孫亞芳

孫亞芳

孫亞芳,出生于1955年,1982年畢業于電子科技大學,獲學士學位。1982年,孫亞芳在新鄉國營燎原無線電廠工作,任技術員。1983年,她在中國電波傳播研究所工作,任教師。1985年,在北京信息技術套用研究所工作,任工程師。1989年,孫亞芳參加華為技術有限公司工作,先後擔任市場部工程師,培訓中心主任,採購部主任,武漢辦事處主任,市場部總裁,人力資源委員會主任,變革管理委員會主任,戰略與客戶委員會主任,華為大學校長等。自1999年起任華為技術有限公司董事長。

2015年亞洲商界權勢女性的50位榜單孫亞芳排名第9位。

  • 中文名
    孫亞芳
  • 國籍
    中國
  • 民族
    漢族
  • 職業
    企業家
  • 畢業院校
  • 其他成就
    華為公司董事長, 登上《福布斯》全球女強人榜

個人簡介

孫亞芳孫亞芳

孫亞芳出生于1955年,畢業于電子科技大學,1992年進入華為,先是做培訓部經理,後到長沙做辦事處主任,後主管市場,再後來升任為主持市場和人力資源的常務副總裁,1998年任華為公司董事長兼常務副總裁至今。

作為華為公司的董事長,孫亞芳在媒體面前曝光的頻率還是比較多的,在許多華為公司的活動中,都能看到這位華為女強人的身影。然而,業界對她的了解似乎並不比任正非多多少。 1992年孫亞芳進入華為, 1998年任華為公司董事長兼常務副總裁至今。

華為技術(“華為”)是全球領先的信息與通信解決方案供應商,公司致力于向客戶提供創新的滿足其需求的產品、服務和解決方案,為客戶創造長期的價值和潛在的成長。 華為產品和解決方案涵蓋電信基礎網路、業務與軟體、專業服務和終端等四大領域。華為在全球設立了包括印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京上海南京等多個研究所,超過95,000名員工中的46%從事研發工作,截至2009年12月,華為累計申請42,543件專利,已連續數年成為中國申請專利最多的單位。華為全球建立了100多個分支機構,行銷及服務網路遍及全球,為客戶提供快速、優質的服務。

目前,華為的產品和解決方案已經套用于全球140多個國家,以及45個全球前50強的運營商及全球1/3的人口。 孫亞芳日益引人註目,不僅僅是因為她是華為的董事長,還因為她被視為是任正非的傳人之一。這個相貌秀氣、文雅的女性曾多次在貸款方面拯救華為。而她對任正非思想的影響和理解,在華為恐怕無出其右者。有一件事可以證明。 1998 年,孫亞芳給任正非一個報告,提出三個觀點:一、知識經濟時代,社會財富的創造方式發生了變化,主要由知識、管理創造的,因此要體製創新;二、讓有個人成就欲望者成為英雄,讓有社會責任的人成為管理者;三、一個企業長治久安的基礎是傳人承認公司的核心價值觀,並具有自我批判能力。

孫亞芳的這三個觀點實際上都是關于傳人的,而《華為基本法》中並沒有這些觀點。但不可否認的是,這些觀點得到了任正非的認同,後來被任正非將其引用在《華為的紅旗到底能打多久》一文裏。

今天的華為,正在成為一個國際化的公司。對于孫亞芳來說,無論是今天還是今後,依然是中國通信業的引人註目的女性。隻是她的神秘感將會同華為公司一樣,隨著國際化加快將會漸漸淡去。

要使通信製造業走向繁榮,孫亞芳指出:“隻有運營商贏得利潤,贏得生存能力,設備供應商才能生存。因此,昔日的競爭對手可以成為合作伙伴。”也就是說,通信製造商不僅要同運營商合作,而且要在競爭的同時彼此加強合作。基于這種理念,華為不斷與業界同行合作,例如華為同3COM、西門子、NEC、松下、摩托羅拉等企業都有合作。華為表示,華為還會加大與同行合作的力度。

個人成就

上榜“權勢女性”

