成本管理

成本管理

成本管理是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控製等一系列科學管理行為的總稱。

  • 中文名稱
    成本管理
  • 外文名稱
    Cost management
  • 適用對象
    企業
  • 包括
    成本預測、決策、計畫、核算等

基本概念

成本管理是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控製等一系列科學管理行為的總稱。

主要特點

目的

充分動員和組織企業全體人員,在保證產品質量的前提下,對企業生產經營過程的各個環節進行科學合理的管理,力求以最少生產耗費取得最大的生產成果。

作用

根據企業經營範圍、企業性質、企業人員的構成等不同的情況,成本管理的作用也會有不同的效果,不過一般而言,成本管理是企業管理的一個重要組成部分,它要求系統而全面、科學和合理,它對于促進增產節支、加強經濟核算,改進企業管理,提高企業整體管理水準具有重大意義。

過程

要搞好成本管理和提高成本管理水準,首先要認真開展成本預測工作,規劃一定時期的成本水準和成本目標,對比分析實現成本目標的各項方案,進行最有效的成本決策。然後應根據成本決策的具體內容,編製成本計畫,並以此作為成本控製的依據,加強日常的成本審核監督,隨時發現並克服生產過程中的損失浪費情況,在平時要認真組織成本核算工作,建立健全成本核算製度和各項基本工作,嚴格執行成本開支範圍,採用適當的成本核算方法,正確計算產品成本。同時安排好成本的考核和分析工作,正確評價各部門的成本管理業績 ,促進企業不斷改善成本管理措施,提高企業的成本管理水準。要定期積極地開展成本分析,找出成本升降變動的原因,挖掘降低生產耗費和節約成本開支的潛力。進行成本管理應該實行指標分解,將各項成本指標層層落實,分口分段地進行管理和考核 ,使成本降低的任務能從組織上得以保證,並與企業和部門的經濟責任製結合起來。

成本管理成本管理

成本是體現企業生產經營管理水準高低的一個綜合指標。因此,成本管理不能僅局限于生產耗費活動,應擴展到產品設計、工藝安排、設備利用、原材料採購、人力分配等產品生產、技術、銷售、儲備和經營等各個領域。參與成本管理的人員也不能僅僅是專職成本管理人員,應包括各部門的生產和經營管理人員,並要發動廣大職工民眾,調整全體員工的積極性,實行全面成本管理,隻有這樣,才能最大限度地挖掘企業降低成本的潛力,提高企業整體成本管理水準。

企業在生產過程中生產各種工業產品(包括產成品、自製半成品、 工業性勞務等)、自製材料、自製工具、自製設備以及供應非工業性勞務要發生各種耗費, 這些耗費稱為生產費用。為生產一定種類和數量的產品所發生的全部生產費用,稱為產品成本。

還有一個概念就是人員成本,無論是企業管理、項目管理、成本管理等等,所有的企業運行都離不開工作人員的參與,所以,成本管理中我們也要考慮到人員成本。由此可見,對成本進行管理的同時,我們更應該註重的員工的培養和安排。以前3個人才能完成的任務現在我們2個人就可以;以前5天才能完成的任務現在通過我們員工貭素,工作效率的提高隻要3天就可以……這些無非都是在降低企業成本。所以時間管理也是成本管理的重中之重。

目標

成本管理的目標就是在企業預算的基礎上,根據企業的經營目標,在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上,進行目標成本的分解、控製分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心,核算為手段,效益為目的,對成本進行事前測定、日常控製和事後考核,從而形成一個全企業、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系,以達到少投入多產出獲得最佳經濟效益的目的,因而深受企業組織的青睞。

1.整體目標

服從于企業的整體經營目標。

在競爭性經濟環境中,成本管理系統的整體目標主要依據競爭戰略而定:

(1)成本領先戰略中,成本管理的整體目標是追求成本水準的絕對降低;

(2)差異化戰略中,成本管理的整體目標則是在保證實現產品、服務等方面差異化的前提下,對產品全生命周期成本進行管理,實現成本的持續降低。

2.具體目標

是對整體目標的進一步細分,主要包括成本計算的目標和成本控製的目標。

(1)成本計算的目標是為所有內、外部信息使用者提供成本信息。

外部信息使用者關註的信息主要是資產價值和盈虧情況,因此成本計算的目標之一是確定存貨等資產價值和企業盈虧狀況,即按照成本會計製度的規定計算成本,滿足編製會計報表的需要。

