張瑞敏 -海爾集團首席執行官

張瑞敏

張瑞敏,山東萊州人,全球著名企業家,建立了全球白電第一品牌海爾,現任海爾集團董事局主席兼首席執行官。因其對管理模式的不斷創新而受到國內外管理界的關註和贊譽。世界一流戰略大師加裏·哈默評價張瑞敏為網際網路時代CEO的代表。張瑞敏連續當選第十六屆、十七屆、十八屆中央委員會候補委員。

  • 中文名
    張瑞敏
  • 國籍
    中國
  • 民族
    漢族
  • 出生地
    山東萊州
  • 出生日期
    1949年1月5日(戊子年)
  • 職業
    海爾集團首席執行官
  • 畢業院校
    中國科技大學
  • 主要成就
    建立全球白電第一品牌海爾
  • 星座
    摩羯座

人物履歷

1984年12月,張瑞敏出任海爾的前身青島電冰櫃總廠廠長,製定了海爾第一個發展戰略——名牌戰略

1985年,果斷決策,砸毀76台有缺陷的冰櫃。

1988年12月,帶領海爾獲得了中國電冰櫃史上第一枚質量金牌。

1990年,帶領海爾先後獲得國家頒發的企業管理“金馬獎”、“國家質量管理獎”。

1991年12月,成立海爾集團,任總裁,並製定了海爾第二個發展戰略——多元化戰略

張瑞敏

1992年,第一次作為黨代表參加中國共產黨第十四屆全國代表大會;開始建設中國家電業第一個工業園,青島海爾工業園。

1995年,帶領海爾以“吃休克魚的方式”兼並原紅星電器;獲中國科技大學工商管理碩士學位。

1997年,出席中共十五大;獲香港《亞洲周刊》當年度傑出華裔成就獎。

1998年,應邀到美國哈佛大學講課,成為第一位登上哈佛講壇的中國企業家;“海爾文化激活休克魚”案例選入哈佛商學院案例庫;製定海爾第三個發展戰略——國際化戰略。

1999年,出任海爾集團董事局主席;走出國門,在美國南卡州建立生產基地。

2000年5月,改任海爾集團首席執行官;出席第三十屆達沃斯經濟論壇;應邀到瑞士洛桑國際管理學院(IMD)演講。

2001年,前往美國哥倫比亞大學和沃頓商學院講課。

2002年,參加中共十六大,並入選主席團,當選為第十六屆中央委員會候補委員;由中影集團、山東電影製片廠聯合投拍的,以張瑞敏為人物原型的影片《首席執行官》上映。

2003年,出席在日本橫濱市舉行的“2003生產革新綜合大會”,是唯一獲邀的中國企業家。

2005年,參加黨的十六屆五中全會。

2007年,參加黨的十七大,並當選為中國共產黨第十七屆中央委員會候補委員。

2008年,率先推行零庫存下的即需即供戰略,砸掉倉庫,使海爾在當時的金融危機中未受到較大影響。

2009年,應邀參加“第18屆中外管理官產學懇談會”,與日本京瓷公司創始人稻盛和夫探討企業永續經營管理真諦。

2010年,在美國與世界頂級的管理大師邁克爾·波特、加裏·哈默交流人單合一雙贏模式以及自主經營體創新。

2011年,作為改革開放見證和親歷者的代表, 接受中央大型文獻電視片《旗幟》的採訪拍攝。

2011年,運作海爾並購日本三洋白電項目。

2012年,第五次作為黨代表參加中共十八大,並當選為中共第十八屆中央委員會候補委員;製定海爾第五個發展戰略——網路化戰略。

2013年8月,獲邀出席美國管理學會(AOM)第73屆年會並做主題演講,是本屆年會演講嘉賓中唯一的企業。

2014年,以主題演講人身份第三次登上了世界著名的沃頓商學院全球論壇;美國權威商業媒體《戰略與經營》(Strategy+Business)發布專題報道《記中國哲學家——海爾CEO張瑞敏》

2015年,在“人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業模式創新全球論壇”上作主題演講,系統闡述人單合一2.0——共創共贏生態圈模式。

2015年,作為唯一受邀的中國企業家,在第七屆德魯克全球論壇上發表演講;入選“2015年度Thinkers50榜單”並榮獲Thinkers50傑出成就獎之“最佳理念實踐獎”(Ideas into Practice)。

2016年,榮膺“青島2015年度經濟人物”。

2016年,入選《財富》(中文版)發布的2016“中國最具影響力的50位商界領袖”。

2016年,張瑞敏被耶魯大學管理學院授予“傳奇領袖獎”,成為年度唯一獲獎的中國企業領袖。

個人生活

張瑞敏,全球享有盛譽的企業家,海爾集團創始人,現任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官。在黨內擔任第十六、十七、十八屆中央委員會候補委員。

海爾集團首席執行官張瑞敏海爾集團首席執行官張瑞敏

1984年,張瑞敏臨危受命,接任當時已經資不抵債、瀕臨倒閉的青島電冰櫃總廠廠長。32年創業創新,張瑞敏始終以創新的企業家精神和順應時代潮流的超前戰略決策引航海爾,持續發展。2015年,海爾集團實現全球營業額達到1887億元,實現利潤180億元,連續九年復合成長率達30%以上,是同期營業收入年復合成長率的5.5倍。據世界權威市場調查機構歐睿國際(Euromonitor)發布2015年全球大型家用電器調查資料顯示,海爾大型家電零售量第七次蟬聯全球第一。

在海爾持續創新不斷壯大的過程中,張瑞敏確立的以創新為核心價值觀的企業文化發揮了重要作用。在管理實踐中,張瑞敏將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通,“兼收並蓄、創新發展、自成一家”,從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式,到每個人都面向市場的“市場鏈”管理,張瑞敏在管理領域的不斷創新贏得全球管理界的關註和高度評價。“海爾文化激活休克魚”案例被寫入美國哈佛商學院案例庫,張瑞敏也因此成為首位登上哈佛講壇的中國企業家。

張瑞敏認為,沒有成功的企業,隻有時代的企業,所謂成功隻不過是踏準了時代的節拍。在網際網路時代,張瑞敏的管理思維再次突破傳統管理的桎梏,提出並在海爾實踐網際網路時代的商業模式——人單合一雙贏模式,讓員工在為使用者創造價值的過程中實現自身價值;通過搭建機會公平、結果公平的機製平台,推進員工自主經營,讓每個人成為自己的CEO。西方管理界和實踐領域對海爾和張瑞敏的創新給予了較高評價,認為海爾推進的創新模式是超前的。2012年12月,張瑞敏應邀赴西班牙IESE商學院、瑞士IMD商學院演講人單合一雙贏模式,收到熱烈反響。因其在管理領域的創新成就,張瑞敏獲得“全球睿智領袖精英獎”、“IMD管理思想領袖獎”,並榮獲“亞洲品牌永遠精神領袖獎”。

海爾集團首席執行官張瑞敏海爾集團首席執行官張瑞敏

所獲榮譽

■美國優質服務科學協會頒發的“五星鑽石個人終身榮譽獎”(1996)

■第一個登上哈佛講壇的中國企業家(1998)

■ 英國《金融時報》“全球30位最受尊重的企業家”(1999)

張瑞敏張瑞敏

■ 《福布斯》刊登張瑞敏封面文章(2001)

■ 中共中央“全國優秀共產黨員”(2001)

