孫宏斌 -融創中國董事長

孫宏斌

融創中國董事長
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孫宏斌,融創中國董事長。出生于山西省臨猗縣,畢業于清華大學,獲得碩士學位。碩士畢業後,孫宏斌來到聯想集團工作,之後到美國哈佛大學研讀了兩個月的管理課程。1994年回國後,孫宏斌建立了一個房產代理公司,如今已經在天津房產二級市場中佔到了30%的份額。2003年至今,擔任融創中國董事會主席和行政總裁。

  • 中文名
    孫宏斌
  • 國籍
    中國
  • 民族
    漢族
  • 出生地
    山西臨猗
  • 出生日期
    1963年
  • 職業
    融創中國主席
  • 畢業院校
    清華大學

個人檔案

姓 名:孫宏斌

孫宏斌孫宏斌

出 生地:山西省.運城市.臨猗縣角杯鄉潘西村

學 歷:碩士 畢業院校:清華大學水利碩士,

2009獲哈佛大學高級管理學位。供職機構:融創中國控股有限公司 上市企業

職務:融創集團董事會主席兼行政總裁。

人生歷程

1994年,孫宏斌建立順馳,以房地產中介所進入地產界。

1994年8月,已經在天津開創順馳前期基業的孫宏斌為了獲得比常規更快的發展,向柳傳志借款50萬元。

1995年初,在柳傳志和中科集團董事長周小寧的支持下,順馳和聯想集團、中科集團成立天津中科聯想房地產開發有限公司。

1996年,順馳集團開始開發房地產,並逐漸成為當地絕對的“大哥大”,佔到一級市場15%的市場份額,並逐漸在北京和上海開設了分支機構。之後,順馳房地產的品牌在天津家喻戶曉,在天津有60多家房地產銷售網路,並成為當地最大的房地產商。

1998年,聯想中科集團將全部股份轉讓給順馳,公司更名為天津順馳投資有限公司。

孫宏斌孫宏斌

2002年10月,順馳和聯想旗下的融科智地房地產有限公司共同組建新公司,開發天津翡翠城項目。當年,順馳集團開發的商品房佔據了天津市場10%的份額。

2003年,順馳進入北京,並開始了全國擴張戰略。

2004年,胡潤百富榜中,孫宏斌以13億元資產位列第91位。

2005年,華東集團總經理汪孟德先生任順馳中國首席運營官。

2006年,孫宏斌3月復出,並開始收縮順馳戰線。同年,孫宏斌建立順馳不動產網路,其成為中國最大的地產中介商之一。

2007年,孫宏斌將順馳集團出售給香港路勁基建集團,並將主要精力轉移到融創地產集團的經營上。

言論事跡

山西人孫宏斌是個極具天賦的清華高材生,20多歲時因過早地表現出領袖氣質和商業才能,成為聯想公司的不安定因素。據他自己講,因保護當面沖撞柳傳志的部下,被公司以挪用公款罪名送進監獄服刑5年。出獄前夕,他和把他送進監獄的柳傳志坐下懇談,挫折好像一點兒也沒有損傷他預言家式的激情,他強調自己決不屑于提著刀子在街上亂轉,將來也不會切入IT業,隻是想在自己輝煌的未來中有柳傳志的影子。孫宏斌出類拔萃的偏執與近乎僵硬的冷靜,使得老江湖柳傳志對其刮目相看。其後,聯想不僅借給他50萬元在天津開辦順馳房地產咨詢公司,還為他與銀行取得聯系,作為他第一個開發項目的合作伙伴,並以聯想的無形資產幫他圈地、融資。這兩個本該怒目相向的男人,竟然長時間上演了一出惺惺相惜的悲喜劇,讓世人對孫宏斌的篤定與城府瞠目。

孫宏斌孫宏斌

身處天津一隅的孫宏斌,一直夢想做一家全國性的大公司。招拍掛提供了歷史性的機會!2002年6月,順馳成功競得天津塘沽一塊地皮,綜合費用甚至比協定價還要實惠!僅僅3個月,在這塊地上所開發的“萊茵春天”就開盤銷售。從2003年8月到2004年4月,順馳先後從華北、華東和華中等拍得10餘塊土地,行動之迅速令人咋舌,“天價製造者”的大手筆更是驚人。順馳的銷售額隨著廣泛深入地參與招拍掛而扶搖直上,從2001年1個億增加到2004年的127個億。在擴張最為迅速的2004年,順馳自己也長期處于資金鏈緊綳的狀態之中。而且,由于四面出擊,打破了地產界的相對均衡狀態,讓各路諸侯都感受到了壓力和危機,他們與媒體結盟,于2004年使順馳受到了很大的沖擊。