孫亞芳孫亞芳

2010年10月6日,美國《福布斯》雜志公布了“最有權勢女性”年度榜單,美國“第一夫人”米歇爾·歐巴馬榮膺榜首,人氣歌手Lady Gaga也被列入前10。其中,中國上榜女性是華為技術有限公司董事長孫亞芳,位列90位。 唯一上榜的中國女性是華為技術有限公司董事長孫亞芳,《福布斯》評價說,被稱為“市場殺手”的孫亞芳將華為引領為通信製造業的國際化公司。《財富》中文版2011年11約16日發布“中國最具影響力的商界女性”榜單,列出了中國大陸25位女性商界領袖。華為董事長孫亞芳登頂榜首。

2011年11月,據《財富》發布的榜單,華為董事長孫亞芳與任正非合作,使公司成為全球第二大移動設備供應商。

縱觀該榜單,“狀元”孫亞芳不僅是中國商界女性中最出色的一位,她也是榜單中唯一一位掌管世界500強企業的實權派。

在此前《財富》發布的“全球最具影響力的50位商界女性”中,孫亞芳位列17。孫亞芳出任華為董事長已有12年,她與任正非的合作,讓華為迅速成長為全球第二大移動設備供應商。                                                              

2012年3月29日,《財富》(中文版)公布了“中國最具影響力的50位商界領袖”榜單,孫亞芳名列第十四位。

2013福布斯女性權勢榜.孫亞芳榜上有名,排名第77

獲得2013年中國最具影響力的商界女性

2013年11月12日上午訊息,《財富》(中文版)今日發布2013年“中國最具影響力的25位商界女性”排行榜。華為公司董事長孫亞芳在今年的排行榜上獨佔魁首。格力電器董事長兼總裁董明珠居亞軍,聯想集團高級副總裁喬健排名第5,百度CFO李昕哲居第10位,當當網董事長俞渝也首次上榜居第25位。

財富雜志表示,在評選當中,重點關註的是那些白手起家的女性創業者、從底層起步的“打工皇後”,以及積極履行社會責任和投身公益的商界女性。對于廣大的職場中打拼的女性來說,這些女領導者的成功樣本更具借鏡性。她們的經歷也能為整個女性群體社會經濟狀況的改善,給予更深遠的啓發。

2015年亞洲商界權勢女性的50位榜單孫亞芳排名第9位。

工作業績

​孫亞芳在華為大部分時間主管人力資源和市場。

市場部門

我覺得,在華為的所有部門中,市場、研發和人力資源3個部門是對華為貢獻最大的。華為最讓競爭對手膽寒的是它嚴密的市場體系,而不完全是技術優勢,與對手在技術上差不多的情況下,華為能通過市場獲得更大的優勢。華為近兩年在行銷人員流失比較嚴重的情況下,依然保持了較強的戰鬥力,其根本原因就是早已成型的嚴密的市場組織體系。

而市場組織體系是在孫亞芳的領導下建立的。

人力體系

孫亞芳的另一個傑作便是華為人力資源體系的建立。

華為從1996年開始了風起雲涌的人力資源體系的建設,可以說華為人力資源體系的建立對華為的作用極為重要。很簡單,像華為這樣的高科技企業,如果沒有了人才,它就和一個倉庫沒什麽區別。正是科學的“選、育、用、留”的人力資源體系,讓華為在人才隊伍的建設上取得了相對于競爭對手的明顯優勢,才使華為能在1996年後迅速奠定了在中國通信製造業龍頭老大的地位。

甚至,如果你對《華為公司基本法》有興趣,你不妨去讀讀,我認為《華為公司基本法》中寫得最好的就是有關人力資源政策的內容,因為它在描述規則,其他的內容則多在定義概念。

人力資源體系的主要組織和推進者還是孫亞芳。

不過,華為員工除了敬畏和欽佩之外,也有一些對她能力的微詞,就我所知的非議中,我個人認為多數是對她不了解,以及她是女人的緣故。關于孫亞芳對華為的影響和作用我不想專門論述,在本章中我把自己親身經歷的幾件事情說出來,希望能給你一個整體的直觀印象。

