學習型組織

學習型組織

學習型組織是一個能熟練地創造、獲取和傳遞知識的組織,同時也要善于修正自身的行為,以適應新的知識和見解。 當今世界上所有的企業,不論遵循什麽理論進行管理,主要有兩種類型,一類是等級權力控製型,另一類是非等級權力控製型,即學習型企業

學習型組織這一概念主要來自于管理學者彼得·聖吉,彼得·聖吉在其著作《學習型組織的藝術與實踐》中提出了學習型組織所需的五項修煉。

  • 中文名稱
    學習型組織
  • 外文名稱
    Learning organization
  • 創始人
    佛瑞斯特教授

名片

     

學習型組織

     學習型組織是一個能熟練地創造、獲取和傳遞知識的組織,同時也要善于修正自身的行為,以適應新的知識和見解。 當今世界上所有的企業,不論遵循什麽理論進行管理,主要有兩種類型,一類是等級權力控製型,另一類是非等級權力控製型,即學習型企業。

內涵

      知識經濟迅速崛起,對企業提出了嚴峻挑戰,現代人工作價值取向的轉變,終身教育、可持續發展戰略 學習型組織等當代社會主流理念對組織群體的積極滲透,為組織學習提供理論上支持。結合研究現狀,我們提出學習型組織的內涵:

(1)學習型組織方法——發現、糾錯、成長。

組織學習普遍存在“學習智障”,是由于個體思維的誤區 ,沒有找到關鍵的要點,你的遠景是什麽?如何去除其中的限製因素障礙,獲得組織肌體的修復,找到合適的成長環路,這需要個體之間不斷去學習、探索,達到互動的目的。一切心理和機構層面的考量都不是學習的關鍵元素,修復和行動力才是主導。所以,方法隻能在動態的過程裏找到,最後成長。發現、糾錯、成長是一個不斷迴圈的過程。也是學習的自然動力。

(2)學習型組織核心——在組織內部建立”組織思維能力“。學會建立組織自我的完善路線圖 。

五項要素

  建立共同願景

(Building Shared Vision):願景可以凝聚公司上下的意志力,透過組織共識,大家努 學習型組織力的方向一致,個人也樂于奉獻,為組織目標奮鬥。

團隊學習

(Team Learning):團隊智慧應大于個人智慧的平均值,以做出正確的組織決策,透過集體思考和分析,找出個人弱點,強化團隊向心力。

改變心智模式

(Improve Mental Models):組織的障礙,多來自于個人的舊思維,例如固執己見、本位主義,唯有透過團隊學習,以及標桿學習,才能改變心智模式,有所創新。

自我超越

(Personal Mastery):個人有意願投入工作,專精工作技巧的專業,個人與願景之間有種“創造性的張力”,正是自我超越的來源。

系統思考

  (System Thinking):應透過資訊蒐集,掌握事件的全貌,以避免見樹不見林,培養綜觀全局的思考能力,看清楚問題的本質,有助于清楚了解因果關系。

學習是心靈的正向轉換,企業如果能夠順利導入學習型組織,不隻能夠達致更高的組織績效,更能夠帶動組織的生命力。

適用性

管理理論的發展是為了適應社會進步的需要,戰略的柔性要求企業成為學習型組織,由于社會環境、管理基礎、製度效率等因素,引入學習型組織的時候,需要考慮其適用性。

一,要與社會環境及相關背景相適應,學習型組織的五項修煉不是拿來即用,學習型組織這一尚未成熟的理論在我國企業中的運用必須有一個本土化的過程。

二,要與企業管理的基礎相適應。在學習型組織案例中,都是管理基礎比較好的企業。學習型組織是眾多組織形式中的一個,並不是每一個企業都適合建立。

三,要與企業的發展階段相適應。從製度效率角度來看,一個企業在生命周期的不同階段,應採取一個能夠實現其效用最大化的組織形式,不能可以最求最先進的,而是應該採取最合適的組織形式。