挺過了2004年的艱難,孫宏斌于2005年在各種場合開始公開談論“好公司”,沉醉在他的夢想之中。夢給予他幻想的力量、聯想的力量、詩的力量;醉則給予他放縱不羈的力量、激情的力量、狂歌狂舞的力量。夢與醉這兩種力量的結合,註定要創造奇跡。

中國公司的頑疾,是內部人控製當道以及由此而來的對股東價值的淡薄。這樣的一種體製,冷落了投資者的心,致使他們不敢投資,于是,14萬億元的居民儲蓄存款寧願任憑負利率宰割也要趴在銀行。人們不願意投資,隻願意投機。中國股市最缺乏的不是管理條規,而是缺乏能使股東利益最大化的好公司。痛感于這個頑疾,孫宏斌便帶著堂吉珂德式的豪邁,十年如一日地孤獨地摸索創辦“好公司”之路。2001年,也就是順馳在全國擴張的三年前,孫宏斌就在公司內部作了一系列演講,闡述他對好公司的理解。

常去哈佛聽課,又一直在關註美國道-瓊斯工業股票指數30種成分股公司的孫宏斌,對美國公司的治理結構有著深透的研究。美國所有政策的基點就是保障股東投資的積極性, 對這種以股東價值為出發點的資本主義,孫宏斌心有靈犀。股東價值讓美國資本主義走向成功,經理階層受到股東的嚴格製約。如果高層管理人員不能尋求股東價值最大化,會受到董事會和股東的壓力,甚至被罷免或遭遇敵意收購。但在歐洲大陸和日本,股東價值最大化往往被視為目光短淺。因此在那些地方,自有資本的流入遠不及美國。不關心投資人的權益,將帶來不可挽回的負面影響。

孫宏斌還發現,股東價值與其他各方的長期利益並不相沖突。在公司運作的所有參與者中,股東是最為本原的一個核心。現代企業製度把控製權和決策權交給了股東,因為股東是唯一需要全景信息的決策者,他們有使公司成功的動機。他們所冒的風險最大,也是唯一需要知道所有相關利益細節的團體。當股東利用全景信息和決策權威使自己的權益最大化時,所有利益相關者都將受益。尋求股東長期利益最大化,將會使每一個參與其中的客戶、員工、政府、資本提供者等各方的利益最大化。不能給全球投資者提供合適回報的國家,註定要被投資者拋棄。管理的任務是通過使盈利超過公司資本成本而創造價值。當在市場上公司的價值以折現的現金流計算時,資本在不斷從凈現金流不好的公司向好的公司轉移的同時,也就懲罰性地改變了那些不合適的公司治理結構。

孫宏斌孫宏斌

孫宏斌的發現也為最新的研究所證實。英國《金融時報》專欄作家埃利森·梅特蘭在2006年1月26日發表文章指出“中國企業高管太重眼前利益”。他根據發表在《麥肯錫高層管理論叢》(McKinsey Quarterly)上的一項調查分析,全球商界普遍接受股東價值最大化的觀念,印度人的這一觀念最為強烈,90%的印度高管都認同它。相比之下,中國隻有最高比例為25%的高管認為,大企業應該僅僅關註為投資者帶來盡可能高的回報,並且不違反法律。他由此得出結論說,中國高管的“創業精神還更多地處在‘原始’階段,隻註重眼前的利益”,沒有把股東價值最大化放在首位。

在孫宏斌看來,股東價值最大化是好公司最重要的標準。這也是現代公司的文化基因米姆。生物學家理查德·道金斯發現,在生物基因(Gene)之外,還有一種靠模仿復製而迅速擴展的文化基因米姆(Meme)。有了股東價值最大化這個“米姆”,好公司才得以迅速復製。當然,發現上述公理性的東西,不是孫宏斌的特權。中國有一大批企業家對此了然于胸。

融創存活

順馳和融創是兩家完全獨立運作的公司,沒有任何互補,也沒有資金上的往來,甚至在拿地和項目選擇上都沒有過任何的協作。 在孫宏斌銷聲匿跡之後,偶爾出現的關于融創籌備上市的訊息也在不斷提醒:退居幕後的孫宏斌仍在等待時機,謀求東山再起。不同的是,孫宏斌這次耐心十足,他給融創確定的上市時間期限是3年。早在2006年7月15日,融創2006年度年中總結匯報會就是以“三年!打造中國最具投資價值地產上市企業”為主題而召開。形成鮮明對比的是,在融創成立一年之後的2004年,孫宏斌當時為融創設立的三年戰略是:2005年實現80億元的銷售收入,2006年160億元,2007年270億元。