■ 中央電視台《經濟半小時》與普華永道聯合評選的2001年度中國“令人尊敬的上市公司領導人”(2001)

■ “2001CCTV中國經濟年度人物”及“2001年CCTV中國經濟年度人物公眾獎”(2001)

■ 世界性慈善組織國際聯合勸募協會“全球傑出企業領袖”(2002)

■ 當選中國共產黨第十六屆中央委員會候補委員(2002)

■ “感動中國2002年年度人物”(2002)

■ 以張瑞敏為人物原型的影片《首席執行官》上映(2002)

■ 美國《財富》雜志“亞洲25位最具影響力的商界領袖”(2004)

■ 香港《亞洲資本》雜志評選的“亞洲企業變革50人”(2004)

■ 《財富》(中文版)“中國最具影響力的25位商界領袖”,位居榜首(2005)

■ 英國《金融時報》50位“全球最受尊敬商業領袖”(2005)

■ “中國質量領域最高榮譽獎”(2005)

■《財富》(中文版)“中國最具影響力的25位商界領袖”,兩次位居榜首(2006)

張瑞敏張瑞敏

■ 首屆亞洲品牌頒獎盛典上榮獲“亞洲品牌創新終身成就獎”(2006)

■ 當選中國共產黨第十七屆中央委員會候補委員(2007)

■ 國家人事部和國家質量技術監督局頒發的“全國質量工作先進個人”(2007)

■ 《中國經濟周刊》發布的“中國改革開放30年經濟百人榜”(2008)

■ 北京大學管理案例研究中心聯合《北大商業評論》發布的“中國最受尊敬企業家”(2008)

■ 中國改革與發展高峰論壇“中國改革30周年功勛人物”(2008)

■ 由國資委研究中心等聯合發布的“30年中國品牌人物貢獻獎”(2008)

■ 海爾美國工業園所在地坎姆頓卡紹縣頒發的“Community Job Development”獎(就業發展貢獻獎)(2008)

■ 上榜《福布斯》(中文版)“2009中國慈善榜”(2009)

■ 《中歐商業評論》組織的“60年·中國管理20人”,排名首位(2009)

■ 中央電視台“CCTV60年60品牌”活動中,榮獲“中國品牌傑出貢獻獎”(2009)

■ 《求是》雜志“新中國成立60周年突出貢獻人物”(2009)

■ “第四屆改革之星頒獎典禮暨影響中國改革高層論壇”上,榮獲“改革之星—新中國60年·60位改革人物”榮譽稱號(2009)

■ “山東省100位為新中國成立、建設做出突出貢獻的英雄模範人物”(2009)

■ 參加新中國成立60周年國慶觀禮,現場觀看閱兵等慶祝活動(2009)

■ “山東省推動自主創新功勛企業家”稱號(2009)

張瑞敏張瑞敏

■ 共青團中央“希望工程20年特殊貢獻獎”(2009)

■ 美國《商業周刊》“2009中國最具影響力40人”(2009)

■ “CCTV 經濟年度人物”評選出的“十年商業領袖人物”(2009)

■ 中國品牌發展組織委員會“60年中國品牌功勛人物”(2010)

■ 美國《財富》(中文版)“中國最具影響力商界領袖”(2010)

■ 全球政商領袖峰會2011年度“全球睿智領袖精英獎”(2011)

■ 青島市“十佳優秀共產黨員”(2011)

■ 經濟日報社主辦的2011中國自主創新年會上,榮獲“十大創新人物”(2011)

■ 美國《財富》(中文版)“中國最具影響力50位商界領袖”(2012)

■ 榮獲第七屆“袁寶華企業管理金獎”,是唯一獲此殊榮的家電企業領導人(2012)

■ “紀念鄧小平南方談話20周年暨影響中國改革20年20人論壇”上,榮獲“影響中國改革20年20人”榮譽(2012)

■ “卡內基卓越領導人獎”(2012)

■ 當選中國共產黨第十八屆中央委員會候補委員(2012)

■ 歐洲頂級商學院瑞士IMD授予張瑞敏“IMD管理思想領袖獎”(2012)

■ 榮獲“亞洲品牌永遠精神領袖獎”(2013)

■2014鳳凰財經峰會2014年度“改革動力獎”(2014)

■ 榮獲2015年美國最佳實踐研究所(BPI)頒發的“傑出首席執行官”獎項(2015)

■張瑞敏入圍Thinkers50“最佳理念實踐獎”(Ideas into Practice),是唯一入圍的中國企業家(2015)

■榮膺“2015青島年度經濟人物”(2016)

■入選《財富》(中文版)發布的2016“中國最具影響力的50位商界領袖”(2016)

■在第86屆耶魯CEO峰會上,張瑞敏被耶魯大學管理學院授予“傳奇領袖獎”,成為年度唯一獲獎的中國企業領袖(2016)

創業歷程

名牌戰略

張瑞敏張瑞敏

      階段1984年——1991年

      觀念:抓住改革開放的機遇,以”要麽不幹,要幹就要爭第一”的觀念,為使用者提供當時最渴望的高質量產品的體驗。

張瑞敏抓住改革開放的機遇,以要麽不幹要幹就要爭第一的觀念,以為使用者提供當時最渴望的高質量產品體驗為目標。當時抓住改革開放機遇的企業非常多,但以這種觀念去幹的並不多,很多人覺得原來設備差,引進很好的設備,產品比原來要好得多,市場又供不應求,賣就行了。但張瑞敏不這麽想,他當時的目標就是為使用者提供最想得到的,高質量的產品。

     差異化的路徑:海爾通過砸冰櫃及自主管理班組等活動,創出一條以提高人的貭素而非僅靠引進設備、技術生產高質量產品的差異化路徑。

張瑞敏認為,要實現戰略目標,得有和別人不一樣的差異化的路徑。當時同行業的路徑是:引進國外先進的設備和技術,全力以赴上產量。而海爾走出的差異化路徑是:靠提高人的貭素來提高競爭力,而不是僅僅依靠引進的設備和技術。當時典型的事件就是砸冰櫃,張瑞敏帶頭砸毀了76台不合格冰櫃,在那個物資短缺,冰櫃需要憑票購買的年代,他的舉動曾讓很多人不解。張瑞敏說,砸冰櫃砸的是一種觀念,砸醒員工的質量意識。

      海爾成果:從市場角度來看,1988年,海爾獲得了冰櫃行業第一枚金牌。當時在中國金牌是非常難得的榮譽,老百姓的關註度非常高。這枚金牌對當時海爾在行業中的地位起到了非常大的作用。1990年,海爾獲得國家質量管理獎,1991年又獲得全國十大馳名商標。從管理的角度看,1990年,海爾獲得國家級的獎勵中國企業管理金馬獎。同時期,張瑞敏帶領海爾開始推行自主管理班組,從八十年代就開始做自主管理,與海爾今天推進的自主經營體一脈相承。

經典創業故事:

       砸冰櫃

1985年,一位使用者向海爾反映:工廠生產的電冰櫃有質量問題。

于是張瑞敏突擊檢查了倉庫,發現倉庫中有缺陷的冰櫃還有76台!當時研究處理辦法時,幹部提出意見:作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時,張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定:開一個全體員工的現場會,把76台冰櫃當眾全部砸掉!而且,由生產這些冰櫃的員工親自來砸!