出任董事長

在華為,本來是沒有董事長這個職務的,1998年左右,由于華為一向低調的風格,加上其行銷戰術、早年的股權、貸款等問題,外界對華為的許多做法多有微詞。鑒于孫亞芳在對外協調上的能力,任正非提議孫做董事長,負責外部的協調,自己做總裁,專心做內部管理。實際上就是確立了任是第一把手,孫是第二把手的高層管理模式。此外,在公司,孫還負責了市場、人力資源等方面的工作,而任則更專註于戰略研究。 孫亞芳口才和風度俱佳,這就是她被任命為董事長的一個很關鍵的原因。從此以後,在華為的許多對外活動上,人們都可以看到孫亞芳的身影,而向來不喜社交的任正非則更加理所當然地“龜縮”于幕後。對于孫亞芳在董事長這個位子上的作用,一個明顯的事實是,華為與外界的關系正日益親善。比如在與美國思科的大官司中,華為就十分巧妙地調動了媒體的情緒,獲得了很大的輿論支持。

工作方式

“在華為,隻有孫對直接下屬的訓斥和任正非有得一比,甚至對于很多人,孫亞芳比任正非更加嚴厲。女人細膩,必然關註細節,而我們的孫總無論是地位還是她的個性都迫使她面對細節時就要把你揪出來。華為的市場員工都知道,你如果沒打領帶,在展覽會上被孫總看見,你的下場可就慘了,且不要說孫亞芳的火爆脾氣,她暴風驟雨般的批評根本就讓你找不到機會出口。在我所經歷的場合,除了副總裁徐直軍敢和孫頂幾句外,其他人對孫亞芳向來都退避三舍,從不正面頂撞。”

相關故事

故事一

1999年市場部召開常委會(華為實行委員會製,因為市場部的地位,幾個常委都是公司級的副總裁),其中一個議題是討論市場部幹部問題。大家認為市場部的部分中層領導安于現狀,缺乏鬥志和狼性,關鍵原因是壓力不足,缺乏憂患意識,于是常委們一致同意在市場部再來一次類似1996年的中層幹部競聘活動。現場的會議氣氛甚至還有些激昂,同志們仿佛又置身于那個炮火紛飛的年代。會議決議由常委之一的幹部部部長張建國向孫亞芳匯報。孫聽完後,斬釘截鐵地說,不同意!競聘是我們那個時代的特殊做法,是我們無法準確地判斷一個人的不得已行為,是小公司的做法。華為通過這幾年人力資源體系的建設,評價系統已經比較完備,我們應該通過體系的運作來考察幹部,壓力不足是因為我們沒有執行評價體系而不是因為沒有發起競聘。

孫亞芳孫亞芳

我以為然。那麽多年富力強的副總裁群策群力,不如孫亞芳片刻的思考,起碼在這件事情上是這樣的。

故事二

某年某月的某一天,市場部的高層們討論市場策略以及人力資源的相關事宜,孫也在座。各位副總裁們正在討論之中,突然任正非從外面走進來,不論三七二十一,站著就開始發表觀點:你們市場部選拔幹部應該選那些有狼性的幹部,比如說×××(當時為辦事處主任),我認為這樣的幹部就不能晉升。任正非話音剛落,孫亞芳就接著說:老板,×××不是你說得這樣子的,你對他不了解,不能用這種眼光來看他。任正非竟一時語塞,好像在串門一樣轉身就往外走,喃喃地說:你們接著討論吧。

後來,×××于2002年升任為華為的高級副總裁。

故事三

1998年,華為製訂職能工資體系,其中的一個關鍵工作是把全公司的職位評出“職位等級”。在一次全公司確認“職位等級”的會議上,由于我的領導———幹部部部長鄭樹生有事缺席,市場部由我參加,會上我把市場部的“職位等級”表拿給孫亞芳看,孫看了一眼後問我:鄭樹生看過了嗎?我一怔說:應該看過吧。孫非常堅定嚴肅地說:不能是應該,有就是有,沒有就是沒有!