內部信息使用者使用成本信息,除了了解資產價值及盈虧情況外,重點用于經營管理,因此成本計算的目標又 包括:通過向管理人員提供成本信息,借以提高人們的成本意識;通過成本差異分析,評價管理人員的業績,促進 管理人員採取改善措施;通過盈虧平衡分析等方法,提供成本管理信息,有效地滿足現代經營決策對成本信息的需 求。

(2)成本控製的目標是降低成本水準。在競爭性經濟環境中,成本目標因競爭戰略的不同而有所差異。

實施成本領先戰略的企業中,成本控製的目標是在保證一定產品質量和服務的前提下,最大程度地降低企業內 部成本,表現為對生產成本和經營費用的控製。

基本術語

成本管理演進的原因

1、生產型企業和服務型企業之間的界限愈加模糊,例如McDonald's。

2、生產型企業的服務類業務越來越多,而服務型企業的服務範圍不斷擴展,服務性成本正在上升,甚至可能超過製造成本。

3、ERP的出現,豐富了成本管理的視角。

4、將本企業的成本管理系統滲透或觸及到客戶中去,由此產生了客戶資產回報率Customer return on assets(Customer ROA)=客戶盈利能力/該客戶佔用本企業的資源(如B/S中的應收賬款或存貨等)。

5、高效能工具的誕生,提高員工的工作效率,減少了很多不必要的工作流程。例如:日事情。

策略性成本管理

策略性成本管理(STRATEGICCOSTMANAGEMENT)是于90年代興起的一種最新潮的,具有全面性與前瞻性的現代化的管理方法,倍受西歐、美國和日本等發達國家管理界、企業界的高度重視和極大關註,在現代企業求生存謀發展中的作用越來越大,地位越來越重要,是現代企業發展步入良勝迴圈的關鍵一招。其特點是當企業在面對競爭日益激烈的環境下,逐漸重視整體的策略規劃已成為現代管理的一大趨勢,成本管理與企業策略的結合,勢必使企業跨出內部控製的單一角色,迎接外部分析的新領域,以鞏固和贏得企業長期競爭的優勢。

成本管理涉及的主要方面

具體說來,典型的ERP成本管理涉及以下方面:

成本中心會計

支援成本預算(標準成本的確定)、標準成本與實際成本之間的差異對比、成本報告與分析等。有關成本發生都記錄到相應的成本中心以分別核算,有關資料則同時或定期成批地傳送到產品成本模組以及獲利分析模組等進一步處理。

定單和專案會計

是一個全面網路化的管理會計系統,帶有定單成本結算的詳細**作規程。該系統收集成本,並用計畫與實際結果之間的對比來協助對定單與項目的監控。系統提供了備選的成本核算及成本分析方案,從而有助於最佳化一個企業對其業務活動的計畫與執行。

產品成本核算

不僅有成本核算與成本分攤功能,還包括收集有關的物流與技術方面的資料,對單個產品與服務進行結果分析等。產品成本核算模組能用於對成本結構、成本要素及運營過程進行監控,並生成對單個物件或對整個一段時期的預測。它還能進行基於價值或數量的成本模擬估算。成本類比得出的資訊可用於對企業運營過程進行最佳化。

獲利能力分析

哪一類產品或市場會產生最好的效益?一個特定定單的利潤是怎樣構成的?這是兩例最常見的問題。獲利能力分析模組將幫助找到答案。同時,銷售、市場、產品管理、戰略經營計畫等模組也將根據從獲利能力分析所提供的第一手面向市場的資訊來進行進一步的分析處理,公司因而能判斷它目前在現存市場中的位置,並對新市場的潛力進行評估。

利潤中心會計

它提供了一個軟體方案,面向那些需要對其戰略經營單位進行定期獲利能力分析的企業。該系統使用期間會計技術來收集業務活動成本、運營費用以及結果,從這些資訊可以確定每個業務領域的獲利效能。