在向萬科和王石公開發出挑戰的2003年,孫宏斌在順馳之外又單獨設立了融創。雖然融創宣稱將主要開發高檔住宅及商業物業,但處于創業階段的融創,其最初的資金積累仍然需要從“短、平、快”的住宅開發開始。此時的孫宏斌,沉浸在“房地產全國第一”的夢想之中。重新再看2004年的融創內刊,另一個順馳躍然眼前。除了上述“大躍進”式的成長數位外,還有一年之內在天津、長春、重慶、成都等地獲得6000畝土地儲備的驚人速度,以及派員前往昆明、唐山、廣東和廣西(融創內部將其統稱為“兩廣”)等全國十幾個城市進行異地拓展的大手筆。

而融創在最初採取了和順馳完全相同的“剛性現金流周轉”發展模式後仍然得以存活,或許真的隻是因為他還沒有深陷其中。孫宏斌對融創果斷地“揮刀斷臂”,將長春成都等地的項目陸續轉讓,所籌資金使現有項目得以順利發展,融創亦因此很快止血。而順馳的困境,卻遠非出售幾個項目就可以解決的問題。直到順馳被出售給路勁基建時,順馳還在全國16個城市擁有42個項目,而在此之前,順馳已經將南京等地的一些項目出售,顯然,“斷臂之策”在順馳並沒有發揮積極作用。

孫宏斌在自己無法挽救順馳之後,融創成為其最現成的退路。從感情上說,孫宏斌對順馳視同兒子,但從行動上,在順馳陷入資金困境之後,他竟將其交給汪浩——因任職順馳財務總監而被稱為“大隊會計”,自己卻抽身到融創。

順馳融創

融創自2005年初已經開始頻繁的調整。年初按西南、華東及華北的區域劃分,成立區域集團,但2005年上半年僅實現38.4億元銷售回款的現實使融創迅速將下半年的發展戰略調整為提高利潤率水準。此時的汪浩,還在解決順馳的變化與成長的問題。如果說此時的孫宏斌把挽救順馳的希望完全寄托在汪浩身上的話,面對汪浩在順馳所採取的解決方案和自己為融創開出的葯方完全不同,不知他當時作何感想。在2006年孫宏斌宣布重新主持順馳時,他肯定了汪浩過去一年的工作。

孫宏斌孫宏斌

之後,他宣布撤消順馳三大區域集團,轉為總部直接管理模式。而在融創,孫宏斌早在2005年已完成這一戰略調整。此外,早在2005年已經開始在融創強調的成本和利潤率概念,也在孫宏斌重掌順馳後才被“復製”過來。但是,這些使融創成功“剎車”的舉措,對順馳已幾乎沒有作用。

回頭再看順馳和融創的發展歷程,更像孫宏斌一次驚險的房地產企業的運作“實驗”。在挑戰國內房地產業的發展速度及現金流周轉率的“試驗”中,孫宏斌以順馳為主要對象,在成功向萬科宣戰並多番攻城掠地之後,他以為這一模式已接近成功,于是將剛剛成立的融創也拉入這一快速賓士的跑道。

當發現順馳和融創都已如脫韁野馬般不聽使喚時,融創被孫宏斌所“垂青”,成為其挽救之策的試驗之所。在給融創狠下幾帖“猛葯”之後,融創的運營開始逐漸步入正軌,于是,這幾帖“猛葯”被作為已試驗成功的對症之策,運用于順馳。順馳最終被出售的命運,並不能說明孫宏斌的“實驗”失敗;但融創的存活,也無法證明孫宏斌的成功。在2006年中,孫宏斌曾在融創內部有過一次發言,這次發言被融創內刊整理並部分發表。這次發言孫宏斌頗有些替自己辯護的意味:“人原本生活得很好,原本可以不冒險,但因為選擇了夢想,而遭受到困苦和失敗。雖然中國人講求成王敗寇,但為了夢想和理想而拼搏,即使沒有成功,也值得所有人尊重,因為這個世界就是靠這些有夢想的人去推動的。”但經歷了兩次起伏的孫宏斌,也在反思自己,“我們在變化中得到不斷成長,日益成熟。成熟就是能夠把握平衡,不走極端。”“同時,成熟還意味著發展風險和發展速度的平衡,在發展過程中,把控風險”。