特點

學習型組織具有如下九大特點: 學習型組織的特點:

共同的願景

組織的共同願景,來源于員工個人的願景而又高于個人的願景。它是組織中所有員工願景的景象,是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起,朝著組織共同的目標前進。

創造性的個體

企業的工作有兩類,一類是反映性的,一類是創造性的。反映就是上級來檢查了下級反映一下,出了事故反映一下,反映有什麽作用?最多能維持現狀,絕大多數人、絕大部分精力都用于反映,而沒有用于創造。企業的發展是創造性的工作。沒有創造企業就會被淘汰。

案例:長虹靠不斷地創造,新產品一個個推出來,佔據了上海市場,令當初小瞧長虹的彩電企業一個個不行了,如今長虹已研製出液晶彩電。金星艱難奮起,能動用的資金隻有長虹的一個零頭,金星靠的是平均一個月推出三個新產品獲得一席之地。海爾來到上海,平均一個星期推出兩個新產品。

不斷學習

這是學習型組織的特征。所謂“善于不斷學習”,主要有四點含義:

一是強調“終身學習”。即組織中的成員均應養成終身學習的習慣,這樣才能形成組織良好的學習氣氛,促使其成員在工作中不斷學習。

二是強調“全員學習”。即企業組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學習,尤其是經營管理決策層,他們是決定企業發展方向和命運的重要階層,因而更需要學習。

三是強調“全過程學習”。即學習必須貫徹于組織系統運行的整個過程之中。約翰.瑞定提出了一種被稱為"第四種模型"的學習型組織理論。他認為,任何企業的運行都包括準備、計畫、推行三個階段,而學習型企業不應該是先學習然後進行準備、計畫、推行,不要把學習和工作分割開,應強調邊學習邊準備、邊學習邊計畫、邊學習邊推行。

四是強調“團隊學習”。即不但重視個人學習和個人智力的開發,更強調組織成員的合作學習和群體智力(組織智力)的開發。在學習型組織中,團隊是最基本的學習單位,團隊本身應理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標都是直接或間接地通過團隊的努力來達到的。

學習型組織通過保持學習的能力,及時鏟除發展道路上的障礙,不斷突破組織成長的極限,從而保持持續發展的態度。

學習模式

   簡介

e-Learning,代表了一種以網際網路為平台的新型學習模式。充分利用現代電腦技術和網際網路的特徵,提供一種可以隨時、隨地、自我計畫管理的一種成本低、效益高的學習機會和資源。

e-Learning不同于傳統的電化教學,也不同于電視教學和遠程教育。其中,“E”除了代表電子外,還代表學習者的體驗(experience)、現有學習方法的延伸(extension),以及學習機會的成長(expanded)。

企業的競爭力來源于知識。世界知識管理之父斯威比博士(Karl-Erik Sveiby)早在上個世紀80年代初就提出了企業的知識資本是市場價值與賬面價值之差,隱性知識是企業的核心能力。同時,他還進一步強調,企業的核心能力不是企業個別的專家知識,也不是企業家的領袖知識,它來源于企業對市場、客戶及技術方向的集體共識,是區別于個人知識的組織知識。

e-Learning正是通過共同學習為創造這種知識提供了方法和手段,因而成了學習型組織終身學習的最佳模式。[1]

兼學別樣

組織中的成員不僅要掌握本崗位上的工作技能,而且要學習了解其它崗位工作能力。隻有這樣,工作才 學習型組織能顧全大局、相互協作、高效,做到組織精簡。

案例:寶鋼電廠與一般電廠一樣,由機、電、爐三部分組成,寶鋼電廠硬是花了三年半時間分批讓這三部分工人都分別學會另外兩種技術,也就是說,一個人可以做三種不同的事情,經考核合格者才可以上崗,通過學習,原有機、電、爐三組,每班隻剩下13人,比日本某世界先進水準的電廠還少1人。寶鋼電廠的做法在寶鋼集團也得到了套用,寶鋼成立時,年產量670萬噸,工人4萬多人,現在年產量882萬噸,提高三分之一,工人減少到1萬人。