其他資料

國外戰略成本管理的發展概況

戰略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者肯尼斯·西蒙茲(Kenneth simmonds)提出,他從企業在市場中的競爭地位這一視角對戰略管理理論進行探討,認為戰略成本管理就是"通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析,為管理者提供戰略決策所需的信息"。後來,美國哈佛商學院的邁克爾·波特教授在《競爭優勢》和《競爭戰略》兩本書中提出了運用價值鏈(縱向價值鏈、橫向價值鏈、內部價值鏈)進行戰略成本分析的一般方法。美國管理會計學者傑克·桑克(Jack Shank)和戈文德瑞亞(V.Govindarajan)等人在邁克爾·波特研究成果的基礎上,于1993年出版了《戰略成本管理》一書,通過對成本信息在戰略管理的四個階段(戰略的簡單表述、戰略的交流、戰略的推行、戰略的控製)所起的作用進行研究,將戰略成本管理定義為"在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。"1995年,歐洲的克蘭菲爾德(Cranfield)工商管理學院提出了一種戰略管理模式,其特點是把戰略成本管理的工具運用于問題的診斷以及提出戰略定位的選擇方案,並根據成本效益分析,對方案進行評估和規劃,然後予以執行,通過對執行結果進行評價以及不斷學習,開始新的迴圈過程。該模式認為戰略成本管理工具應包括如下主要內容:競爭戰略的製定;競爭對手分析和目標瞄準;行業態勢分析;成本動因分析;評估組織面臨的挑戰,確定自身的目標。1998年,英國教授羅賓·庫珀(Robin Gooperand)提出了以作業成本製度為核心的戰略成本管理模式,這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法,關註企業競爭地位和競爭對手動向的變化,從而構成了一種嶄新的會計崗位--戰略管理會計(Strategic Mangement Accounting, 簡稱SMA)。20世紀90年代以後,日本成本管理的理論界和企業界也開始加強對戰略成本管理及其競爭情報的套用等研究,提出了具有代表意義的戰略成本管理模式--成本企劃。這種戰略成本管理模式是從事物的最初點開始,實施充分透徹的成本信息分析,來減少或者消除非增值作業;套用反求工程(Reverse Engineering)方法,在設計產品的同時,與競爭對手的產品比較,也設計產品的成本,從而使成本達到最低,其本質是一種對企業未來的利潤進行戰略性管理的情報研究過程。

國內戰略成本管理研究套用動向

烽火獵聘認為與國外對戰略成本管理的研究相比,國內的研究相對落後,處于起步階段。隨著企業戰略管理的興起和研究的深入,也出現一批有影響的研究成果,如西南財經大學會計研究所的戰略成本管理課題組就對我國實施戰略成本管理進行了系統研究;夏寬雲先生于2000年出版了專著《戰略成本管理》,對戰略成本管理的內容進行了全面系統地介紹;陳軻先生于2001年出版了專著《企業戰略成本管理研究》,主要是從基本理論與套用理論兩個層面對戰略成本管理的理論與方法及其信息系統構建展開了系統研究。但是,在研究方法上,國內學者多局限于純粹理論層面的分析而沒有將理論分析與實證研究結合起來進行綜合考察,真正有理論根據的定性研究和規範的實證研究為數甚少。而且對企業戰略成本管理的研究嚴重滯後于國內戰略成本管理的實踐,例如,邯鋼面對內外憂患的局面,為了擺脫困境,進行了戰略定位分析,以主要競爭對手的產品成本為目標,推行了"模擬市場核算,實現成本否決,走集約化經營的道路"的管理體製,結果企業成本連年下降,並且保持了持久的低成本優勢,但這一成功的經驗一直不能上升到理論層面,用于指導我國的戰略成本管理實踐。造成這一問題的主要原因之一是,對戰略成本管理中的信息結構體系建設、戰略定位以及與供應鏈、戰略聯盟、外包等之間的關系問題缺乏長期深入的研究,所以,企業戰略成本管理實踐缺少真正的科學理論的指導,同時理論研究與實際套用脫節,現有的傳統成本管理信息系統也難以對企業開展戰略成本管理提供信息保障。

現代成本管理的五大理論

一、作業成本管理

上世紀70年代初Staubus教授首次提出了作業和作業 會計的概念,但是當時未引起人們的足夠重視。80年代以後,隨著生產自動化程度的提高,人們認識到傳統的成本核算方法已經越來越不適應生產實際。Cooper和Kaplan等人在 分析 了傳統成本會計的弊端後,提出了作業成本計算方法。這種方法可以將 企業 發生的各種費用通過成本動因更為精確地分攤到產品成本中,從而為企業決策者提供更為準確的產品成本信息。

