家族企業

家族企業

家族企業就是指資本或股份主要控製在一個家族手中,家族成員出任企業的主要領導職務的企業。美國學者克林·蓋克爾西認為,判斷某一企業是否是家族企業,不是看企業是否以家庭來命名,或者是否有好幾位親屬在企業的最高領導機構裏,而是看是否有家庭擁有所有權,一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強調企業所有權的歸屬。學者孫治本將是否擁有企業的經營權看作家族企業的本質特征。他認為,家族企業以經營權為核心,當一個家族或數個具有緊密聯系的家族直接或間接掌握一個企業的經營權時,這個企業就是家族企業。

  • 中文名稱
    家族企業
  • 外文名稱
    Family enterprise

​基本簡介

家族企業就是指資本或股份主要控製在一個家族手中,家族成員出任企業的主要領導職務的企業。美國學者克林•蓋克爾西認為,判斷某一企業是否是家族企業,不是看企業是否以家庭來命名,或者是否有好幾位親屬在企業的最高領導機構裏,而是看是否有家庭擁有所有權,一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強調企業所有權的歸屬。學者孫治本將是否擁有企業的經營權看作家族企業的本質特征。他認為,家族企業以經營權為核心,當一個家族或數個具有緊密聯系的家族直接或間接掌握一個企業的經營權時,這個企業就是家族企業。            

企業管理

第一條規則,除非家族成員和任何一個非家族成員的員工一樣能幹,否則不能在公司內工作。

有些家族企業的老板為了保持股東之間的平衡,隻好接受一位懶惰而平庸的第二大股東的家族成員,將其安排在公司內掛個行銷部經理的頭銜,但是另外高薪聘任一位十分能幹的專業人士擔任行銷部副經理。老總對那位副經理說:我堂兄的頭銜隻是個形式,目的是讓他的母親不要再煩我,畢竟她是公司的大股東。當然,公司都知道你才是真正負責這個部門的人,以後你隻要向我負責,不必理會他。

事情有這麽單純嗎?真的就像老板說得那般輕松,從此就可以過上幸福快樂的日子了嗎?事實告訴我們,如果這樣處理,隻會讓情況變得更糟,甚至會到不可收拾的境地。因為,隻要他堂兄在公司裏多待一天,就會多一天的麻煩。如果他既沒有能力,又沒有好的工作態度,企業留用這樣的人,會激起同事的不滿和嫉妒,最終,企業的經營會走上不歸路,這樣,受害的自然是公司。因此,用錢打發一個懶惰而平庸的堂兄所花費的成本,遠比留他在公司裏就職所耗用的成本要低得多。

第二條規則是,不論有多少家族成員佔據了多少公司的管理職位,也不管他們多麽能幹,都需要保留一席高管的位置給非家族成員的人。比如,李維公司的老板是家族成員,也是公司創始人的後代,但他們的總裁兼總經理卻是一位非家族成員的頂尖專業人士。

德魯克舉了一個具有啓發性的例子。他認識的第一位公司內部的外人是一位60年前在英國一家非常大的家族公司中任職的副財務總監。雖然,他和公司家族成員有著親密的友誼,但他卻從不參加他們家族的聚會或婚禮,他甚至不在他們家族成員出席的鄉村俱樂部中打高爾夫。他曾對德魯克說:我所參與的唯一的他們家族的聚會就是他們家的葬禮。

第三條規則是,除了極小型的家族企業之外,家族企業需要非家族成員的專業人士不斷補充公司的重要位置。企業聘用的非家族成員的專業人士都應該受到同等的對待,必須讓他們在企業內享有完全的平等權,而不應該受到差別待遇,否則他們就不會留在公司。

第四條規則是,將繼任權的決定權委托給一個既非家族成員又與公司毫無關聯的人士。即使忠實地履行上述三條規則的家族企業,仍然會由于企業的繼任者問題而引起矛盾,甚至面臨企業解體的風險,這是因為企業的需求和家族的需要發生了沖突。