聽聞此言,許多老工人當場就流淚了……要知道,那時候別說“毀”東西,企業就連開工資都十分困難!況且,在那個物資還緊缺的年代,別說正品,就是次品也要憑票購買的!如此“糟踐”,大家“心疼”啊!當時,甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。

但張瑞敏明白:如果放行這些產品,就談不上質量意識!我們不能用任何姑息的做法,來告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰櫃,否則今天是76台,明天就可以是760台、7600台……所以必須實行強製,必須要有震撼作用!因而,張瑞敏選擇了不變初衷!

結果,就是一柄大錘,伴隨著那陣陣巨響,真正砸醒了海爾人的質量意識!從此,在家電行業,海爾人砸毀76台有缺陷冰櫃的故事就傳開了!至于那把著名的大錘,已經收入國家歷史博物館。

多元戰略

      階段(1991年——1998年)

張瑞敏張瑞敏

      觀念:抓住南巡講話的機遇,以製造多元化高質量產品的觀念,為使用者提供所希望的系列白電高質量的產品和服務

這一時期,張瑞敏抓住小平同志南巡講話的機遇,積極進行企業兼並和工業園的建設。當時,海爾兼並了包括洗衣機、電視機、空調在內的多個企業,有的甚至是跨所有製兼並。通過兼並,海爾一下進入到了很多領域,但進入很多領域隻是手段,不是目的。張瑞敏的目的是為使用者提供他們所希望的系列白電高質量的產品和服務。

      差異化的路徑:通過進入哈佛的“吃休克魚”案例的思路兼並18家企業。創出一條靠企業文化,將人的因素放在第一位的兼並道路。

這一階段,張瑞敏實現目標的差異化路徑就是被哈佛商學院採用的“海爾文化激活休克魚”案例。按照這一思路,海爾兼並了18家企業,創出一條靠企業文化,將人的因素放在第一位的兼並道路。張瑞敏提出一個口號:“多換思想少換人,不換思想就換人”,註重的就是提高人的貭素,改變人的觀念。這和很多企業的兼並完全不一樣。當時海爾提出要多元化發展時,受到外界很多質疑,很多人認為海爾做多元化肯定不行。但張瑞敏覺得本質不在于專業化還是多元化,本質在于能不能有一個可以給使用者提供系列的、高質量產品和服務的體系。如果沒有,專業化和多元化都沒用。這個時期很多企業意識到質量的重要性了,忙于補質量這一課,顧不上服務體系的建設。而張瑞敏已經提出星級服務了,後來便有了海爾最有名的服務體系。

      海爾成果:從市場角度來看,海爾初步建成了全國第一個家電工業園。從管理角度看,1995年海爾日清管理法獲得國家管理一等獎。

經典創業故事:

     海爾文化激活“休克魚”

1995年7月,青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點企業,後來由于經營不善,在海爾成為中國家電第一名牌時,紅星電器卻虧損1億多元,資不抵債。

此時,在張瑞敏面前擺著一個艱巨任務:如何操作?如何發展?于是,張瑞敏首先提出一個問題:紅星電器失敗于何處?是技術問題?資金問題?員工問題?而他認為:“紅星的失敗,不是少技術,也不是少資金,更不是員工不好,關鍵是管理不到位,職工凝聚力差,缺乏將現有生產要素有效組合的靈魂。而海爾員工、幹部有共同認可的價值觀,形成了海爾文化。因此,我們當前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。隻要思想認識一致了,統一了,一切都好辦。文化是企業靈魂,無形資產可盤活有形資產,紅星必然重生。”

海爾經受住了這個文化兼並成敗的考驗。在劃歸第二天,楊綿綿就率領企業文化、資產管理等五大中心的管理人員進駐紅星,實施“文化先行”的管理理念。隨後,張瑞敏又到紅星全體中層以上幹部會上推心置腹地講述自己的管理心得體會。要求大家從我做起,目標是2~3年爭創中國洗衣機第一品牌,最終是國際名牌。

三個月之後,企業扭虧為盈,海爾洗衣機已經成為全球洗衣機第一品牌和第一製造商。

1998年3月,“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學院案例庫,張瑞敏應邀去哈佛講這一課,成為第一位登上哈佛講壇的中國企業家。

國際戰略

      階段(1998年——2005年)

張瑞敏張瑞敏

      觀念:抓住加入WTO的機遇,以出國創牌而非僅出口創匯的觀念。在與國際接軌中,以三步走的戰略倒逼自己。

這個階段,張瑞敏在觀念上抓住了中國加入WTO的機遇,以出國創牌,而非出口創匯的觀念確定了海爾的定位。要達到的目標是為使用者提供價值。

      差異化路徑:通過南卡設廠及購並義大利工廠暴露出自己的差距。創出一條提高貭素成為國際化人才,以推進國際化戰略實施的道路。

這個時期,中國市場越來越開放,但寧可在國內喝湯也不到國外去啃骨頭的觀念決定了很多家電企業做定牌,而不是創牌。

當時海爾採取了兩個差異化的路徑,一是在美國南卡建廠,二是購並義大利一家冰櫃廠。這兩個舉措當時引起了很大的爭議,當時媒體說美國的工廠都到中國來設廠,海爾反其道而行的跑到美國去設廠,最後肯定以失敗告終。張瑞敏知道,到美國設廠肯定沒有成本的優勢,但今天來看當時的決策是對的。並購義大利工廠也曾被記者認為是一個最愚蠢的決定,但實踐證明這一決策不但不愚蠢,反而是一個很有前瞻性的決定,義大利工廠在海爾“三位一體”戰略的落地中起到了重要作用。今天消費者在德國市場上看到的賣得很貴的冰櫃就是義大利工廠生產的。

海爾成果:從市場的角度看,這7年海爾建立了製造工廠18個,行銷中心17家,研發中心9家,形成集研發、製造、行銷“三位一體”的戰略布局。從管理角度看,張瑞敏創新的市場鏈管理案例在2000年進入瑞士的洛桑商學院。當時提出讓人人成為SBU,實際要讓每一個人都成為一個盈利的單位。

海爾為何在美國建廠?

1999年,張瑞敏決定投資3000萬美元,在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工業園,生產家電。

一石擊起千層浪。國內很多人認為海爾是在盲目擴張,而為其擔憂,甚至不少人明確對此持批評態度。人們批評的依據,就是美國的優勢在于技術領先,劣勢在于人力成本高而且市場飽和,去美國無異以己之短攻人之長。有本雜志以《提醒張瑞敏》為題,為海爾在美國建廠的前景擔憂。

可是,海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認為去美國辦廠是理所當然的事。“到美國建廠有風險;但是不到美國建廠是否就沒有風險?!”海爾人要在風險中抓機遇。

當然,敢于冒風險不等于沒有預防風險的措施。在這方面,海爾做了充足預算:

在市場方面,海爾的理念是“先有市場,再建工廠”。當時的海爾向美國出口冰櫃已經達到50萬台,而實際上達到29萬台,就可達到建廠的盈虧平衡點。

在成本上,美國勞動力年薪2.5萬美元,中美兩地工薪差別達到8~10倍。但海爾進一步分析後認為事實並非如此簡單:一是中國低工薪優勢其實完全被運費抵消了,而且今後運費有走高的趨勢。二是在美國建廠還可以就地收集信息,就地技術開發。三是可以節省從中國到美國貨櫃運輸時間30天,另外又節省從接訂單到生產的30天,這對生產需求的快速反應至關重要。四是“美國製造”的標簽是個賣點,對美國零售商很有吸引力,可以平等地與美國企業競爭,其優勢是很大的。