幾年來,每次我在使用“應該”時,我都在掂量其中的分量,很多時候,我都盡可能地不使用“應該”一詞。

故事四

1999年,由我任組長的一行4人歷盡千辛萬苦寫了一本《華為優秀客戶經理模型》,這是一本既有理論又有華為實踐,形象描繪華為銷售人員貭素模型的書。我本人認為,如果那本書能夠公開出版,或許是一本暢銷書。

一天,我收到了張建國轉發孫亞芳寫的一封電子郵件,寫的是:市場部各位常委,我收到了市場幹部部寫的一本《華為優秀客戶經理模型》,他們做了件非常有建設性的工作,以後市場部的領導要多抓這些建設性的工作,張建國,有空我要請這些同事們座談。

近7年來,孫亞芳是我見到的真正把人力資源以戰略相待的最徹底的一個人。很多人認為孫亞芳事無巨細,缺乏戰略眼光,那是我們把戰略神化了。能在浩瀚得似乎有些宏偉的人力資源工作中看出一本不起眼的小冊子就是“建設性工作”,就是戰略眼光。要知道進行神氣活現的面試、組織一場人頭攢動的培訓是多麽容易讓人錯會成“建設性的工作”啊!

個人觀點

探索以色列崛起之跡--------孫亞芳

公司號召向美國學習技術,他們先進而不保守,富裕而不惰怠;向日本人學習管理,他們執著認真,任何一件小事,都分解成很多作業程式,開始作時,擬定者很繁瑣,而後來人引用就十分便當,大大降低了管理成本;向德國人學習一絲不苟的實幹精神,他們的踏實認真,才使“賓士”、“西門子”……成為世界名牌產品。

孫亞芳孫亞芳

孫亞芳的文章向我們提出了什麽?就是學習以色列人民自強不息的奮鬥精神,高度的民族與群體的團結精神。我們還要向韓國人民學習愛國主義精神。

自強不息永遠是一個企業不斷走向希望的精神支柱,但精神需要物質來支持與鞏固。這就是公司的基本法要解決的問題。我們也可以把這篇文章看成基本法的輔導報告之一。

雖然文章沒有寫我們的公司怎麽辦,沒有談到通信,但當華為人能兼容世界最優秀民族的優良特徵時,還有什麽人間奇跡創造不出來。我們用這麽高的成本吸收了這麽多的高貭素人才,在經濟學上講是不合適的,但是在政治上講是合算的。隻有這樣才能率先在中國建立一個兼容百家的群體。這篇文章寫清了一個多麽好的榜樣。希望大家認真讀讀。

我曾經聽過許許多多關于以色列的傳說,她在我腦海中始終是一個神秘的國度,讓人難以琢磨。同時又充滿了不可抗拒的吸引力,令人關註。由于近些年來國際間大大小小的新聞媒體的報道,以色列留給我最深的印象還是一個不得安寧、充滿戰火的是非之地。今年2月16日至21日,我們隨代表團訪問了以色列, 重點是訪問以色列的一些高科技企業,開展與他們的技術合作與市場合作。短短四天的訪問與交流,可以說是走馬觀花、浮光掠影,卻感慨頗多,給我一個重新認識她的機會。

人物評價

如果孫亞芳也像吳士宏一樣寫一本《芳草依依》之類的書,你就會發現中國企業界有比吳的地位、權力、影響力都大得多的女人。

其實,在孫是董事長之前,華為“左非右芳”的格局就確立了。

孫亞芳孫亞芳

在我所知的非議中,我個人認為多數是對她不了解,以及她是女人的緣故。

那麽多年富力強的副總裁群策群力,不如孫亞芳片刻的思考,起碼在這件事情上是這樣。

說任正非,你能理解,你一定會奇怪為什麽還要提起孫亞芳,她是何方神聖,能和任正非相提並論? 說來說去,這都和華為的低調有關。如果哪天華為成為上市公司,或者脫去低調的外衣,孫亞芳一定是媒體記者的紅人。如果孫亞芳也像吳士宏一樣寫一本《芳草依依》之類的書,你就會發現中國企業界有比吳的地位、權力、影響力大得多的女人。國外豪門在中國的首席代表也好,總裁也罷,準確來講,他們都是做市場的,不是做企業的,中國隻是它的銷售分公司,它的戰略、策劃、財務、人力資源、商務等等幾乎都受命于總部或者從總部繁衍過來。一個銷售額再大的辦事處終究隻是一個辦事處、一個部門而已,部門首長實際上隻是一個職權範圍更大一些的執行者,而執行者與決策者完全是兩個量級的概念。所以,很多做部門負責人很輕松的人,一旦自己做起企業來才感覺到做企業有多難!職業經理人成千上萬,但真正的企業家又有幾個?