成本管理

作業成本計算是作業成本管理的基礎。作業成本管理使用作業成本的信息,其目的不僅要使所銷售的產品和服務合理化,更重要的是明確改變作業與過程以提高生產力。它將成本管理的重心深入到供應鏈作業層次,盡可能消除“非增值作業”,改進“增值作業”,最佳化“作業鏈”和“價值鏈”,從成本最佳化的角度改造作業和重組作業流程;並且對供應鏈中的各項作業進行成本效益分析,確定關鍵作業點,對關鍵作業點進行重點控製。應該說作業成本管理的出現使人們眼前一亮,它突破了傳統的人們對于成本的種種認識,並為管理者拓展了企業降低成本的途徑。

二、戰略成本管理

20世紀80年代初由英國學者Simmonds提出了戰略成本管理的概念,他認為戰略成本管理是“用于構建與監督企業戰略的有關企業及其競爭對手的管理會計資料的提供與分析”。Wilson將戰略成本管理定義為:“是明確強調戰略 問題 和所關註重點的一種管理會計方法。它通過運用財務信息來 發展 卓越的戰略,以取得持久的競爭優勢,從而更加拓展了管理會計的範圍。”

戰略成本管理是將企業的成本管理與該企業的戰略相結合,從戰略的高度對企業及其關聯企業的各項成本行為,成本結構實施全面了解、分析、控製,從而為企業戰略管理提供決策信息,提高企業競爭優勢。區別于傳統的成本管理模式,戰略成本管理的特點主要體現在:成本 內容 不斷拓展,企業更多關註的是所處環境及其環境因素對企業的 影響 ,包括企業優劣勢、競爭對手的威脅等,並依據自身所處的競爭地位及時調整競爭戰略;成本範圍不斷延伸,從企業內部價值鏈延伸到企業外部價值鏈;成本管理手段不斷豐富,已超越了傳統的格式化的成本報告、成本分析模式,註重定性因素對企業的影響,並利用財務的和非財務的各種成本信息服務于企業管理,促使企業戰略目標的實現。

三、產品生命周期成本理論

上世紀60年代初期,美國國防部為了控製國防經費,努力使物資的採購成本及在購買後整個使用期間的使用成本和廢棄處置成本盡可能得低,從而產生了產品生命周期成本的概念。產品生命周期成本指在企業內部及其相關聯方發生的全部成本,具體指產品策劃、開發、設計、製造、行銷與物流等過程中的產品生產方發生的成本,消費者購入產品後發生的使用成本、維護成本,以及產品的廢棄處置成本。70年代起產品生命周期成本作為一種管理 會計 實踐,開始由軍事工業 向民用工業傾斜。 企業 為了取得競爭優勢,力求使使用者的使用、廢棄處置成本盡可能低,因而越來越重視全生命周期成本。這一概念體現了企業作為 社會 中的 經濟 細胞所承擔的社會責任,符合可持續 發展 的觀念。產品生命周期 理論 的產生促使企業從產品開發和設計的源頭上控製產品的成本,逐步形成了成本設計的方法體系。

四、成本規劃

20世紀60年代中期,日本的豐田公司為了控製產品的成本,在新產品的開發階段,就開始對成本進行估計,逐步形成了包括協作企業在內的一體化成本規劃活動。這種方法是一種用于在產品設計階段降低成本的方法,它要求企業在新產品開發階段,為滿足整個公司的利益,規劃滿足顧客質量要求的產品,在一定的中長期目標利潤及市場環境下,決定產品的目標成本。之後的年份裏,這種方法受到了人們的重視,得到了不斷的豐富和發展,被廣泛 套用 在了企業實踐中。

五、全面成本管理

20世紀80年代,Ostrenga全面地論述了全面成本管理的理論思想和構成全面成本管理的管理過程 分析 、ABC、連續改善等主要方法,認為要在一個企業中實現全面成本管理,首先要從管理過程分析的角度,全面審視企業現有的經營過程,並從中尋找存在的 問題 ;其次要持續改善,全面地持續不斷地進行改進。

這些成本管理的理論和方法是在新的經濟環境中產生的,它們突破了傳統成本管理理論和方法的局限性,能夠比較準確地反映產品的成本,為決策者作決策提供科學依據。但是,我們還應該看到這些理論和方法也不是盡善盡美的,它們各自還存在著許多巫待解決的問題,需要不斷的完善;另外,各方法之間也缺乏一定的系統性,需要後來人投入更大的精力將各種方法進行整合。