如今在美國,年輕一代都知道海爾是一個很好的家電品牌,已經不知道它是來自中國的品牌,海爾品牌正在成為美國本土的品牌。

隨著中國企業“走出去”的起航,海爾的國際化行動已毫無疑問成為中國企業出海的領航者。

全球戰略

     階段(2005年——2012年)

張瑞敏張瑞敏

     觀念:抓網際網路時代的機遇以滿足使用者個性化需求的觀念加快走上去的步伐,爭取為全球使用者提供白電引領的體驗。

這個階段,張瑞敏在觀念上抓住了網際網路時代的機遇。從滿足大規模製造轉變為滿足使用者個性化需求的觀念,加快走上去的步伐。從創造使用者的角度和創造使用者滿意體驗的角度,目標是為全球使用者提供白電引領的體驗。

      差異化的路徑:通過零庫存即需即供的推進,並建立社區店,配以建成的三專店體系,創立一條從以企業為中心到以使用者個性化需求為中心的道路。

當行業都在打價格戰時,張瑞敏率先在家電業推進零庫存下的即需即供戰略,建立社區店,配以建成的三專店體系,建立一條以企業為中心到以使用者個性化需求為中心的道路。要做到零庫存下的即需即供,也就是使用者要就能馬上提供,使用者不要也不會形成庫存。

在行銷體系上,第三個戰略階段海爾開始建專賣店。當別人還依靠大連鎖時,張瑞敏又進了一步,建立社區店,建成三專店。這些體系直接面對使用者,直接滿足使用者需求,加上零庫存下的即需即供,完全形成一個綜合的體系去實現從以企業為中心到以使用者個性化需求為中心的轉型道路。

海爾成果:從市場角度來看,建立了五大研發中心,這些研發中心和原來的9個研發中心完全不一樣,是平台型的研發中心。原來研發中心指的是自己有多麽高能力的研發人員,自己的研發機構就有多麽高的能力。海爾的研發中心是看能整合到什麽樣的能力,就代表研發中心有什麽樣的能力,所以這五大研發中心完全是平台型的,以此形成世界就是我的研發部的開放式創新體系。另一個市場上的成功就是收購了三洋白電和紐西蘭國寶級品牌斐雪派克兩個資源。

從管理角度來看,海爾及其人單合一雙贏模式已經成為世界多家商學院研究的對象。

經典創業故事:

張瑞敏砸倉庫

2008年,由美國“次貸危機”引發的全球性金融風暴開始了,但在中國市場,當時還沒有蔓延到實體經濟來,至少在家電市場還看不出這種跡象。盡管如此,當時的海爾正在張瑞敏的主導下進行一次非常重要的轉型,從以企業為中心向以使用者為中心轉型,從製造業向服務業轉型。

2008年8月28日,海爾歷史上又一個值得銘記的日子,這一天,張瑞敏再一次舉起他那把“大錘”,這一次,他要砸的不是冰櫃,而是倉庫。

當張瑞敏及海爾決策層提出要取消DC庫(海爾在各工貿公司設立的物流倉庫)的時候,整個市場的人員都炸鍋了。市場人員直接說:這是不可能的,市場情勢那麽差,有倉庫都未必能滿足客戶的需求,更別說取消倉庫了。要是取消倉庫的話,銷售肯定要大幅下降。

客戶的反應也非常大。一位海爾的老客戶、也是大客戶給海爾反映:“你們要取消倉庫,大方向我們認可,但你們這樣做是違約的。”因為按照經銷契約,客戶是在當地的海爾倉庫提貨。沒了倉庫,給客戶造成了交貨不及時的麻煩。

張瑞敏和他的決策層頂住壓力,做法是:賣不出去就停下來,停下來怎麽辦?停下來倒逼企業內部的體系。為了不讓變革的成本影響到客戶,海爾改變了自己的供應鏈流程,周下單、下周單,按單生產。雖然沒有倉庫了,但通過訂單模式和流程的變革,海爾把貨放在公路上,放在集裝箱上,實現即需即供。

國慶節之後,金融危機明顯波及到中國市場,市場零售大幅下滑,行業的庫存大幅上升,而海爾的庫存處理得恰到好處。

網路戰略

階段(2012年——2019年)

2012年12月26日,海爾創業28周年之際,張瑞敏宣布海爾進入第五個戰略階段,其戰略主題為網路化戰略。

網際網路時代的不斷求索

2012年12月,瑞士洛桑。全球知名商學院瑞士IMD將“IMD管理思想領袖獎”頒給了海爾集團首席執行官張瑞敏,以表彰其對現代管理藝術與實踐所做的貢獻。

時間向後回撥一天,西班牙IESE的學術報告廳內,張瑞敏在IESE商學院院長卡納爾的陪同下,走進學術報告廳。隨著演講開始,一場關于網際網路時代企業管理思想的碰撞由此展開!

在了解到張瑞敏受邀即將來西班牙,就網際網路時代企業管理話題,闡釋海爾人單合一管理理論做演講報告的訊息後,來自歐洲管理領域的各界專家學者精英來到現場。“由于海爾人單合一雙贏模式在其所屬國際化企業推廣獲取的成功,這一管理創新模式也在歐洲引起極大關註。原本計畫300個到場聽講名額,結果有600餘人申請,這在IESE商學院歷年舉辦的學術講座活動中是非常少見的。”西班牙IESE商學院相關人士介紹。在一個多小時的演講中,張瑞敏的觀點和見解,讓全場聽眾聚精凝神。

在瑞士IMD商學院,張瑞敏帶去的人單合一雙贏模式同樣很受關註。 “張瑞敏先生,請問您是如何將人單合一模式貫徹到整個企業具體運轉流程中的?”“您說海爾的轉型是在應對第三次工業革命的挑戰,這是否意味著海爾成功轉型後的經驗,可以讓全球企業來借鏡?”……現場的企業家和學生爭相提問。

IESE商學院卡洛斯教授對張瑞敏此行的評價是:張瑞敏先生的演講,給沉悶的歐洲經濟吹來一股清新之風,張瑞敏先生帶領海爾所進行的商業模式創新,就是一場網際網路時代管理思想解放運動。從傳統走向現代,從封閉走向開放,從守舊走向創新,海爾模式創新的本質就是一種對進取、速度與價值的追求,通過對人單合一文化融合的研究,海爾的探索具有了時代意義。

管理成就

張瑞敏之所以在國際上享有盛譽,不僅是因為他傳奇般地把一個資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展為年營業額逾千億元的全球化公司,而且他以卓有成效的管理為管理界輸出了一個又一個創新的商業模式和經典管理案例,創造了富有中國特色、充滿競爭力的海爾文化。從“日事日畢、日清日高”的OEC管理法,到每個人都面向市場的市場鏈管理,再到網際網路時代的“人單合一雙贏”模式,張瑞敏在企業管理上的不斷創新贏得了世界管理界的高度評價。

海爾進行的模式創新已經持續探索了十多年,張瑞敏希望將傳統管理模式轉變為一種適應網際網路時代的人單合一雙贏模式。

到2015年為止,張瑞敏先後應邀到哈佛大學、南加州大學、瑞士洛桑國際管理學院、日本神戶大學、香港科技大學、西班牙IESE商學院等做演講,交流企業兼並、財務管理、企業文化等方面內容。世界一流戰略大師加裏·哈默評價張瑞敏為網際網路時代CEO的代表,“競爭戰略之父”邁克爾·波特評價其為“傑出的戰略思想家”。