針對此類問題,德魯克提出了精闢而有效的見解:通常,家族企業會一直等到關于繼任問題的矛盾變得尖銳時,再請外人協助解決,這樣做的話,如果錯過了應該決策的時機,就為時已晚了。傳人計畫應該與財務、人事等計畫相結合,這些計畫不可能在一夕之間完成,為此,如今有越來越多的家族企業,在傳人決定之前,就已經預先找好了合適的仲裁者。

家族企業壽命周期

家族企業可以說是一個古老而“短暫”的企業組織形態。說它古老,是因為它是歷史最為悠久的一種企業形態。在私有製條件下,歷史上最早的企業均是家族企業。說它“短暫”,是因為發展至今,家族企業在生命周期上有著“富不過三代”的延續規律。

據美國一所家族企業學院的研究表明,約有70%的家族企業未能傳到下一代,88%未能傳到第三代,隻有3%的家族企業在第四代及以後還在經營。在中國,家族企業更有“富不過三代”之說。資料顯示,家族企業的平均壽命為24年,恰好與企業創始人的平均工作年限相同;有30%的家族企業可以傳到第二代手中,其中有不到2/3的企業能夠傳到第三代,後者中大約13%的企業能夠傳出第三代。而中國家族式私營企業的壽命就更短。從這些資料我們可以看出,家族企業能持續發展下去的並不多。

家族企業

發展現狀

家族企業作為世界上最具普遍意義的企業組織形態,在世界經濟中有著舉足輕重的地位。在世界各國,無論是發達國家還是開發中國家,家族企業都在頑強的生長和發展著。美國學者克林·蓋爾西克認為“即使最保守的估計也認為家庭所有或經營的企業在全世界企業中佔65%到80%之間。全世界500強企業中有40%由家庭所有或經營”。

據統計,家族企業創造的價值目前佔據美國GDP的50%,並為美國提供了50%的就業機會。而據美國家族公司研究所的調查,家族控製企業對美國新增崗位的貢獻率達78%。同時在這些家族企業中,不再是控股嚴密的私人公司和夫妻店,也存在很大比例的上市公司。據《幸福》雜志統計,在全球500家大型企業中,有175家家族企業。而在美國公開上市的最大型企業中,有42%的企業仍為家族所控製,近幾年來雖然美國上市公司股份呈分散化趨勢,但整體上來說,家族仍然控製著企業較大的股份。

據香港學者郎鹹平教授對世界各國公司治理的研究,目前在歐洲各國中,前15大家族控製上市公司的比例均在20%以上。比利時和法國甚至達到36.63%和33.80%,家庭企業在所在國的作用非常明顯。

在東南亞各國和地區中,最大的15個家族控製的上市公司的股票市值佔總市值以及國內生產總值絕大部分。據2002年《新財富》第8期的資料,除了中國大陸、日本外,中國香港、印度尼西亞、韓國、馬來西亞、菲律賓、新加坡、中國台灣、泰國等國前15大家族控製的上市公司佔據總市值和GDP的比例分別為34.4%、61.7%、38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、 20.1%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%,可以看出在這些國家經濟中家族控製非常明顯。

在我國,20世紀70年代末到80年代初,才掀起了家庭經營的第一次浪潮。隨著對私營經濟在國民經濟中地位的認同,佔據私營經濟絕大比例的家族企業得到了長足發展。根據中國統計年鑒的資料,1989年我國的私營企業共有9.05萬戶,到2001年私營企業成長到 202.85萬戶,增加了21.4倍,註冊資金從84億元增加到18212.2億元,增加了215.8倍(未扣除價格因素)。在私營企業對國民經濟的貢獻方面,私營經濟對GDP的貢獻率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%,20世紀90年代以來平均每年提高近1個多百分點。在就業貢獻上,私營經濟所佔的比例越來越高。1989年,全社會每100個新增就業者中有0.07人流向私營企業,到2001年時,已增至有33人流向私營企業。

可以看出,無論是歐美的發達國家還是東亞地區的開發中國家,家族企業都在國民經濟中發揮著重要作用。特別是在我們這個經濟發展還不平衡,就業壓力很大的國家,發展以家族企業為主導的私營經濟,對于解決就業壓力,提高國民福利水準,都具有極其重要的現實意義。因此,從這個角度出發,對家族企業進行研究是一個非常有意義的話題。