扁平式結構

傳統的企業組織結構是金字塔式的垂直組織結構,上下級之間是決策輸送和信息反饋的逆轉傳遞,上情下達或下情上達都同樣要經過中間的層層結構傳遞,這導致了諸如信息損耗大、傳遞成本高、傳遞速度慢等不良後果。另外,企業內部的不同職能部門,往往形成部門職員之間溝通與合作的障礙。這種嚴格定位、分級負責的模式在傳統經濟發展階段由于行業發展的可預測性較強而比較有效。但面對變化多端的現代化市場行情則變得反應遲緩,缺乏靈活機動性。西方經濟學者把傳統企業組織模式的失效歸因于傳統企業組織裏一貫的“邊界”,認為傳統企業之所以存在邊界,其原因在于按照需要把員工、業務流程、及生產進行區分,使各要素各有專攻、各具特色,但是經濟發展的現實是經濟信息化和全球化根本改變了企業生存的內外環境,要求企業從內部到外部建立合作、協調、高效的機製,改變大規模生產觀念為靈活生產,變分工和等級為合作,調動職工積極性,協調外部經營環境,這就是對企業邊界改革的呼喚。

學習型組織結構是扁平的,即從最上面的決策層到最下面的操作層,中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動,讓最下層單位擁有充分的自主權,並對產生的結果負責。例如:美國通用電器公司管理層次已由9層減少為4層,隻有這樣的體製,才能保證上下級的不斷溝通,下層才能直接體會到上層的決策思想和智慧光輝,上層也能親自了解到下層的動態,吸取第一線的營養。隻有這樣,企業內部才能形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協調合作的群體,才能產生巨大的、持久的創造力。

無邊界行為

無邊界行為是通用電氣公司第8任總裁傑克·韋爾奇提出的。韋爾奇反對通用舊有的“不是土生土長的” 學習型組織(nih)觀念,提倡員工之間、部門之間、地域之間廣泛的相互學習,汲取新思想,他說“你從越多的人中獲取智慧,那麽你得到的智慧就越多,水準被提升得越高”。這種“無邊界”的推廣,使得通用公司將註意力集中在發現更好的方法和思想上,促使公司發展不斷升級。“無邊界”成為通向學習型文化和自我實現的關鍵一步。為了真正達到“無邊界”的理想狀態,韋爾奇堅決執行減少管理層次的決定,加強公司硬體建設;大力提倡全球化思維;創立“聽證會”製度。“聽證會”製度不僅使普通員工參與公司的管理,而且成為領導者和員工相互溝通、學習的場所,大大提高了工作效率。

無邊界行為是企業組織結構的創新。無邊界原理認為,企業組織就像生物有機體一樣,存在各種隔膜使之具有外形或界定。雖然生物體的這些隔膜有足夠的結構強度,但是並不妨礙食物、血液、氧氣、化學物質暢通無阻的穿過。得益于這儀現象的啓發,企業各部門、上下級之間雖然存在邊界“隔膜” ,但信息、資源,構想及能量也應該能夠快捷便利地穿過企業的“隔膜”,象似沒有邊界一樣。雖然企業各部分的職能和界定仍舊存在,仍舊有權高任重的領導,有特殊職能技術的員工,有承上啓下的中層管理者,但組織作為一個整體的功能,卻可能已遠遠超過各個組成部分的功能。可以看出,無邊界原理其實是以有邊界為基礎,並非對所有邊界的否定,其目標在于討論讓各種邊界更易于滲透擴散,更利于各項工作在組織中順利開展和完成。