2016年6月8日,在美國紐約公共圖書館Schwarzman大樓舉辦的第86屆耶魯CEO峰會論壇上,張瑞敏被授予“傳奇領袖獎”獎,成為今年唯一一位榮獲該獎項的中國企業領袖。耶魯大學管理學院領導力項目高級副院長Jeffrey Sonnenfeld(傑弗裏 桑尼菲爾德)評論道:張瑞敏是一位真正的全球商業巨人,他令他的競爭對手、同行以及像他一樣的中國商業領導人都肅然起敬。作為一個轉型領導者,他汲取中西方商業實踐的精華,創造了他自己獨特的模式。

日清日高

基本理念:

1. “斜坡球體”理念——企業在市場上的位置猶如斜坡上的小球,目標是上升力,管理是止動力。

2. 以人為本,實行自主管理,不是對上級負責而是對市場負責,形成市場鏈關系。

3. 什麽叫不簡單?把公認簡單的事天天做好,就是不簡單。

什麽叫不容易?把公認容易的事認真做好,就是不容易。

4. 抓反復,反復抓。

5. 管理是動態的,它在觀念創新中上升,在基礎管理中止滑。

6. 先要把握好大局,抓大局中的小事,要一抓到底,抓出模式來,再推而廣之。

方法:

OEC概念:Overall(全面的);Everyone、Everything、Everyday (每人、每事、每天);Control and Clear(控製和清理)三字之字頭,為OEC。即全方位地對每人每天做的每一件事進行控製和清理,稱之為“日事日畢,日清日高”管理法,即OEC模式管理法。

OEC內容:總賬不漏項,人人都經營,事事都創新,管事憑效果,管人憑考核。

OEC架構:

企業發展方向的目標系統——管理精細化到位;

日清控製系統——流程控製能力到位;

有效激勵機製——考核激勵到位。

OEC風格:嚴、細、實、恆

6S大腳印:在整理、整飭、清掃、清潔、素養、安全六個方面的自我檢查站。通過檢查、表彰的反復抓、抓反復,實現自主管理是把要我幹變成我要幹,人人成為自我經營的人。

管理故事:

十年磨一劍

1994年,國家經貿委企業司和經濟效益縱深行記者在考察海爾集團後,撰寫了《一種值得借鏡推廣的強化內部管理模式——關于青島海爾集團“OEC”管理模式的調查》一文。當時國務院的三位副總理審閱後,分別作了重要批示,要求在全國企業中推廣海爾的OEC管理法。

十年磨一劍!海爾1984年創業以來,一直堅持推行OEC管理,並最終使之成為了市場競爭中的一把利劍!

OEC管理法是英文的縮寫[O-Overall(全方位) ;E-Everyone(每人)、Everyday(每天)、Everything(每件事);C-Control(控製)and Clear(清理)],即每天對每人每件事進行全方位地控製和清理。OEC管理法的主要目的是:“日事日畢、日清日高”。

OEC管理法的實施,體現了海爾人做事的一條理念,即:什麽叫做不簡單?能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單;什麽叫做不容易?大家公認的非常容易的事情,非常認真地做好它,就是不容易。每天的工作要每天完成,每一天要比前一天提高1%,那麽,70天之後就能提高一倍。

OEC管理法在海爾有一個形象的比喻,就是“斜坡球體論”。海爾認為:企業在市場上的地位猶如斜坡上的小球,需要有上升力(目標的提升),使其不斷向上發展;還需要有止動力(基礎管理),防止下滑。

OEC管理法中“日事日畢、日清日高”的精髓不變,但其形式是不斷變化的。比如:在海爾創業之初,主要是用人工點數、填表等方式以“天”為單位日清;隨著信息化的發展,用掃描取數、用電腦統計,“每天”變成了“每時、每刻、每秒”,即時信息化日清。

市場鏈管理

實現大企業的規模、小企業的機製的統一。大小都不是美,能大能小才是美。

使外部市場目標轉化成內部目標;內部目標轉化成每位員工的目標;把市場鏈的經濟社會效果轉化為每位員工的收入。

使市場外部競爭效應內部化,建立內部市場鏈,實現企業機製與市場機製的整合。

員工工資多少與受罰多少不由上面說了算,而是由市場說了算。

方法:

以海爾文化與OEC管理模式為基礎,一手抓全球供應鏈,一手抓全球使用者資源。

以訂單信息流為中心,帶動物流、資金流的運行,實現“三個零”(零距離、零庫存、零營運資本)。

SST機製:每位員工由“對上級負責”轉變為“對市場負責”,實現“索酬”、“索賠”和“跳閘”的SST機製。“索酬”是從市場鏈下遊服務中取得回報;“索賠”是市場鏈下遊向上遊因失誤造成的損失導致“違約”的索賠;“跳閘”是指出現不索賠、不索酬的故障,第三方就要跳閘。

每個人都有自己的一個市場目標,沒市場目標就沒有存在價值。

以市場鏈工資把員工價值觀鎖定在使用者需求上,去創造新市場。

管理故事:

妙用“資源存折”

在海爾某工廠的噴漆車間,噴漆工小劉的工位上掛著一張每天都更新資料的“資源存折”,上面顯示了當天他的油漆用量超出了額定用量多少千克,折合成金額,虧損了6.75元,按10%兌現,當天他欠企業0.675元。後來,他通過創新,在不影響質量的前提下減少了油漆的用量,不但抵扣了之前的損失,還得到了分享。

原來,員工的“資源存折”和“銀行存折”是一個理,也有“貸方”和“借方”:貸方是企業,上面記錄著企業按操作標準應該為員工提供多少資源。借方是員工,上面記錄著員工在實際工作中使用了企業多少資源。借貸相抵,得出一個數,便是這個員工收入的盈虧數了。

很是簡單明了!企業就是給員工提供資源,至于怎樣利用這些資源,並讓資源增值,則完全依靠員工的自主、創新經營,而且這種自主、創新經營後的市場效果是與員工收入直接掛鉤的!

推行“資源存折”以後,最淺顯的一個道理就是:盈也自己,虧也自己。把員工所用的資源與產出相聯系,把外部市場的壓力轉化為內部市場壓力,解決了企業規模化經營之後如何保持持續創新能力的矛盾,在新經濟下給每個員工提供個性化創新的空間。

人單合一雙贏模式

人單合一:“人”即員工,“單”不是狹義的訂單,而是使用者資源。“雙贏”就是把每一個員工和使用者結合到一起,讓員工在為使用者創造價值的同時實現自身價值。

海爾“人單合一雙贏”模式榮獲第十八屆“全國企業管理現代化創新成果獎”,該獎項被譽為中國企業管理創新的“奧斯卡”。

基本理念:

人單合一是契約,雙贏就是高單高酬,人單合一落到運行上就是全員與使用者的一個個契約。

傳統管理模式與人單合一雙贏模式的區別在于前者是以企業為中心製定的,而後者則是以使用者為中心來製定的。

員工被使用者驅動,而不是被領導驅動;接受使用者考核,而不是公司評價。

方法:

海爾的組織架構從“正三角”顛覆為“倒三角”,進而扁平為節點閉環的網狀組織;