六大誤區

一、企業一味的以降低成本為目標,成本管理與企業的戰略相脫節

二、成本的基礎工作做得不夠,給企業的成本計畫、成本決策等管理帶來困難

三、成本分析體系不完善,難以對決策作出有力的支持

四、企業不重視“隱沒成本”,導致“隱沒成本”成為企業發展的絆腳石

五、成本控製局限于製造成本、未能進行成本全過程控製

六、成本考核未完全落實到位,難以有效地提供企業效益

管理手段

基本經驗的成本管理方法

它是管理者借助過去的經驗來現實對管理對象進行控製,從而追求較高的質量、效率和避免或減少浪費的過程。 這是一種最為基礎的和較低級別的,但是套用最為普遍,在一定的條件下效果也是十分好的一種成本控製法。大多數企業的成本管理都是由此開始的,而其他每一種成本控製方法的最底層部分其實都是由此構成的。

經驗成本管理缺點:

一是,經驗帶有嚴重的個人色彩,當變化的環境問題超過經驗的範圍時,經驗可能失去效用。

二是,經驗往往是“就事論事”的,不是系統思維的結果,

基于歷史資料的成本控製方法

絕大多數企業都有意識或無意識地、全面地或部分地採取了這種成本控製辦法。其基本原理是,根據歷史上已經發生的成本,取其平均值或最低值(管理者通常會要求以最低值)作為當前階段或下一階段的最高成本控製標準。這種方法的一個假設的前提是,物價通常是在保持相對穩定中不斷走低的。因此之故,使用這種方法的一個不足之處在于,當物價出現周期性上升,而企業的機製不夠靈活或反應緩慢時,過分強調歷史最低價,可能錯過最佳交易時機或造成採購品質量下降或數量短缺。

基于預算的目標成本控製方法

在國內企業中間,採取嚴格的預算管理的企業並不多見。盡管一些企業管理者從各種渠道了解到實行預算管理的種種好處,因而每到年底,他們總會要求財務部門,或者是銷售部門,或者是“總經辦”這樣的部門去為來年做一份預算。由于大家都對怎樣做預算一知半解,企業平時又沒有積累起做預算所需要的各種資料,以及做預算所需要相應的組織環境,加上時間十分緊迫(通常他們會要求有關人員在1-7天內完成)和其它一些原因,他們做出的預算,其實隻是做預算者在揣摸領導意圖後拿出的一個來年的花錢的計畫。

基于標桿的目標成本控製方法

所謂標桿,就是樣板,就是別人在某些方面做得比自己好,所以要以別人為楷模來做,甚至比別人做得還要好,或說別人做到了那樣的效果,所以自己也要求自己達到甚至超過那樣的效果。

“別人”有三層意思:

其一,它可以是別的企業。當一個企業在某些方面做到某種較好程度時,通常就會有一批企業起而效仿它。

其二,以自身企業過去的某些績效為標準來作為未來的目標予以控製。

其三,是以本企業的某個部門或某個人創造的某項紀錄為目標,要來其他部門或其他人以此為標桿,並力爭超越他。

基于市場需求的目標成本控製方法

基于市場需求的目標控製方法(有時也把它稱為“基于決策層意志的成本控製法”,因為這種方法在使用過程中,決策者的意志將起主導作用)。下面是一個典型的基于市場需求的目標成本控製方法的操作案例。 這一方法已經被眾多的企業所採用,即實踐證明它是一種十分有效的控製成本的手段。最初,這種方法可能是某企業迫于競爭的無奈而創造出來的。主要在競爭激烈的行業中被廣泛採用。

基于價值分析的成本降低方法

一些優秀的製造業中的大企業都使用了這種方法。這類企業往往設有一個專門的部門來負責“降低成本”,他們分析現有的工作、事項、材料、工藝、標準,通過分析他們的價值並尋找相應的替代方案,可以相應地降低成本。這種方法在先進的公司使用是經常的和製度化的,即企業設有專門的人員(通常是工程師)以此為工作職責。但是,幾乎所有的公司看似或多或少地使用了這種方法,而其實做得並不專業。具體分析會發現兩種情況:一是,一些企業所進行的價值分析實際上是學另外的企業的經驗。

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