦掙扎的企業能迅速成為耀眼明星,高高在上的成功者一夜之間也會摔下神台。本書作者在涵蓋戰備管理全部的傳統基礎上,總結了多年理論研究的積淀,整合了對于理解戰略管理而言的所有關鍵主題(包括全球化、技術和倫理)的成果,以及對企業的智力資產,網際網路和電子商務與創業等新問題的闡釋,並利用大量的企業管理案例,更好地揭示了戰略管理概念的價值。

《戰略管理》是一部戰略管理的經典著作,英文版在美國一直得到廣大工商界人士、教授和MBA學生的普遍認可,引入國內以來也廣受好評。第8版沿襲了原有的架構體系,再次為讀者展示了充滿睿智並兼具實踐性的戰略管理分析:

1.精心整合戰略管理領域著名的兩大理論:工業組織經濟學和企業資源基礎觀,以解釋戰略管理過程及其在各種類型組織中的套用。

2.全面涵蓋戰略管理理論,採用經典的研究成果,同時包含許多戰略管理文獻的最新內容。

3.套用導向,展示了大量有關戰略管理思想、技術和工具的範例和套用。

4.案例全面更新,多數案例附有完整的財務資料。

由于原書篇幅較大,為了更加適合國內高校“戰略管理”課程雙語教學的需要,改編者對原著作了小幅刪減,移除了原書的“戰略創業”一章及“公司治理”一章中公司控製權市場部分的內容。此外,原書的24個案例保留了8個經典案例:AMD與英特爾、波音、戴爾、福特、華為、微軟、雀巢及沃爾瑪。

這部分以對戰略規劃概述開篇,主要關註當代成本管理方法和實踐是怎樣使企業在激烈的競爭中獲得成功的。在這一部分,我們將主要闡述一個企業如何製定有別與眾多競爭者的與眾不同的戰略,以及它怎樣使其消費者和股東獲得價值提升的基本理論。然後,我們將討論理解產品和服務市場的重要性,以及怎樣使卓越的組織能力和富有前景的價值機會最好地結合起來。隨後,我們探討的主要內容是風險管理的原則、如何有效地選擇和管理不同的金融工具以幫助企業實現戰略和目標、在決策過程中相關資料的重要性以及獲取利潤過程中分析和定價的戰略意義。    

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