傳統“正三角”組織架構

張瑞敏

海爾“倒三角”組織架構

張瑞敏

海爾節點閉環的動態網狀組織

張瑞敏

自主經營體:在海爾網狀組織中,每個節點都是一個自主經營體,這個自主經營體作為接口,通過連線外部資源來滿足使用者需求,創造使用者價值。

海爾的三張表:即每個自主經營體的戰略損益表、保證事前算贏的日清表和每個員工的人單酬表。

戰略損益表傳統損益表
開放的系統、形成利益共同體封閉的系統、以自我為中心
關註表外資產、人力資源和無形資產隻關註表內資產、從數到數
動態最佳化的體系靜態固化的體系

三自機製:高單自生成、人單自推動、單酬自推動。要麽高單高酬,要麽低單散人。

利益共同體:由自主經營體、與合作方、供應商等共同組成的開放性團隊,圍繞第一競爭力的目標,按單聚散。

管理故事:

青島社區店經營體長趙峰的轉型之路

在海爾2000多個自主經營體中,有一類叫社區店經營體,他們致力于服務社區使用者,但賣的不是產品,而是服務,是踐行海爾從“製造業”向“服務業”轉型的典型代表。

市場定目標,使用者資源是原來的2倍

趙峰,青島社區店經營體負責人。作為一級經營體長,他的目標既不是根據同期定的,也不是領導指派的,而是根據使用者資源確定的。

論證2012年目標之前,趙峰對青島市的使用者資源進行了詳細的排查,青島市共有93萬戶,275萬人口,76個街道,1775個小區,這僅是家庭使用者。除此之外,還有12萬個包括了大型企業、小商戶在內的工程使用者……他們把社區使用者分為新婚、新居、保障房等五類使用者群,有針對性的提供差異化解決方案。青島社區店經營體已獲取新婚使用者17000多個,新居使用者3萬多個,保障房8000多戶,以舊換新使用者3萬多戶,企業使用者5000多個。這些使用者資源已達到他們當初目標的2倍。

進入靠搶,搶的不是數,而是使用者資源

在經營體裏,進入靠搶單,但搶的不是一個大數,而是憑著預案去競爭更多的使用者資源。2012年初,趙峰組織青島地區80多個社區店競爭76個使用者資源根據地的經營權。結果,松江路海爾社區店因為有差異化的服務方案競得了4個使用者根據地的經營權;合肥路海爾社區店還是等客上門,一個也沒有競上。

這種競爭是動態的,每季度一次,這讓很多社區店意識到獲取使用者資源能力的重要性。在這種競單機製下,松江路海爾社區店2012年一季度的業績提升了30%。

機構裁員

2014年6月16日,海爾領袖人物張瑞敏近日在出席沃頓商學院全球論壇上表示,海爾完成組織結構調整後,將進一步“瘦身”,預計今年將去掉1萬名中層管理者。

張瑞敏表示:“企業裏面的中間層就是一群烤熟的鵝,他們沒有什麽神經,也不會把市場的情況反映進來。所以去年我們去掉16000人,變成70000人,去掉了18%。

這是張瑞敏推動海爾跳出傳統製造業,在網際網路時代謀求轉型的結果。“如果不創新,就會被時代所拋棄。”他認為,網際網路甚至擊碎了傳統企業管理的基石。

經典語錄

1、 沒有成功的企業,隻有時代的企業。所謂成功,隻不過是踏上了時代的節拍。

2、 不斷找到實現戰略的路徑才是做正確的事。如果路徑不明確,那思路就是空的。

3、 找到路的過程是一個不斷試錯的過程。

4、 在網上,信息不對稱的主動權到了使用者手裏,企業唯一能做的就是跟上使用者點滑鼠的速度。

5、 網路化的市場可以用“物是人非”來形容。“物”還是產品,但“人”已經不是原來的人了。“人”指使用者和員工,網際網路時代,在外部, 使用者主導企業;在內部,員工主導企業。

6、 網路化的企業體現在“三無”:企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度。

7、 每一個自主經營體都是一條龍,自主經營的最高境界就是群龍無首。

8、我們的目標是通過人單合一雙贏模式讓每個人成為自己的CEO。

9、 過去員工聽領導的,以後員工聽使用者的,領導聽員工的,這就叫管理無領導。

10、我的使用者我創造,我的增值我分享。

11、 企業以自我為中心一定是“自以為是”;如果以使用者為中心,以時代為中心,一定是“自以為非”。

12、 英國作家狄更斯在《雙城記》裏有一句話:這是最好的時代,這是最壞的時代。網際網路時代就是這樣一個時代,如果我們能夠創新,網際網路對我們就是最好的時代;如果我們不能創新,網際網路對我們就是最壞的時代。

13、 企業領導者的主要任務不是去發現人才,而是去建立一個可以出人才的機製。

14、把每一件簡單的事做好就是不簡單,把每一件平凡的事做好就是不平凡。

15、 管理無小事。

16、 零成長不等于零需求。

17、 管理的關鍵在于用人。在很大程度上,管理的科學性就在于用人的科學性,管理的藝術性就在于用人的藝術性。

18、評價和贊譽是使用者和社會各界對海爾的肯定,但它是對海爾過去的做法的肯定,我們有一句話,叫做從不回頭欣賞自己的腳印。

19、從你成功那一天開始,你可能就已經是不成功了,因為你成功的隻是在你原來設定的那個目標上,而不是終級目標。新的目標,不一定在你原來所走的路上。

20、探索中的疑問和沒有主張,是兩碼事。(真正的答案)在企業家的實踐當中。

21、國內家電大連鎖商表現出強大的吞吐能力,由于其銷量非常大,國內家電製造企業往往要滿足大連鎖商的要求,離企業最本質的東西—顧客的需求卻越來越遠。

22、海爾的每年都是一個馬拉松長跑,每天都是一個百米沖刺。

23、如何做事有一個老師——孔子的《論語》;如何做人有一個老師——老子的《道德經》;如何參與經營、進入市場,還有一個老師——孫武的《孫子兵法》。

24、能阻擋我們的,隻有我們自己。

25、隻有淡季的思想沒有淡季的的市場

26、使用者的難題就是我們的課題

27、先有市場,再建工廠

28、沒思路的領導不想互動,沒控製力的領導不敢互動。

29、觀念不變原地轉,觀念一變天地寬。

30、管事先管人,管人帶作風。

31、漸進就是守舊。所以經營理念創新,就要反漸進,必須一步到位。

32、“立刻辦”是奔著有預算的目標立刻辦;“想想看”是沒有預算的閉門造車。

33、開發的是市場而不是產品。

34、市場目標的確定不是以個人能力為限,而是以使用者滿意度為準。

35、海爾人隻有創業沒有守業。

36、海爾國際化戰略能否成功,主要是靠每一個海爾人的國際化,有了每一個人的國際化才能保證海爾集團的國際化。

37、企業核心競爭力就是獲取使用者資源的能力。

38、一個企業的競爭力是看這個企業的員工是增值的資產還是負債。

39、客戶的要求不等于客戶的需求。

40、企業一旦站立到創新的浪尖上,維持的辦法隻有一個,就是要持續創新。

41、要把企業做成一條流動的河,源頭是創新的SBU,河的終點是使用者的滿意度,即對企業忠誠的使用者。

42、把每位員工經營成創新的SBU並不斷經營出高貭素的人才的決定性因素就是管理者能否經營自我。

43、經營企業就是要經營人,經營人首先要尊重人。

44、止謗莫如自修。戰勝非議的唯一途徑就是戰勝自我。

45、挑戰目標首先要挑戰自我。

46、工作要簡化,不要簡單化。

47、“想幹與不想幹”是有沒有責任感問題,是“德”的問題;“會幹與不會幹”是“才”的問題,但是不會幹是被動的,是按照別人的要求去幹;“能幹與不能幹”是創新的問題,即能不能不斷提高自己的目標。