所以,輿論對事物擴張起的作用太大了。我通過在華為的幾年,深刻地感受到媒體炒作與低調的兩重天,也明白了華為如此低調的良苦用心,輿論張力的強大可以輕松地讓一個普通人一夜成名,也可以讓一個力能通天的人徒呼奈何!而最可怕的是,這兩個角色往往是同一個人。

還是回過頭來說孫亞芳吧。孫亞芳將是決定華為何去何從的關鍵人物之一,說華為,一定要說她。 孫亞芳,現任華為公司董事長。

孫亞芳並不是華為的創始人,約50歲左右的年紀,可看起來比實際年齡要年輕得多,來華為之前在某國有單位搞通信工作。她是1992年才進入公司的,先是做培訓部經理,後來到長沙做辦事處主任,後主管市場,再後來升任為主持市場和人力資源的常務副總裁,1998年任華為公司董事長兼常務副總裁至今。

華為的董事長是在1998年華為出現一些風波的情況下設立的,由于孫亞芳在對外協調上的能力,任正非提議孫做董事長,負責外部的協調,自己做總裁,專心做內部管理。實際上任是第一把手,孫是第二把手。

孫亞芳在華為的地位是一人之下,萬人之上,公司雖然還有幾位常務副總裁,但實際權力都在孫之下,這不僅是排名的問題,而且是需要直接或間接向她匯報的問題,可以說華為決策層中的決策層就是兩個人:任正非和孫亞芳。有一些人員任命和重要檔案隻要孫亞芳看過同意,基本就可以通過了;華為的公司級檔案,抄報的一欄隻有兩個人以任總、孫總相稱,其他副總裁都要出現姓名;由她直接主管的市場和人力資源部門的檔案,隻抄報給孫亞芳一個人;其他副總裁都稱呼孫亞芳為孫總,甚至任正非在公開場合都是孫總長孫總短。

8日圓滿結束對該國的訪問,我們剛把胡副主席送上飛機,就接到紀平的電話,說我母親上午10時左右,從菜市場出來,提著兩小包菜,被汽車撞成重傷,孫總已前往昆明組織搶救。

(節選自任正非的《我的父親母親》一文)

《我的父親母親》是任正非的真情流露,寫得很感人,在外界也是廣為傳播。文中出現的“紀平”是華為主管財務的常務副總裁,是和任正非一起創業的最早幾個人之一,在華為也是說一不二的主兒。就是這樣一位重臣,任正非直呼其名,而稱孫亞芳為“孫總”。任正非稱其為“孫總”,有孫亞芳畢竟是董事長的原因,其他更多的則是因為孫亞芳在華為的實際地位了。其實,在孫是董事長之前,華為“左非右芳”的格局就確立了。

員工評價

“在華為,隻有孫對直接下屬的訓斥和任正非有得一比,甚至對于很多人,孫亞芳比任正非更加嚴厲。女人細膩,必然關註細節,而我們的孫總無論是地位還是她的個性都迫使她面對細節時就要把你揪出來。華為的市場員工都知道,你如果沒打領帶,在展覽會上被孫總看見,你的下場可就慘了,且不要說孫亞芳的火爆脾氣,她暴風驟雨般的批評根本就讓你找不到機會出口。在我所經歷的場合,除了副總裁徐直軍敢和孫頂幾句外,其他人對孫亞芳向來都退避三舍,從不正面頂撞。”——華為員工