先天優勢

家族企業在所有企業組織形態中,有其特殊性。這種特殊性在于家族企業的所有權掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中,但並不能由此推斷家族企業就是一種低效率的企業形式。相反,作為一種製度安排,其本身的存在就說明了其存在的合理性,而家族企業的頑強生命力更是說明它與其它企業形式相比有其優越的一面。當然,利弊相生,不足之處也是在所難免,這種特殊性也導致了家族企業諸多根本性的內在缺陷。下面我們就家族企業的先天優勢及內在缺陷進行深入分析:

在家族企業中,家族成員所有權與控製權兩權合一,家族成員既參與企業經營管理,又參與剩餘索取權的分配,所以家族式企業中的家族成員有動力經營好企業,這使得面臨逆向選擇道德風險的可能性大大降低。同時家族企業中家族成員之間形成了一個小型的團體,團體內部由于經常在一起溝通交流,使得內部成員的信息不對稱性以及成員間的協調成本大為降低。不僅如此,由于血緣關系的維系,家族成員對家族高度的認同感和一體感,使其對家族產生了一種神聖的責任,這使得家族成員為家族企業工作都是“各盡所能,各取所需”,不計較自己付出的勞動和獲得的報酬是否處于合理的比例關系,從而使企業成員間的交易費用大大降低。

另外,在家族群體內部還有一種選擇性刺激製度,即家族成員必須努力為家族的發展而奮鬥,如果某個成員出現道德風險和逆向選擇,他就可能會被族長開出族籍。在這種壓力下家族企業中的家族成員一般都會比較自覺,為家族企業也是為家族的發展而努力工作。在信息不對稱狀況減弱和選擇性刺激製度下,家族企業中的家族成員與企業簽訂契約的交易費用大大降低,而且由于家族成員具有共同的價值觀和倫理觀念以及他們之間存在著家族性的默契,所以企業主對員工的監督成本也很低。正是由于交易費用的降低,使得家族企業這種組織形式在一定的環境下能體現出相對其它組織形式的優勢,這也是家族企業能普遍存在和頑強成長的主要原因。

內在缺陷

綜述

與這些先天優勢相生伴隨的是家族企業的特殊性也導致了諸多內在缺陷。這些內在缺陷是由家族企業的特殊性所決定的,依附于這種特殊性而生。當家族企業需要進一步做大做強時,這些缺陷便成為企業發展的禁錮,障礙企業的可持續發展。下面我們對家族企業根本性的內在缺陷進行分析。

人才瓶頸

企業發展都有一個從小到大的過程。家族企業創業初期,企業規模小,其核心成員基本上都是以血緣、親緣為紐帶的家族成員,創業者作為核心擁有天然的家長權威,依靠家長權威的家族式管理即可保證家族企業順利運轉,甚至可以“邊吃晚飯邊開董事會”。同時,家族企業在發展初期,能夠提供的剩餘索取權和剩餘控製權總量相對較小,也就是企業應得權利供給較少。此種狀況下家族企業內部各方為分享利益成果、爭取應得權利的矛盾沖突不會太尖銳,強調家長權威、親情原則的家庭倫理能有效協調家族成員的利益矛盾。這一階段企業相對稀缺的是貨幣資本而不是人力資本,對管理的要求也不高。而隨著企業的發展:

家族企業

一方面,企業規模的快速擴張導致企業對人力資本數量需求的大幅提高,而家族成員群體供給速度在人口自然成長率的影響下,一般會遠遠低于企業對人力資本需求的速度;

另一方面,由于企業規模的擴張,管理的復雜化,導致企業對高級人力資本需求的增多,而對于家族成員群體而言,高級人力資本要素擁有者要受到人才成長的概率等因素的影響,在家族成員這個小規模群體內,這種人才出產的概率極低,因此從質上看,家族成員群體也很難保證對人力資本的供給。