孫宏斌的激情以及“偏執”的性格烙印依然深刻。在融創的公司文化中,“使命般的激情”作為公司核心價值觀的第一句被提出,而“對核心價值觀的堅定信仰,對核心價值觀的偏執和執行,對違反核心價值觀的人和事的零容忍”也在公司文化中被強調。但是,除此之外,融創目前遺留的孫宏斌張狂個性的痕跡,已無處搜尋,僅公司董事長、總裁的職位上,孫宏斌的名字依舊赫然在列。

企業躍進

孫宏斌給順馳取名意在又快又順,在其成長前五年還算平滑快速前進。但在臨死前3年,順馳開始大躍進式擴張,其商業模式在紙上談兵時經過精確計算,結論是可以快速復製。而現實中,中國房地產行業是標準化程度極低,在一個充滿不可預見性的不太標準化行業,嘗試快速地精確復製,隻能找死,而且是自尋速死。

孫宏斌孫宏斌

2008年的房地產話題依然熱得發燙,但這跟孫宏斌已經幾乎毫無關系。不管他曾經將房地產業攪得如何的天翻地覆,如今都不得不呆在被媒體遺忘的角落。整個2008上半年,這位媒體曾經的寵兒隻被真正關註過一次,還是因為路勁地產的單偉豹跳出來要跟他打官司。當然,這不是媒體殘酷,而是市場無情。與孫宏斌的走冷不同,“順馳”熱度不減,但與4年前決然不同的是,如今的順馳不再是報道對象,而是引用語,作為“因擴張過速而資金鏈斷裂”的失敗案例代號,“下一個順馳”在2008年房地產市場上足以與“拐點論”、“百日劇變論”等關鍵字並駕齊驅。

事實上,“順馳”一詞的歷史穿透力還會更強。因為房地產改革是改革開放30年規模最大,發展最快,也最有看頭的市場,地產英豪的傳奇故事是一波接一波。但在各路地產英豪中,速度極富沖擊力,模式極具顛峰性,結局極具歷史性的隻有孫宏斌與他的順馳。

風險意識

孫宏斌畢業于清華大學水利系,智商奇高,謀略頗大。25歲時就成為聯想少將,負責全國IT分銷網的建設,比楊元慶資歷都老,影響都大。但1990年因“經濟問題”與柳傳志發生沖突,獲罪入獄,一呆將近四年。聰明過人的孫宏斌既有胸懷,又有眼光。1994年3月出獄後,主動請柳傳志吃飯認錯,但他沒有重操IT舊業,而是準備進軍房地產。

在柳的資助下,孫宏斌4月就在天津建立順馳房地產銷售代理公司,8月即獲得“先達小區”的獨家銷售代理。半年後,即1995年初就在柳傳志和中科集團董事長周小寧的支持下,成立天津中科聯想房地產開發有限公司,成功切入房地產開發業務,7月即開發出第一個項目“香榭裏”小區。

7個月,這個速度比房地產行業從拿地到開發的平均周期18個月快了一倍以上。這位IT起家,受過摩爾定律熏陶,又在監獄中苦等過四年光陰的人,一開始就亮出了自己了絕招之一:速度。隻是此時的孫宏斌還隻是房地產市場一位默默無聞的新來者,沒人理會他。

天津同行最先感受到了這一招的凶狠。房地產周期主要受製于拿地和籌錢,為打通這一關節,孫宏斌1996年不惜讓出董事長位置,請來人脈豐厚的張貴宗(前氣象局辦公室主任)。順馳果然從此項目不斷,實力悄然大增。之後的故事已經為大家所熟知。1998年,孫宏斌看準國家停止福利分房的政策後,開始大幹,當年一舉拿下面積14萬平方米的名都項目,聲震津門。2000年8月拿下萬科與泰達都不敢碰的梅江地塊,並成功開發出藍水項目,不久又拿下面積170萬平方米的“超級大盤”太陽城,基本確立津門老大地位。