華為的智色女舵手

這是一個在華為內部流傳很廣的故事:1992年前後,華為因貨款回收太慢,現金流出現嚴重問題,全體員工連續幾個月沒有發工資,士氣低落,部分員工打起了退堂鼓。天無絕人之路,此時華為突然收到了一筆貨款。公司高層在一起研究這筆款子怎麽用。任正非也實在拿不準該怎麽辦。最終,一個剛進入公司不久的女流之輩站了出來,給任正非做了決定——先發放員工的工資再說!于是,等待多月的員工們領到了拖欠已久的工資,幹勁馬上上去了。此前,公司內部出現的各種問題也一下子全部解決了,新產品也很快研製出來了。華為終于走出了困境。這就是——孫亞芳,現在華為中被稱為“左非右芳”的二當家。我們不難看出,這個相貌秀氣、文雅的女性具有的內在決斷力。

孫亞芳畢業于電子科技大學,進華為之前在政府部門從事通信工作,1992年進入華為,後升任市場和人力資源常務副總裁,1998年任華為公司董事長兼常務副總裁至今。

雖然孫亞芳不像任正非那樣神秘,但也較少出現在公眾場合。在這些有限的拋頭露面中,孫亞芳留給人們的最深印象往往是舉止優雅、說話“和風細雨”。事實上,相當多的人認為,孫亞芳口才和風度俱佳,是她被任命為董事長的關鍵原因。不喜社交的任正非能夠保持一貫的低調,孫亞芳的對外協調功不可沒。

走進華為團隊

華為公司是中國第一流的公司,公司員工的執行能力讓人嘆為觀止。華為公司在開會的時候有一條鐵律:開會的時候,關掉手機,電話由秘書轉接,誰違反規定,誰到秘書那裏交錢。如果孫亞芳在場,孫亞芳親自強調,孫亞芳不在場,同樣照罰不誤。有次華為在一個體育館召開6000人的大會,開會的時候,沒有出現一次手機響,散會的時候,全場幹幹凈凈,連一片紙屑都沒有。

曾經有位華為員工這樣描述自己第一次去見一個電信局長:我在華為第一次見電信局長,是因為有個資料要遞給他。早上8點鍾我就去他辦公室了,他說要開會,你等等吧,我就站在能看到他會議室的位置等著。他出來兩次,我都迎上去,他說還要繼續開。一直等到中午,他出來了,我連忙再上去,他告訴我,他要去吃飯,你改天再來吧。他走了,我還站在那裏,一個小時後,電梯門開啟,從裏面出來的局長抬頭看到我,一愣:“你怎麽還沒回去啊,到我辦公室來吧。”

走出華為》一書作者坦言,他這樣的做法對于華為的銷售人員來說再普通不過了。華為的銷售人員能做到你一天不見我,我就等你一天;一個星期不見我,我就等你一個星期;上班找不到你,我節假日也要找到你。華為的銷售人員甚至在知道了你在哪個小島上開會後,他也會摸過去把你找到。

正是華為的每一個員工對工作的專註、執著,對華為事業的熱望和追求造就了這支中國一流的華為團隊。

華為體系奠基人

《走出華為》一書中曾經提到,華為的董事長是在1998年華為出現一些風波的情況下設立的,由于孫亞芳在對外協調上的出色能力,任正非提議孫亞芳做董事長,負責外部的協調,自己專心做內部管理。

當初任正非宣布孫亞芳任董事長時說,他認為孫亞芳的最大功績是建立了華為的市場行銷體系。而華為的市場行銷體系,對企業發展起到的支撐作用,較其他通信設備製造企業更為明顯。

有華為內部人士評價說,在華為的所有部門中,市場、研發和人力資源3個部門是對華為貢獻最大的。但華為最讓競爭對手膽寒的是它嚴密的市場體系,而不完全是技術優勢。與對手在技術上差不多的情況下,華為總能通過市場獲得更大的優勢。而孫亞芳在華為大部分時間主管人力資源和市場。華為嚴密的市場組織體系,也被打下了孫亞芳工作中的風格和烙印。

孫亞芳職業生涯的另一大成就是華為人力資源體系的建立。華為從1996年開始了風起雲涌的人力資源體系的建設,可以說華為人力資源體系的建立對華為的作用極為重要。很簡單,像華為這樣的高科技企業,如果沒有了人才,它就和一個倉庫沒什麽區別。正是科學的“選、育、用、留”的人力資源體系,讓華為在人才隊伍的建設上取得了相對于競爭對手的明顯優勢,才使華為能在1996年後迅速奠定了在中國通信製造業龍頭老大的地位。