從以上分析可以看出,家族企業的發展過程中必然會遭遇人才瓶頸。

缺乏良好的企業文化

企業文化是企業的基本價值觀和行為規範,是企業倡導、信奉同時必須付諸實踐的的價值理念,也是企業永續經營、充滿活力的內在源泉。其主要內容是企業的製度安排和戰略選擇,企業有什麽樣的製度安排,有什麽樣的戰略選擇,就有什麽樣的企業文化。而在家族企業中,權力往往集中在以創業者為核心的家族成員手中,這種極權的決策體系缺乏有效的監督、反饋和製約機製,不利于決策的科學化、民主化,容易造成決策失誤,這是一種製度安排上的缺陷。

同時,在另一重要環節——人才的選拔上家族企業遵循的往往是特殊主義原則,而不是普遍主義原則。所謂普遍主義原則是指選聘人才一般以能力為主,人事任免遵循製度化的人力資源管理方法。而家族企業多採取以血緣為中心的用人製度,即堅持以血緣關系第一,其次才會考慮能力。對家族成員採取特殊主義原則,而對非家族成員採取普遍主義原則,往往是家族企業的通病。這些行為背離了基本的公平原則,不僅嚴重挫傷非家族成員的積極性,而且使家族成員喪失提高貭素的動力和壓力,難以形成有效的激勵約束機製。在這種特殊主義原則的指導下,人力資源得不到最佳化配置,合理的人才結構更是無從談起。

三大弊端

綜述

當代中國社會經濟環境中有很多適合家族企業生存的特點,所以,經過近20年的迅速發展,用家族製的方法管理企業已經成為70%-80%的民營企業的普遍管理模式。從國際上看,即使是市場經濟發達的國家,家族企業也是最普遍的企業形式,很多聞名全球的大企業也仍然帶有家族的色彩。

但是,隨著市場經濟體系逐步發達和經濟日益全球化,純粹的家族企業隻是在一些行業、一定的範圍內有著有限的生存與成長空間,不能成為市場競爭中的真正主角。當市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時,完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現出來了。

弊端之一 組織機製障礙

隨著家族企業的成長,其內部會形成各類利益集團,由于夾雜復雜的感情關系,使得領導者在處理利益關系時會處于更復雜,甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反製度時,管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業內部管理留下了隱患。

家族式企業還有一個很普遍的特點就是,可以共苦但不可同甘,創業初期,所有矛盾都被創業的激情所掩蓋,但創業後的三關——分金銀,論榮辱,排座次往往給組織的健康成長造成了阻礙。當對待榮譽、金錢和權利的看法出現分歧時,親兄弟之間、父子之間都可能出現反目現象。

弊端之二 人力資源的限製

家族式企業似乎對外來的資源和活力產生一種排斥作用。尤其是由于在家族式企業中,一般外來人員很難享受股權,其心態永遠隻是打工者,始終難以融入組織中。另外,由于難以吸收外部人才,企業更高層次的發展會受到限製。正如新希望集團總裁劉永行所說:“家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置,外面有才能的人進不來,而且一家人的思維方式多少有些類似,沒有一個突破點。大家各有各的想法,要決策某件事就很難,容易耽誤商機。”

弊端之三 不科學的決策程式導致失誤

決策的獨斷性是許多民營企業初期成功的重要保證,許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷,因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業的發展,外部環境的變遷,企業主的個人經驗開始失效,生意越做越大,投資的風險也越來越大,不像創業初期那樣,一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候,保證決策的民主性、科學性就顯得越發的重要。

路徑選擇

關于家族企業的演變路徑和發展趨勢,國內外學者進行了饒有興致的研究,並且提出了不同的看法。概括而言,基本上有如下觀點:1、家族企業的發展是沿著家庭式企業—企業家族化-家族企業化-經理式企業的路徑演進的;2、家族企業的發展是沿著原始企業-家族式企業-公眾公司的路徑演進的;3、家族企業的發展是沿著家族企業-合伙製企業-股份製企業的路徑演進的;4、家族企業的發展是以家庭式企業-純家族式企業-準家族製企業-混和家族製企業-公眾公司的路徑演進的。在具體的變遷路徑上,大家的看法雖然有所不同,但基本上都認為家族企業的發展是沿著家庭式企業-企業家族化-家族企業化-公眾公司這一路徑演進的,而且對最終的演進結果,已達成了一個共識,即家族企業最終必然演進為公眾公司。我們可以從實踐和理論兩個方面來進行考證。