孫宏斌

從1998年到2002年,順馳天津開發了近30個項目。雖然孫宏斌沒有賺到大筆利潤,但對地產模式帶來了巨大震動。孫宏斌帶來的第一大震動是速度。他徹底打破了房地產平均開發周期18個月的慣例,一舉縮短到7個月。與速度緊密相關的是模式。以今天的研究來看,順馳的速度從戰略上源于孫宏斌急切的稱王之心,從戰術上則源于他老練的IT模式。 孫宏斌的房地產開發模式後來被稱作“現金—現金”模式或者“地產戴爾”模式,這一模式的核心是利用很低的自有資金啓動項目,迅速轉入土地開發進程,然後以銷售回款支撐後期建設與城建配套等,再用毛利作為新的自有資金啓動新項目,如此迴圈,極速捲動。清華數學系畢業的孫宏斌把模式設計得幾盡完美,按照他的模式,隻要每一個時間點拿捏得當,每一步戰略執行到位,這一模式不僅行得通,而且威力巨大。

事實也證明了這一點。

首先,孫宏斌憑借這一模式,4年就從天津一個普通的代理商變成名震津門的開發商,6年就成為天津房地產開發商老大。而從1998年到2002年,孫宏斌四年開發出30多個項目。

孫宏斌孫宏斌

其次,2002年,國土資源部簽發11號檔案《招標拍賣掛牌出讓國有土地使用權規定》,叫停沿用多年的土地協定出讓方式,孫宏斌看到該檔案為開發商的全國擴張掃清重大障礙後,迅速將這一模式復製到全國。離開天津的2002年,順馳規模不過10億,到2004年,順馳就已經逼進百億,不到三年,翻了10倍,差一點就掀翻萬科,坐上全國老大的交椅。

論智論勇,孫宏斌都堪稱中國房地產業的超一流人才,但不幸的是,這個超一流人才偏偏犯了一個三流,甚至不入流的錯誤,那就是毫無風險意識,更不要說像華為那樣時刻準備過冬的危機感。

房地產業有四大風險,一是政策風險,二是市場風險,三是執行風險,四是系統風險。

從政策上,因為市場的敏感,中國房地產的政策層出不窮,開發方向(如90/70)、土地轉讓方式、預售許可時間、土地款交付時間與比例、貸款利率等政策的調整,每一招都直截開發商的現金流。市場風險與執行風險同樣能要順馳的命,像今年這樣股市大跌、房價下拐、信貸緊縮、消費者觀望等全線崩潰的系統風險更是如此。

在孫宏斌的模式中,他根據城市和項目大小把進攻路線分成M1、M2、M3、M4四條,東線進攻不利,西線馳援,南線不力,北線救主,但他從沒考慮如果全線潰敗還怎麽玩。

忽略或輕視這些風險是孫宏斌在做順馳過程中犯下的最大錯誤,就好像他以過人的智慧設計了一輛極速戰車,但忘記了前進的路上不僅有坑有河,還有懸崖深谷,結果栽得頭破血流。

霸王之心

孫宏斌有理由怪罪房地產的12年單邊上漲行情,但反對的理由也很簡單,地產英雄大部分都是孫宏斌的同路人,從富力的李思廉與張力,碧桂園的楊國強,合生創展的朱孟依,雅居樂的陳氏五兄弟,到龍湖的吳亞軍,恆大的許家印等,基本上都是1994年前後出發的。

孫宏斌與他們真正的區別其實並不是孫宏斌不計風險,而是人生理想不同。一般地產商都想創富,而孫宏斌是想稱王。早年孫宏斌跟隨柳傳志做聯想,負責分銷渠道時,就已經王氣畢露,企圖功高震主,另立王朝,但柳傳志發現及時,處理果斷,孫宏斌不僅稱王未成,反而獲罪入獄四年。出獄之後的孫宏斌不僅急需用順馳的成功來證明自己,彌補失去的光陰,他一定還想向世人證明:孫宏斌就是王。

2003年,在中城房網重慶會議上,孫宏斌曾當面向王石下戰書,要成為中國房地產的一哥。孫宏斌在北京昌平金池蟒山會議中心為順馳高層連續開會17小時,做了題為《鴻鵠之志向,螞蟻之行動》的演講,其實就是稱王宣言,而看似口無遮攔的百億計畫,其實就是一個應景而設的登基儀式。為了稱王,孫宏斌在兩個方面向利潤做出了重大妥協,一是不惜代價拿地,二是合作開發。