根據以上原理,企業必須對現有的一些組織結構邊界進行重新定義。

(1)垂直邊界

舊的垂直邊界主要表現為、由傳統的垂直式組織結構引起的內部等級製度,組織設定為層層機構,各層都界定了不同的地位、權威及權力的上下限,其中的各個職位都有明確定義,位高則權重,位底則權輕是理所當然的事。無邊界組織突破了這種僵化的定義,撇開所擁有的權威與地位,職位讓于能力,以誰提出的建議更有價值為標準,隻要利于企業發展的建議都會受到重視和採納、顯然,新的垂直邊界(實際上任何時候都不可以完全拋棄邊界)提高了企業各級間的可滲透性,使企業能聚集所有職工的智慧,從中得到上佳的決策。

(2)水準邊界

舊的水準邊界正如房間的隔牆存在與企業內不同的職能部門,不同產品系列或經營小組之間,由于各職能部門都依據自身的進度表行事,往往與其他部門發生矛盾和沖突,個各部門都不顧企業的整體目標而片面誇大自己的目標,從自身專業或部門的立場來評價公司的政策,難怪“政策的製訂或計畫的編製通常是有利害關系的各方協商的後果,而不是根據公司全盤需要作出的反應。”(艾爾弗雷德·D·錢德勒的《看得見的手——美國企業管理學革命》,商務印書館(1987),第534頁)因此,水準邊界的突破就需要設計能夠穿越部門邊界的工作流程和結構,使信息和資源工作進程在部門之間順暢流動和快速交接,把被分割的職能重新融入一體。

自主管理

按照學習型組織理論現在的企業管理方式有兩類,一類是權力型的,一類是學習型的。權力型的基本管理模式是等級式的,一級級管下來,問題要一級級上報。這種方法的一個致命弱點就是任何問題都是權力大的人在做主,雖然大多是正確的,但不可否認也有下級正確的時候,有許多工作在基層的員工有好的想法和經驗,要充分發揮員工的管理積極性,實行“自主管理”。自主管理是使組織成員能邊工作邊學習使工作和學習緊密結合的方法。通過自主管理,可由組織成員自己發現工作中的問題,自己選擇伙伴組成團隊,自己選定改革進取的目標,自己進行現狀調查,自己分析原因,自己製定對策,自己組織實施。自己檢查效果,自己評定總結。團隊成員在“自主管理”的過程中,能形成共同願景,能以開放求實的心態互相切磋,不斷學習新知識,不斷進行創新,從而增加組織快速應變、創造未來的能量。日韓企業幾乎都實行自主管理,不定期地召開會議,氣氛很活躍,領導們都坐在後面以示支持。一個聰明的領導不僅要讓員工的手動起來,還要讓他們的腦動起來,給他們以自主管理的機會,肯定他們的工作成果,讓他們體會到人生價值,這樣他們就樂于奉獻,領導也就成功了,企業也就成功了。

當然,實行自主管理,必須擁有高貭素的員工,這就需要學習。

員工家庭與事業平衡

學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學習型組織對員工承諾支持每位員工充分的自我發展,而員工也以承諾對組織的發展盡心作為回報。這樣,個人與組織的界限將變得模糊,工作與家庭之間的界限也將逐漸消失,兩者之間的沖突也必將大為減少,從而提高員工家庭生活的質量(滿意的家庭關系、良好的子女教育和健全的天倫之樂),達到家庭與事業之間的平衡。

領導者的新角色

在學習型組織中,領導者是設計師,僕人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程,他不隻是設計組織的結構和組織政策、策略,更重要的是設計組織發展的基本理念;領導者的僕人角色表現在他對實現願景的使命感,他自覺地接受願景的召喚;領導者作為教師的首要任務是界定真實情況,協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握,提高他們對組織系統的了解能力,促進每個人的學習。

學習型組織有著它不同凡響的作用和意義。它的真諦在于:學習一方面是為了保證企業的生存,使企業組織具備不斷改進的能力,提高企業組織的競爭力;另一方面學習更是為了實現個人與工作的真正融合,使人們在工作中活出生命的意義。

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