家族企業

從現實情況來看,全球範圍內尤其是西方發達市場經濟國家的家族型經營的發展表現出如下趨勢:1、所有權和經營者分離。隨著企業規模的擴大,企業競爭的加劇,家庭和家族觀念的轉變,以及經理階層的興起,家族型經營難以適應後工業社會的發展而退出歷史舞台。那些股份較大的家族隻能間接地影響企業的決策,企業的經營權落到管理專家們的手中,企業的兩權分離從根本上動搖家族型經營的基礎。IBM、福特、殼牌、摩托羅拉等西方的老牌家族企業都因為主動適應這種趨勢而得以繼續發展。2、泛家族主義管理的盛行。家長式的管理將在家族企業中消失,但企業的家庭主義色彩仍然被保持和發揚。西方提倡帶有家庭主義色彩的團隊精神,在東方的日本,封建效忠主義和家族恩情主義的家長式管理正在被命運共同體平等主義的經營所取代,員工和經理一樣是企業大家族中平等的一員。3、家族企業進一步社會化。家族企業通過向社會發行股票和債券,向內部員工轉讓股份,向社會公益事業投資,使企業的所有權進一步社會化,企業的社會化在其經營宗旨上表現為更加強調企業的社會責任

以日本松下電器公司為例,公司的發展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程,從企業之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企業的發展突破了個人和家族的局限,保證了企業的持續穩定發展。縱觀歐美發達國家的家族企業,存活下來並發展壯大的絕大部分都成了公眾公司。福特、杜邦、柯達、通用電氣、摩托羅拉、迪斯尼,這些成為著名跨國公司的家族企業更是如此。其殊途同歸之路就是家族企業發展方向的最好說明,也是對上述結論的有力實證。

家族企業要想在不斷變化的市場環境中生存下來並發展壯大,終將演化為公眾公司,這並不是由創業者或其繼承者的個人意志所決定的。從主觀意願來講,他們更不願意成為公眾公司,因為他們不想喪失企業的控製權。這種發展的必然是由家族企業生存的客觀環境所決定的。在日益開放的經濟形態和日趨激烈的市場競爭環境中,家族企業的內在缺陷逐步成為企業擴張的羈絆,製約了企業的生存和發展。適者生存,不適者淘汰,要想生存發展下去,變革自身,順應環境就成為唯一出路。公眾公司則是現代企業製度的典範,家族企業向公眾公司過渡能有效完善其治理結構,變家族管理為職業管理,加強製度建設和強化製度效用,有效克服家族企業的人才和文化瓶頸兩大內在缺陷,適應經濟環境的變遷,避免被市場所淘汰而得以延續下去。

道路建設

綜述

西方發達國家在家族企業上的豐富經驗給我們提供了有益的借鏡。作為一個家族文化傳統相對薄弱的國家,美國的家族企業向現代企業製度過渡尚經歷了漫長的過程,在深受儒家文化影響的中國,則更是任重而道遠。目前英美家族企業處于公眾公司這一階段,日本也已基本上完成家族企業化階段,海外華人大企業正在從企業家族化階段向家族企業化階段演進,而我國家族企業還處于家庭企業階段。雖然現在不少家族企業已經成為上市公司,但其數量在眾多家族企業中僅僅是九牛一毛而已,絕大多數家族企業還處于發展的低級階段。如何使這些家族企業盡快擺脫低級形態而向高級階段加速邁進?除了選擇正確的可持續發展之路外,還必須加強這條道路的建設,才能使家族企業在這條路上走得既快又穩。