在拿地方面,莽山會議之後,順馳一年時間拿地近千萬平方米,僅需要支付的土地款就高達100億元,尤其是轟動京城“北京世紀第一拍”,更顯出其王心之急,霸心之重。高價拿地的直接後果是順馳的房價往往明顯高于其周邊其他項目,管理成本佔總成本也高達8%~9%,遠高于2%~3%的行業平均水準。更不可思議的是,在一貫被認為是暴利的房地產行業,順馳2003年和2004年的凈利潤率據稱隻有3~4%,而萬科從來不會低于15%,富力與中海更是超過30%。但孫宏斌偏偏不看重利潤,隻要能當上老大,掙多掙少,他不在乎。

孫宏斌孫宏斌

合作開發的後果同樣嚴重。因為這不僅會分流利潤,還有造成管理混亂,更重要的是難以達成戰略共識,完美方案往往被執行得牛頭不對馬嘴。當然,孫宏斌不是絲毫沒有意識到合作的副作用,為了抵消這一點,他大膽啓用年輕人,因為與老將相比,年輕人更勇猛、善學,執行命令不打折扣。在順馳的團隊中,鮮有40歲以上者,後來的董事長汪浩更是隻有34歲,開全國地產業之先河。孫宏斌的新兵戰略也是用意明顯,以最快的速度復製順馳模式和體系,而不是產品。這並不是致命的,致命的是他對速度的追求越來越高,以至于後來根本沒有足夠的老兵來帶新兵,結果順馳很快變成一幫烏合之眾的名利場,孫宏斌的雄韜偉略到他們手裏已經演變成吹牛扯蛋。

孫宏斌的命運頗有戲劇性,他為公司取名順馳,本身也具備稱王的很多貭素,但他的稱王戰略偏偏與中國最有名的一句稱王口訣背道而馳。孫宏斌如今正以融創為平台,謀求東山再起,但如果不改霸王之術,他恐怕還會落個悍將之命。

拿地偏執狂

孫宏斌曾有一段話:“人原本生活得很好,原本可以不冒險,但因為選擇了夢想,而遭受到困苦和失敗。雖然中國人講究成王敗寇,但為了夢想和理想而拼搏,即使沒有成功,也值得所有人尊重。因為這個世界就是靠有夢想的人去推動的。”

20年前,孫宏斌的夢想是“做一家全國性的大公司”,這個夢想曾經推動著他勇往直前,不懼風險,但又不是魯莽草夫。孫宏斌有著對市場優于常人的敏感--柳傳志評價他是極少數“能審時度勢、一眼看到底”的人,隻不過這種敏感提前踏空了市場的節拍。

1994年,孫宏斌建立順馳,以房地產中介的方式進入地產界。同年8月,為了獲得比常規更快的發展,孫宏斌向柳傳志借款50萬元。隨後,順馳在天津開始迅速擴張,並成為當地絕對的“大哥大”。當時的順馳是用了近乎10年的時間,才佔據了天津市場10%的份額。

一切皆因“招拍掛”發生了歷史性的改變。2002年6月,順馳成功競得天津塘沽一地塊,綜合費用甚至比協定價還要實惠。僅僅3個月,在這塊地上開發的“萊茵春天”就開盤銷售。這讓孫宏斌看到了高周轉與招拍掛相結合的市場契機。

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2003年8月,在一次業內會議上,孫宏斌在既定的發言中突然話鋒一轉,稱順馳的中長期戰略是要做全國第一。他頓了頓後說道:“也就是要超過在座的諸位,包括王石。”坐在台下的王石拉長臉予以反駁,“提醒”他要註意風險。

2003年,地產老大萬科銷售額隻有63.8億元,當時的王石已經開始預測樓市拐點。而孫宏斌卻放言,他不信未來5年中國地產業出不了一家年銷售額500億元的企業。

從2003年8月到2004年4月,順馳先後從華北、華東和華中等拍得10餘塊土地,行動之迅速令人咋舌,“天價地製造者”的大手筆更是驚人。順馳的銷售額也隨之扶搖直上,從2001年1億元增加到2004年的127億元。“孫宏斌就是一個到處拿地的偏執狂。”這是多年以後,一位房地產資深人士回憶起孫宏斌最深刻的印象。最瘋狂時期,孫曾經創下一年拿地6000畝的歷史紀錄。

5年之後,如孫宏斌所預測,中國果然出了一家年銷售額500億元的企業。這家企業不是順馳,仍然是老大萬科。也正如王石所預測,2004年,國家開始對房地產進行調控,這讓同年計畫赴港上市的順馳慘遭夭折。直至2007年,由于資金鏈過于緊綳,孫宏斌最終將順馳的控股權低價轉讓給路勁,他本人抽身潛心發展融創。

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