戰略決策

戰略決策

戰略決策戰略決策,是解決全局性、長遠性、戰略性的重大決策問題的決策。一般多由高層次決策者作出。戰略決策是企業經營成敗的關鍵,它關系到企業生存和發展。

決策要素

戰略決策戰略決策

戰略決策是戰略管理中極為重要的環節,其起著承前啓後的樞紐作用。戰略決策依據戰略分析階段所提供的決策信息,包括行業機會、競爭格局、企業能力等方面。戰略決策要綜合各項信息確定企業戰略及相關方案。戰略實施則是更詳細地分解展開各項戰略部署,實現戰略決策意圖目標。 戰略決策三要素是指在戰略製定過程中所涉及到的三個影響戰略決策的因素,即戰略背景、戰略內容、戰略過程。戰略背景是指戰略執行和發展的環境; 戰略內容是指戰略決策包括的主要活動;

戰略過程是指當戰略面對富于變化的環境時,各項活動之間是如何聯系的;

戰略背景、戰略內容和戰略過程三個要素共同決定了一個戰略決策。

決策步驟

戰略決策戰略決策

戰略決策階段可分為戰略定位決策、戰略指標決策、業務戰略決策三個步驟

戰略定位決策

戰略決策階段首要任務是戰略定位問題,相當于製定“做什麽”的公司戰略,重點包括市場範圍S定位和產品門類P定位,二者密切聯系,組合形成一定的SP戰略單元。戰略定位依據戰略分析階段所分析的不同SP戰略單元的行業盈利性變化規律、競爭格局和企業自身能力。

戰略指標決策

在企業戰略定位決策之後,企業需要確定各SP戰略單元的戰略指標目標值,重點包括凈利潤指標、企業資本收益率目標、資本投入目標、市場份額目標、資本產出目標等。 企業要對不同SP戰略單元相關指標值進行綜合分析,包括不同戰略單元凈利潤的構成比重,資本量的比重,相對競爭力比較等,以最佳化調整各戰略單元的戰略目標,促進整體經營最最佳化。 企業在戰略指標決策時往往要受企業自身資源狀況的約束,要綜合權衡不同戰略單元的機會和資源投入,要考慮資源獲得的渠道以及投入的策略,要結合市場類型分析,如對大筆投資而言還要考慮自身決策對行業整體的影響。

業務戰略決策

在戰略定位決策和戰略指標決策基礎上,企業需要製定保障指標實現的相關業務戰略。重點包括提高企業資本收益率的業務戰略,如成本領先戰略、質量領先戰略;提高可投入資本量的業務戰略,如融資戰略、並購戰略等;提高市場份額的業務戰略,如低價戰略、渠道戰略等;提高資本產出的業務戰略,如精益生產戰略、流程再造戰略、信息化戰略等。提高凈利潤的目標依賴于以上各項業務戰略的製定和實施。

業務戰略決策需要業務職能領域的專業分析,此處的分析不同于戰略管理迴圈中的戰略分析,其分析內容要為廣泛和靈活。對業務戰略決策要有其自身的目標和行動方案,對業務戰略實施所製定的具體保障措施可不列為業務戰略決策的內容,可作為戰略實施階段的內容。

決策模型

主要有:<strong>SWOT模型</strong>,(也稱TOWS分析法、道斯矩陣)即態勢分析法,20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋裏克提出,經常被用于企業戰略製定、競爭對手分析等場合。在現在的戰略規劃報告裏,SWOT分析應該算是一個眾所周知的工具。來自于麥肯錫咨詢公司的SWOT分析,包括分析企業的優勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機會(Opportunity)和威脅(Threats)。因此,SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括,進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。通過SWOT分析,可以幫助企業把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方