48、決勝在終端。

49、流程再造就是先要再造人。

50、企業內部管理革命是為了創造企業外部的市場。

51、不是因為有些事情難以做到,我們才失去了鬥志,而是因為我們失去了鬥志,那些事情才難以做到。

52、我們所有的質量問題,都是人的問題,設備不好是人不好;零部件不合格是人不合格;我們所有發展不起來的問題都是思路問題,不是缺人是缺思路;不是缺件是缺思路。

53、企業發展的空間無限大,企業與使用者的距離無限小。

54、質量無止境,企業無邊界,名牌無國界。

55、“一站到位”的服務,“一票到底”的流程。

56、企業生命之樹的土壤是使用者。

57、企業做到極致,滿足使用者需求,無有他奇,隻是本然。

58、要在國際市場競爭中取勝,第一是質量,第二是質量,第三還是質量。

59、質量不打折、服務不打折、信譽不打折。

60、質量一次就做對。

61、有缺陷的產品就是廢品。

62、在一個管理好的企業內部沒有激動人心的事情發生。

63、管理的關鍵不在于知而在于行。

64、沒有訂單就沒有目標,沒有目標就沒有工資。

65、盤活資產首先要盤活人。

66、在別人否定自己之前先自我否定。

67、突破自我,突破思維定勢,突破昨天。

68、觀念創新就是目標創新,目標創新就是提出別人認為不可能達到的目標,並用創新的辦法實現它。

69、永遠戰戰兢兢,永遠如履薄冰。

70、優秀的產品是優秀的人幹出來的。

71、職能簽字是事先沒有市場目標的簽字,事先無人負責的簽字。使用者的簽字才是有效的簽字。

72、使用者的鈔票才是企業的選票,使用者的口碑才是企業的金杯。

73、沒有思路就沒有出路。

74、舉一綱而萬目張,失一機而萬事毀。

75、物流以時間消滅空間,商流以空間消滅時間。

76、什麽是不簡單?能夠把簡單的事千百遍都做對,就是不簡單;什麽不容易?大家公認的非常容易的事情認真地做好,就是不容易。

77、把不可能變成可能。

78、昨天的成功經驗與輝煌可能是明天成功的阻礙。

79、要做到實事求是,有兩點很重要:其一是能不能實事求是,即思維方式的改變問題;其二是敢不敢實事求是,即思想境界的提高問題。

80、解決無效管理,首先要在思想觀念上樹立以幾何級數去提高工作效果的信心;其次,要有創新是無止境的觀念,創新的空間存在于每個地方、每個人、每件事上。

81、抓管理肯定要數,但如果就數抓數,最後連數也得不到,或者隻抓到一個假數。抓好提高人的貭素工作,數自然會產生;不抓人的工作,數就會越來越差,不能見數不見人。

82、真正的人才是在尋找實現自我的機遇。

83、市場是每個人的上級

84、用資金兼並和購買一個企業是非常容易的事情,任何企業都能做到。採用文化戰略才能保證成功,其中文化融合是決定因素。

85、企業是人,文化是魂。

86、使用者的抱怨是最好的禮物。

87、行銷本質上不是賣,而是買。

88、與狼共舞,必須首先變成狼。

89、不打價格戰,隻打價值戰。

90、管理就是借力。

91、人人是人才,賽馬不相馬。

92、一位管理專家曾問張瑞敏:驅動海爾8萬名員工轉型的力量來自哪裏?張瑞敏說:如此大規模的企業,如此徹底的顛覆,靠任何人的力量都無法驅動,唯一能驅動的力量來自使用者。

93、賣出一台產品不等于擁有一個使用者

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文章

企業是人,文化是魂

張瑞敏張瑞敏

逝者如斯夫。

昨天,海爾人屢屢于緊要關頭化危為機險中勝,心無旁騖耐寂寞。皆因未雨綢繆,使用者永駐心中。

而當迎來成功時,“成功”一詞卻被“從不回頭欣賞自己的腳印”覆蓋,新征程中又邁進“太陽每天都是新的”境界。

昨天,海爾人已用“心”奉獻了一個大感嘆號,而今天我們卻必須面對一個更大的問號。為什麽?因為被奉為百年經典的管理模式漸已失靈于網際網路時代。脫離迷津的唯一出路在于破壞性創新。我們正為此上下求索,今天雖還在霧中的路上,但自信會有一個基業長青的明天,因為海爾文化是為了“每個人都是自己的CEO”。

企業是人,文化是魂。

(此文為張瑞敏為“海爾文化展”所作的前言)

網際網路時代的管理哲學

與加裏·哈默教授的結識還得從其所著的《管理大未來》說起,“將人類束縛在地球上的不是地球的引力,而是缺乏創造力,管理領域也是如此。”書中這句話堪稱經典,深深地打動了我。這何嘗不是管理創新應有的思維!在創新時面對挫折不可怨天尤人,而應倒逼自身的創造力。這恰與海爾“永遠以使用者為是,以自己為非”的觀念相符,亦即“行有不得者,皆反求諸己”。

此書引起了我的興趣,作者身為“核心競爭力”的首創者,不僅直指傳統的管理過時了,而且旗幟鮮明地呼吁企業組織應盡快變革為“小型的自我管理團隊”,這又與當時我們正在努力探索的將海爾八萬員工打造成兩千多個“自主經營體”一脈相承,由此產生強烈共鳴,也萌生了當面向哈默教授請教的想法。

2010年10月我們專程前往美國,先去考察學習了哈默教授推崇的美國“全食超市”的新型組織結構和激勵體系,隨後在舊金山與哈默教授暢談。其間我們被他新穎獨特的創新觀點所吸引,而他對我們的創新探索也饒有興趣。哈默教授表示,他曾考察過全世界很多公司,在自主管理方面進行探索的多是小公司,大公司極少,因為這種探索一定要對組織結構動手術,甚至要顛覆,搞不好會使整個公司陷入混亂。

這個問題的解決在其新作《終極競爭:佔領贏得未來的製高點》中有了全面深刻的闡述,明確指出決定未來組織命運的有五大“終極挑戰”。這些挑戰的本質是變革,而變革首先直面的是戰略和組織的關系問題,也就是從屬理論所表達的戰略決定組織結構,而組織的改變要服從于戰略的要求。

對于戰略的表述,哈默一語中的:“任何戰略都不會永遠成功”,那就要改變,要變得跟上時代的腳步。網際網路時代要求我們的戰略要從以企業為中心變為以使用者為中心,因為信息不對稱的主動權從企業的手裏移交給了使用者,使用者可以在網上查看和比較所有企業的信息,也可以說,企業的生死和使用者的取舍,其決定權掌握在使用者手裏,企業能做的隻是跟上使用者點滑鼠的速度。