健全法律,規範市場,完善市場平台

政府應該健全法律,規範市場,為企業的製度變遷和發展提供更加完善的市場平台。盡管我國的家族企業製度變遷方式是以誘致性製度變遷為主,但政府部門並非完全無所作為,而應該為企業的製度變遷創造更加開放公平的市場環境,完善相應的法律法規,盡可能開放投資領域,在開放融資、進出口權等多方面使之享受國民待遇,推動資本、人力資源等要素按市場機製配置,充當市場經濟的合格的“仲裁者”,推動家族企業製度變遷的順利實施。2004年《憲法修正案》中,進一步表明了鼓勵非公有製經濟發展的態度,完善了對私有財產保護的規定,明確將“公民的合法的私有財產不受侵犯”寫入憲法,強化了對非公經濟私有產權的保護。這對以家族企業為主的民營經濟來說,無疑是一大“利好”,為家族企業的發展提供了最根本的法律保障和製度平台。

完善職業經理人市場和額度評價體系

引入職業經理人是突破家族企業人才瓶頸的重要手段,也是健全法人治理結構的必然要求。但目前我國還沒有形成成熟的職業經理人市場,經理人隊伍良莠不齊,缺乏可靠的額度體系,難以對經理人進行有效約束。據有關資料,中國家族企業的投資者將自己直接參與管理的原因歸于找不到可信的管理者的比例高達67.1%。改變此種狀況必須建立公開、透明、健全的經理人市場和額度評價體系,通過市場對經理人進行無形的硬化約束。建立完善的經理人市場和額度評價體系,可以使經理人在每個階段的行為信息全面化、透明化,經理人的任何行為都將對自己以後的市場交易產生影響,從而大大增加經理人敗德行為的成本,使其從保護自身人力資本的角度進行有效的自我約束。同時,完善的職業經理人市場和額度評價體系的存在,還會降低家族企業創業者與職業經理人簽約的搜尋成本和創業者鑒別經理人的成本,從而使家族企業進行製度變遷的交易費用大大降低。

家族企業

放松融資控製,加強融資製度

融資困難是長期困擾家族企業發展的一大難題。企業在發展過程中會時常遭遇資金匱乏的窘境,而對家族企業而言,則更是一道屏障。從銀行的間接融資來看,以家族企業為主的中小民營企業很難通過銀行信貸籌措到足夠資金。國有商業銀行的服務對象主要集中在國有企業,對于中小民營企業,銀行放貸則十分謹慎且手續繁雜。以民營經濟最發達的浙江省為例,個體私營企業從銀行獲得的貸款一般僅佔全社會貸款總額的10%-20%,與其雄踞全省經濟半壁江山的地位極不相稱。而對于資本市場直接融資,盡管國家在不斷放松對私營企業上市融資的限製,但比例仍然偏小。其實不管是間接融資還是直接融資,其風險控製主要取決于對融資製度和監控體系的建設,而不是以融資對象的所有權性質來判定。我們應該強化監控,而不是限製對象。放松對民營企業的融資控製,鼓勵和引導民營企業上市融資,將有助于家族企業的資本社會化和管理社會化,使家族企業向公眾公司邁進,實現家族企業的可持續發展。

家族企業的內部變革

從新製度經濟學的角度來說,家族企業的製度變遷是一個非帕累托均衡過程,並非所有的家族成員在變革當中的收益都為正。在這個過程當中,要和家族以外的非核心層人員共享企業的產權、剩餘索取權及經營管理權,一部分低貭素的核心層人員將從重要的經營管理崗位退下來,把權力交給專業的管理人員。這對家族成員來說無疑是痛苦的,一部分家族成員從自身利益出發,會竭力反對變革。對創業者及核心層人員來說,這一過程無異于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其對創業者,把企業管理權交給能力比自己強者去掌握,戰勝家族親情遠比克服一般人情更困難。這個過程充滿了風險和不定因素,要求作為變革主體的創業者必須具備強烈的變革意識和開拓魄力,必須成為真正熊彼特意義上的企業家,具備強烈的 “企業家精神”。創業者需要加快自身的知識更新速度,形成適合現代企業經營管理理念,使企業運作日益和規範的市場經濟規則相適應。

企業比較

綜述

中央統戰部、全國工商聯與中國民(私)營經濟研究會調查203萬戶私營企業主後,于2003年公布了《中國私營企業調查報告》。美國有關機構對38000家家族企業展開5年一度的調查後也于同年發布了《2002美國家族企業調查報告》。私營企業絕大多數是家族式經營,故將兩份報告中近似的5個方面進行比較。