除SWOT模型外,還有其他模型可同時用于戰略分析和戰略決策,如波士頓矩陣、GE矩陣。

<strong>波士頓矩陣</strong>(BCG Matrix)又稱市場成長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。製定公司層戰略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(BostonConsultingGroup,BCG)在上世紀70年代初開發的。BCG矩陣將組織的每一個戰略事業單位(SBUs)標在一種2維的矩陣圖上,從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益,以及哪個SBUs是組織資源的漏鬥。BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為“公司若要取得成功,就必須擁有成長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決于現金流量的平衡。”如此看來,BCG的實質是為了通過業務的最佳化組合實現企業的現金流量平衡。

BCG矩陣區分出4種業務組合。

(1)問題型業務(QuestionMarks,指高成長、低市場份額)

處在這個領域中的是一些投機性產品,帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高,但佔有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業務,為發展問題業務,公司必須建立工廠,增加設備和人員,以便跟上迅速發展的市場,並超過競爭對手,這些意味著大量的資金投入。“問題”非常貼切地描述了公司對待這類業務的態度,因為這時公司必須慎重回答“是否繼續投資,發展該業務?”這個問題。隻有那些符合企業發展長遠目標、企業具有資源優勢、能夠增強企業核心競爭力的業務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業務適合于採用戰略架構中提到的成長戰略,目的是擴大SBUs的市場份額,甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標,因為要問題型要發展成為明星型業務,其市場份額必須有較大的成長。得到否定回答的問題型業務則適合採用收縮戰略。如何選擇問題型業務是用BCG矩陣製定戰略的重中之重也是難點,這關乎企業未來的發展。對于成長戰略中各種業務成長方案來確定優先次序,BCG也提供了一種簡單的方法。通過下圖權衡選擇ROI相對高然後需要投入的資源佔的寬度不太多的方案。

(2)明星型業務(stars,指高成長、高市場份額)

這個領域中的產品處于快速成長的市場中並且佔有支配地位的市場份額,但也許會或也許不會產生正現金流量,這取決于新工廠、設備和產品開發對投資的需要量。明星型業務是由問題型業務繼續投資發展起來的,可以視為高速成長市場中的領導者,它將成為公司未來的現金牛業務。但這並不意味著明星業務一定可以給企業帶來源源不斷的現金流,因為市場還在高速成長,企業必須繼續投資,以保持與市場同步成長,並擊退競爭對手。企業如果沒有明星業務,就失去了希望,但群星閃爍也可能會閃花企業高層管理者的眼睛,導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恆星的能力,將企業有限的資源投入在能夠發展成為現金牛的恆星上。同樣的,明星型業務要發展成為現金牛業務適合于採用成長戰略。

(3)現金牛業務(Cashcows,指低成長、高市場份額)

處在這個領域中的產品產生大量的現金,但未來的成長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者,它是企業現金的來源。由于市場已經成熟,企業不必大量投資來擴展市場規模,同時作為市場中的領導者,該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢,因而給企業帶來大量現金流。企業往往用現金牛業務來支付帳款並支持其他三種需大量現金的業務。現金牛業務適合採用戰略架構中提到的穩定戰略,目的是保持SBUs的市場份額。

(4)瘦狗型業務(Dogs,指低成長、低市場份額

這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金,也不需要投入大量現金,這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下,這類業務常常是微利甚至是虧損的,瘦狗型業務存在的原因更多的是由于感情上的因素,雖然一直微利經營,但象人養了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實,瘦狗型業務通常要佔用很多資源,如資金、管理部門的時間等,多數時候是得不償失的。瘦狗型業務適合採用戰略架構中提到的收縮戰略,目的在于出售或清算業務,以便把資源轉移到更有利的領域。

Why BCG Matrix?BCG矩陣的精髓在于把戰略規劃和資本預算緊密結合了起來,把一個復雜的企業行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型,用四個相對簡單的分析來應對復雜的戰略問題。該矩陣幫助多種經營的公司確定哪些產品宜于投資,宜于操縱哪些產品以獲取利潤,宜于從業務組合中剔除哪些產品,從而使業務組合達到最佳經營成效。