戰略的改變,導致原來的科層式組織即金字塔式的結構完全不能適套用戶的個性化需求,過去那種由市場一線將需求層層上報,上級做了決策再層層下達的模式,已完全背離了網路時代的要求。哈默為此開出了處方——最好的方法是將大公司變成小公司。

正像我們所探索的那樣,將八萬員工的層級組織,扁平化為二千多個“自主經營體”的小公司。為什麽叫“自主經營體”?是因為真正賦予其三權,即決策權、用人權、分配權,這樣的“自主”不再是徒有虛名,而是真正能在第一線第一時間了解使用者的需求,又以第一速度滿足和創造使用者需求。“三權”的賦予避免了相互間的扯皮和上下級間的博弈。

同時,原有的管理人員也發生了質的改變,不再是指揮和監督員工的角色,而是變成了與員工為完成同一目標的協同角色。由此從過去員工聽領導的變為員工聽使用者的、領導聽員工的;由此,金字塔崩塌了,形成了一張“網”,即節點閉環的網狀組織。每個節點就是一個“自主經營體”,節點相互之間以契約相聯,持續閉環最佳化,而契約的共同目標是創造使用者的個性化需求。這張網又是動態的,因為它與使用者個性化需求的網相融合,與使用者的需求脈動相一致。

我們多年的探索可以說是一個試錯的過程,因為變革往往是“知易行難”,其阻力包括舊的思維定式,習慣了的規章製度,以及改革所觸及到的既得利益群體等等。正如哈默所指出的,“越是‘管理良好’就越不具備適應能力”,“組織會變得越來越好,但沒有任何改變,慢慢地失去了存在的意義”。在這裏,管理好像成了一個悖論,一個誤區。管理不好顯然不行,會使企業陷入無序狀態,“管理太好”又會成為改革的攔路虎,墨守成規,不思進取,自行毀滅。

其實,變革的成敗還是取決于人。本書五大“終極挑戰”都指向一個共同的要素—人,而我自己在三十多年的管理生涯中也總結了九個字——企業即人,管理即借力。所有的管理工具都隻是手段,企業的資產要增值隻能靠人,所有企業管理的最佳化都應靠開放的系統“借來”一流的人力資源,而非自我封閉,靠身邊認識的幾個人去打江山。

當然變革首先要改變的是自身的思維模式,正如哈默所提醒的,“成功使得戰略成為教條般的信念”。現實中的許多企業領導往往以昨天的成功思維來指導今天的實踐,形成了以過去的成功為導向的企業文化,漠視外部威脅及時代的變化,跌入誤判的陷阱,卻不知醒悟,以至失敗。

我們之所以能持續多年地探索人單合一雙贏這一適應網際網路時代的管理模式,源于海爾文化中達成共識的一個理念——“沒有成功的企業,隻有時代的企業”,即企業所謂的成功隻不過是踏準了時代的節拍而已,但時代是瞬息萬變的。我們是人,不是神,不可能永遠都踏準時代節拍,而要跟上時代的變化,就要改變我們自己,以符合時代要求、自以為非的態度不斷改變思維定式,改變戰略,改變組織,直至跟上時代的潮流。

以上是根據自身的體會有感而發。但企業的情況千差萬別,可將該書視為一本為企業指點迷津的操作手冊,不僅讓企業能于網際網路時代生存,而且可擁有競爭的優勢。

(本文系張瑞敏為加裏·哈默新書《終極競爭》所作序言)

電影

《首席執行官》

這是一部以海爾集團及張瑞敏等人的創業故事為素材的、弘揚民族精神的工業題材電影,是向黨的十六大獻禮的重點影片之一。該片由著名導演吳天明執導,中影集團、山東電影製片廠聯合投拍,于2002年3月21日上映。

導演:吳天明

主演:石涼/馬躍/涓子/帕特裏克·波查Patrick Bauchau

2004年5月,《首席執行官》被日本富士映像股份有限公司買走放映權,並在2005年1月作為“賀歲片”在日本商業院線全線上映。

漫畫

《挑戰世界的中國第一CEO》

本書以通俗易懂的漫畫方式講述了海爾集團首席執行官張瑞敏的傳奇故事,展現了他的創業歷程和管理思想。本書由榮獲“第一屆世界漫畫愛好者大賽”冠軍的日本漫畫家木乃花朔耶編繪,中、英、日三國語言同步發行。

作者: (日)木乃花朔耶 著

出 版 社: 少年兒童出版社

ISBN:9787532471096

出版時間:2006-09-01

版次:1

頁數:292

圖書

《張瑞敏如是說》

《張瑞敏如是說》是國內迄今第一部全面解讀和詮釋海爾首席執行官張瑞敏管理思想的作品,完整展示張瑞敏的思維和行動軌跡,首次獨家披露張瑞敏面對海爾諸多難題的求索歷程。

該書是網際網路專家胡泳對海爾又一研究產物,“原汁原味”地記錄了張瑞敏對企業文化、管理模式、品牌與行銷、國際化等的思考和探索。該書首版由浙江人民出版社在2003年出版,創下再版十多次的佳績。

作者:胡泳 著

出版社:浙江人民出版社

出版時間:2003-12-01

ISBN:9787213026898

包裝:平裝

頁數:346

《海爾中國造》

海爾是20世紀中國出現的奇跡之一。一個虧損147萬元的小廠,16年後成為一個國際知名的企業集團,年銷售額達406億元,並保持80%的平均成長速度。被美國《家電》雜志評為全球同行業企業成長速度之首,被英國《金融時報》評為亞太地區最具信譽企業。海爾創始人張瑞敏藉此走上全球財富論壇的講台,海爾無疑是中國民族工業成功的典範。本書講述了海爾的故事,探索了海爾成長的奧秘。兩位作者大膽地採取了分析結合評論的寫作方法,將海爾與外國公司作了一系列比較研究,其目的不是為了記錄海爾的歷史,而是為了詮釋海爾現象,總結和摸索現時代中國企業發展的必然過程和未來軌跡。本書強調“海爾中國造”的含義絕不僅僅指“硬體”,即中國製造業的崛起和中國名牌走向世界,更為重要的是其“軟體”方面的內涵,即海爾在中國現行的社會、經濟和文化條件下,如何造就了一種富于中國特色的成功的企業管理機製。“海爾中國造”的歷程證明了,偉大的企業從來不是天生的,而是打造出來的。

作者:顏建軍、胡泳

出版社:海南出版社,三環出版社

ISBN:9787805649559

出版時間:2002-09-01

版次:1

頁數:516

裝幀:平裝

開本:32開

紙張:膠版紙

所屬分類:圖書>管理>企業與企業家

圖書:《張瑞敏管理日志》(中國著名企業家管理日志系列)

組織的精神是自上而下建立起來的。一個成功企業一定擁有優秀的企業文化和企業管理方式,最重要的是,一定擁有一個智慧的領導集體、一名卓有成效的領導者。海爾集團首席執行官張瑞敏的管理思想則是“智慧”和“卓有成效”的典型代表。

《張瑞敏管理日志》是張瑞敏管理思想的解碼,記錄了張瑞敏二十多年的思考軌跡和海爾的管理精華。本書以“管理日志”的形式,將張瑞敏的管理思想按主題,按日期逐一提煉,引導讀者行走于張瑞敏的內心,看到一個領導者的管理思考與實踐,歷經歲月積累的自我超越與不凡。

作 者:胡泳

出版社:中信出版社

出版時間:2008

ISBN: 9787508612164

開本:16

定價: 42.00元

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