家族企業發展現狀

企業規模:中國家族企業平均年銷售收入為580萬元人民幣,約合70.7萬美元,平均僱工60人。美國家族企業平均年銷售收入4759.4萬美元,最高的一家達30億美元,僱員人數中位數為50人,僅5.7%的僱員超過500人。美家族企業平均僱工與我相似,但銷售收入規模是中國的67倍。

企業註冊形式:獨資、合伙有限責任公司是中國家族企業的主要註冊形式。2001年開始呈現獨資與合伙減少,有限責任公司增加的趨勢。

美家族企業中47.2%註冊為S公司,42.3%註冊為C公司,有限責任公司僅為2.5%。美標準商業性公司為C公司,其必須就其營業所得繳納所得稅;S公司由國家稅務局給予特殊稅收待遇,即成為免稅實體,所得視同合伙製企業或一人公司收入,可直接通過股份分紅形式,將公司所得直接過渡給股東。

企業產業分布:中國分布最集中的是製造業(38.3%)、商業餐飲業(21.4%)、建築業(5.9%)與農業(5.6%)。美最集中的四大產業是製造(24.5%)、批發(16.6%)、建築(12.2%)和零售業(11.1%)。產業分布兩國類似,但美國的產業集中度相對偏低。

企業主的主要特征

企業主年齡分布:中國集中于20歲~49歲年齡段,其中30歲~49歲的佔74%,50歲以上隻佔5.5%。美國企業主年齡的中位數是54歲,29.3%的企業主年齡超過60歲,41歲以下的僅佔11.2%。

企業主學歷分布:中國的學歷集中于高中/中專(41.9%)和大學(33.5%),碩士僅佔3.2%。美家族企業主及其高管中大學學歷的比例達47.8%,研究生學歷佔20.8%,是中國的數倍。

企業主家族構成:夫妻店和父子廠是中國家族企業的常見形式。美家族企業主中有血緣或收養關系的比例為79.8%,有姻親關系的佔13.9%。

家族企業的管理特征

家族控製程度:中國家族企業決策權與經營權、主要投資者與主要管理者的身份都呈高度的二者合一。2001年企業主兼廠長經理的比例為96%。企業重大經營決策中由主要投資人單獨決定的比例為39.7%,由主要投資人參與決定的為29.8%。規模越小的企業的企業主和學歷越低的企業主越傾向于直接掌握管理權,如實收資本20萬元以下或國小學歷的企業主,64%的持這個主張。

家族企業

美國家族企業管理權基本上也掌握在家族成員中,2002年美家族企業董事會中有3名~4名家族成員的比例達87.5%,63.6%的上市家族企業董事會中有5名~6名家族成員。但美國家族對家族企業的管理控製也遭遇了挑戰,過去5年中,有1名家族成員退出企業的比例已達38.7%。過去10年中,35.7%的家族企業有家族成員通過出售股份退出。

董事會的設定與作用:中國家族企業設董事會的比例2002年提高到47.5%,設監事會的有26.6%,設股東大會的33.9%。問題是董事會在家族企業管理中的核心作用並沒發揮,重大經營決策由董事會決定的比例僅為30.1%。

美國的家族企業普遍設定了董事會,且34.1%的在董事會下設定了審計、報酬、行政、人力資源、財金、戰略規劃委員會等專門機構。董事會批準公司的重大決策與戰略,決定家族企業傳人選及高管層的報酬。

職業經理人聘用:中國六成以上的家族企業投資人將自己直接參與管理的原因歸于找不到可信的管理者。美聘任家族外職業經理人的比例也不高,其中CEO來自家族外的比例僅佔13.6%,但僱用家族外CEO的家族企業中,對職業經理人滿意的高達71%。

家族企業接班問題

目前平均年齡42.9歲的中國家族企業主,主要通過以下途徑解決企業接班問題:1.子女接受國內外大學教育;2.子女獨立創業,這在學歷為大學的企業主中較常見;3.在家族企業內工作,這是主要的接班方式。實收資本超過1000萬元的家族企業中,53.4%的企業主有子女在其企業內工作。