GE矩陣(GE Matrix/Mckinsey Matrix)GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業吸引力矩陣。說到GE矩陣就一定要結合BCG矩陣一起比較討論,因為GE矩陣可以說是為了克服BCG矩陣缺點所開發出來的。由于基本假設和很多局限性都和BCG矩陣相同,最大的改善就在于用了更多的指標來衡量兩個維度。針對波士頓矩陣所存在的很多問題,美國通用電氣公司(GE)于70年代開發了新的投資組合分析方法——GE矩陣。相信很多人都聽過GE多元化的故事了,如果非“數一數二”的SBUs都要脫離GE的航母,GE就是用這個矩陣的。GE矩陣相比BCG矩陣,GE矩陣也提供了產業吸引力和業務實力之間的類似比較,但不象BCG矩陣用市場成長率來衡量吸引力,用相對市場份額來衡量實力,隻是單一指標;而GE矩陣使用數量更多的因素來衡量這兩個變數,縱軸用多個指標反應產業吸引力,橫軸用多個指標反應企業競爭地位,同時增加了中間等級。也由于GE矩陣使用多個因素,可以通過增減某些因素或改變它們的重點所在,很容易地使GE矩陣適應經理的具體意向或某產業特殊性的要求。

思路類型

戰略決策戰略決策

戰略決策思路指企業在戰略決策時的出發點,其與戰略分析十分密切,戰略決策思路類型很多,選出重要的幾種對其簡要分析如下。

資源導向型

企業資源類型多種多樣,資源導向型決策思路即先看企業擁有什麽資源,再分析資源可投入行業的機會,由此進行決策。如企業擁有大量閒置土地,其往往會尋求土地資源的開發利用,如果房地產機會好,會選擇進入房地產行業。企業擁有客戶資源,往往會為客戶提供其他類型產品或服務,以獲得更多賺錢機會。 資源導向型決策思路,優點是善于利用企業資源,但缺點是企業容易臃腫肥胖,會因資源過于分散而使主業不清晰不強大,使企業在各個戰線上競爭不利,甚至導致企業過早死亡。資源導向型決策需要真正認清企業的資源,否則若過高估計自己的資源和能力,所做決策往往出現自己難以控製的局面。當前人們對TCL國際化戰略的關註度很高,國際化出師不利往往有多方面原因,對自身國際化運作能力過高估計而準備不充分是TCL當前被動的重要原因。

機會導向型

機會導向型決策思路即先看外部機會,再組織資源抓住機會,其成功的基礎依賴于對機會的準確判斷。網路經濟開始之初,網路風險投資十分火熱,其成為機會至上型決策最流行的行業,在眾多失敗者中誕生了少數成功精英,機會導向型思路讓一批平凡人變得不平凡。 機會導向型的弊端常是缺乏資源情況下決策,有時往往能輸起第一次,卻輸不起第二次。機會導向型有的企業是什麽機會都想抓,結果往往是什麽都抓得不牢或甚至沒抓住。有時對機會看不準又怕錯失,結果企業資源過于分散,難以形成強勢主業,各競爭領域均為配角。看來機會至上型要把握好度,不能無視機會,也不能什麽行業都淺嘗轍止。

攀比跟風型

攀比跟風型決策思路在中國企業中大量存在,當前在國有企業和民營企業中都大量存在。同行其他企業搞起多元化上了什麽產品賺了錢,自己不根據新時期情況做認真分析,就投機式跟風進入,結果往往事與願違。如前幾年家電企業掀起的造車運動,一些民營企業的煉鋼沖動,結果許多企業為此項決策付出慘痛代價。

一些企業經營行為過去受外界或同行的影響,如別的企業都搞起國際化、搞起多元化,自己不跟流行趨勢就怕被視為落伍,結果不根據自身實際也選擇了國際化、多元化。結果別人能做成的事自己並沒能力做成功,弄得企業陷入國際化或多元化的被動。

攀比跟風型失敗的關鍵還是自己不善于分析把握機會。如果能真正洞察到機會,比別人慢半拍也是種大智慧,別的企業可能是烈士,自己企業成為英雄。如對一些新興技術機會的分析把握上,如VCD的萬燕被稱為先驅,而其他跟進者成為後起之秀。