接班問題是美家族企業面臨的最主要問題。那些已選定了傳人的家族企業中,84.5%選擇的是40歲左右受過大學教育的家族成員。在傳人選定問題上,製定了接班資格認定政策的企業中,38%的企業要求傳人具有在家族企業以外至少3年的工作經驗;在家族企業所有權的繼承問題上,29%的計畫將所有權平分給子女,22.3%的傾向于給對企業貢獻大的家族成員更多股份,10.1%的計畫給那些不參與企業管理的子女較少股份,6%的不給其任何股份。

家族企業國際化

中國家族企業國際化程度不高,且主要集中于東南沿海地區的出口導向型私營企業。現有近30%的企業打算今後3年~5年內與外資合作,但42.9%的被調查企業沒有與外資合作的考慮。

美國隻有1.6%的家族企業海外銷售收入佔總銷售收入的比重超過50%。因此美家族企業在回答“未來面臨的挑戰”時,將“國內市場的競爭”列為首選,隨後才是管理因素、經濟衰退。

綜上所述,中美家族企業的共同特征為:對企業的家族控製程度很高;對家族外職業經理人的聘任比例不高;國際市場的參與程度不高。美國家族企業在規模、管理結構和產業分布方面都優于中國。因國情差異,美家族企業面臨的最大問題是接班問題,中國則是資金瓶頸。

企業風雲榜

福布斯》雜志剛剛公布了中國家族企業風雲榜,分別列舉了在中國A股市場上表現最好和表現最差的10家上市家族企業。表現最好的家族企業前三名是:江蘇宿遷,主營基礎化工和信托網建設的吳培服家族;廣東深圳,主營環境與設施服務的劉水家族;廣東深圳,生產半導體產品的林洺鋒家族。表現最差的家族企業是:廣東主營房地產開發的劉紹喜家族和同樣在廣東主營休閒用品的廖學金家族,以及江蘇主建設築、農業機械與重型卡車的陶安祥家族。

《福布斯》雜志為何會關註到中國的家族企業呢?該雜志工作人員的宋小姐表示,因為中國國內的家族企業起步比較晚,而且這些家族企業的體製變化也非常有意思。如今,家族企業面臨傳承問題,所以《福布斯》認為這是一個非常值得探討和研究的話題。

根據《福布斯》雜志的統計,在國內2272家上市企業中,1268 家為民營上市企業,這其中460 家為家族企業,佔民營上市企業總數的32.68%。今年IPO的家族企業有62家,佔今年IPO總數的44.6%。事實上,從2006年起,家族企業的上市就呈現井噴之勢,一共有370家企業在最近的5年中進入資本市場。可以說,家族企業今年來的表現非常活躍。

而且,從資料上看,上市家族企業的表現要優于非家族企業,它的總資產回報率達到了6.66%,這明顯要優于國有上市企業1.75%和上市非家族企業2.82%的回報率。在凈利潤復合成長率方面,家族上市企業雖略遜于上市民營非家族企業,但還是遠好于上市國有企業。這種情況與歐美上市家族企業的表現基本一致。

那麽這些家族成員在企業裏扮演什麽樣的角色呢?根據《福布斯》雜志統計出的資料,雖然在這些企業的高管中,僅有14%為家族成員的利得財富,非家族成員的比例高達86%,但是企業的決策權仍然牢牢地掌握在家族成員手裏。因為80%的董事長都是家族成員。但是到了執行層面上,家族成員和職業經理人則是平分秋色。

成長綱要

家族企業的定義與評估

偉大的中國式管理

家族企業與企業家

管好家族企業的理性與邏輯

知識經濟的偉大變革

家族企業的“三權”分立模型

家族企業家族企業

慧聰變法:從勞動股份製到知識經濟

看《喬家大院》做“知本”老板

股權變革的藝術和細節

家族企業的資本革命

管理製作概論

家族企業的法人治理結構

家族企業的有形管理

中小型家族企業的戰略管理

家族企業的文化與親情

家族企業領袖的用人之道

家族企業傳承的理論與實踐

企業家的自我管理    

相關詞條

相關搜尋