被逼無奈型

被逼無奈型往往由多種原因造成。有些企業不關心外部變化,隻知低頭拉車不知抬頭看路,結果當行業衰敗時企業才被逼想出路。有時被逼無奈是企業受種種情況限製難以做出壯士斷腕的決策,比如退出成本過高等,企業隻好選擇熬下去等轉機。 有時對外部機會誰都說不清,企業隻好押寶隨命了,沒押對隻好無奈轉型緊追了。如四五年前開始的彩電行業傳統顯像管彩電出路問題,平板彩電是趨勢,但究竟要多久才是主角,企業一時都難以說清。著名彩電企業長虹認為此過渡期要用約十年左右時間,結果在資源分配上重背投而輕平板,結果平板電視三年後就快速成長,背投產品一時輝煌卻迅速衰落,企業被迫調整方向將資源重點轉向平板彩電。與之對比,海信較早認定了平板電視的前景,雖曾嘗試背投又因某原因較早放棄背投,投全力于平板彩電,結果平板行業機會如期而至,海信成為彩電升級中的大贏家。

戰略決策四種典型思路中,資源導向型和機會導向型均各有利弊,企業要結合自身靈活套用。攀比跟風型與被逼無奈型均是企業應予以反思改進的。

審計

戰略決策戰略決策

戰略決策是企業經營管理的綱領,是企業長遠發展全局性的謀劃,它引導企業走正確的經營路線,企業的一切經營活動都必須服從既定的戰略方針。實現企業價值的最大化,為企業內部管理和增加價值服務,使企業立足于長遠發展,內部審計必須將其內涵延展到戰略決策審計層面。 戰略決策審計到目前為止仍沒有一個嚴格的定義,這部分地說明它作為一門學科仍處于初級發展階段。從審計學者的角度將戰略決策審計定義為:由獨立人士對各層次的戰略管理活動以及戰略管理的全過程所進行的分析、評價與監督。對于這一定義,進一步解釋如下:

1.戰略決策審計的主體必須具備獨立性

即他們應相對獨立于戰略的製定和實施過程,與戰略決策管理過程沒有直接的利益聯系,也不承擔相應的責任。我們認為,沒有人能夠正確地評價自己的工作,審計活動喪失了獨立性就不能稱之為審計。盡管有的管理學者將管理者對于戰略的自我評價也稱為戰略審計,但我們認為那不是審計。隻要符合獨立性方面的要求,由獨立董事組成的專門委員會、內部審計部門、獨立審計人員、咨詢機構等都可以成為戰略審計的主體。

2.戰略決策審計的對象是各層次的戰略管理活動和戰略管理的全過程

戰略一般劃分為三個層次;公司層次戰略、事業部層次戰略和職能部門層次戰略。戰略審計應能覆蓋各層次的戰略管理活動,特別是公司整體層次的戰略管理。戰略管理過程一般劃分為確定公司使命和目標、明確戰略意圖、分析公司內外環境以確定公司面臨的機會與威脅以及公司相對于這些機會和威脅的優勢與劣勢(即所謂的SWOT分析)、製定並選擇戰略計畫、實施戰略計畫與評估戰略效果。戰略決策審計應能深入戰略決策管理過程的每個環節,對于戰略選擇的合理性評價和對于戰略實施的有效性評價是戰略決策審計最能發揮作用的地方,應成為戰略決策審計的重點。

3.戰略決策審計的職能是分析、評價與監督

評價監督是審計的基本職能,通過戰略決策審計,應能得出公司戰略選擇合理性和戰略實施有效性的評價結果,並監督有關的責任人認真履行與戰略管理有關的受托責任。我們之所以將分析也列入戰略決策審計的職能是因為戰略分析對于戰略決策審計有著特殊的重要性,它是戰略決策審計的核心環節,準確地進行戰略分析是進行戰略評價和戰略監督的前提。

相關詞條

相關搜尋

其它詞條