出身通信業的孫亞芳對通信業的發展往往也能保持清醒的認識。她早早就提出,要使通信製造業走向繁榮,“隻有運營商贏得利潤,贏得生存能力,設備供應商才能生存。因此,昔日的競爭對手可以成為合作伙伴。”也就是說,通信製造商不僅要同運營商合作,而且要在競爭的同時彼此加強合作。基于這種理念,華為不斷與業界同行合作,例如華為同3COM西門子、NEC、松下摩托羅拉等企業都有合作。華為表示,華為還會加大與同行合作的力度。

接過任正非的權杖

華為的企業文化是“土狼”文化。一是敏銳的嗅覺,二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神,三是群體奮鬥。在這種文化中,引進的高層領導者很難融入這種強勢文化中,華為內部通過戰鬥成長起來的創業者也很難接納外界坐享其成的經理人。因此,華為未來的傳人隻能產生于華為內部幾近板上釘釘。

在任正非的高管梯隊中,孫亞芳給外界的印象較為深刻。華為內部流傳的故事是:1996年1月,每年一度的市場總主管整訓活動中,她帶領市場部所有正職幹部集體辭職,引發了員工怎樣跟隨公司發展、幹部能上能下的討論。最後得到了公司的金牌獎項(把名字刻在純金的牌上,是華為的最高獎勵形式)。

孫亞芳在華為主持過市場行銷、人力資源、海外開拓、高層培訓等工作,讀過哈佛EMBA。與雷厲風行的任正非不同,孫亞芳的管理風格是和風細雨,細膩,講求平衡。

1999年,華為一度因貸款問題和行銷手段受到外界攻擊,華為內部覺得孫亞芳的處事風格更適宜當公司的法人代表。于是,孫亞芳開始出任華為董事長。

孫亞芳日益引人註目,不僅僅是因為她是華為的董事長,還因為她被視為是任正非的傳人之一。這個相貌秀氣、文雅的女性曾多次在貸款方面拯救華為。而她對任正非思想的影響和理解,在華為恐怕無出其右者。1998 年,孫亞芳給任正非一個報告,提出三個觀點:一、知識經濟時代,社會財富的創造方式發生了變化,主要由知識、管理創造,因此要體製創新;二、讓有個人成就欲望者成為英雄,讓有社會責任的人成為管理者;三、一個企業長治久安的基礎是傳人承認公司的核心價值觀,並具有自我批判能力。然而這些觀點能深得任正非的認同並且大加發揮,可見對于任正非思想的理解力方面,華為高層中也首推孫亞芳了!

2000年春節後上班的第一天,任正非給公司全體高級副總裁來了個突然襲擊——“托福"式考試,考題為“無為而治”,談對治理公司的認識,兩小時內現場交卷。一些幹部不知所措,孫亞芳卻寫出了“不要挽狂瀾于既倒的英雄”的主題文章,深合任正非心意,之後被刊登在《華為人》報上。

很顯然,孫亞芳不是英雄。她沒有李一男那樣突出的能力,也沒有很多副總的驕人業績。但是,她在影響任正非思想和推廣任正非思想方面功不可沒。1996年市場部的大辭職,為華為帶來了幹部能上能下的觀念,始作俑者正是她。她所持的觀點,正是她個人的寫照。

智色女舵手的明天

古往今來的大英雄,無不以領袖天下英才為畢生追求。古代韓信帶兵多多益善,但他認為劉邦隻能帶很少的兵,因為劉邦是統帥,而自己是將軍。統帥的任務就是發掘、培養將軍。任正非身為華為的精神領袖,將兵,也將將。

對于任正非這樣一個個性極強又極具操作力的強勢領導人,在華為公司,孫亞芳是他最給面子又最能聽得進話的人。孫亞芳的真正作用,也許並不像她目前所擔任的職務——董事長那樣規劃企業或決策指揮,大多的場合是助手、參謀、政委的作用,尤其任正非不願出面或不便出面的場合,由她充當特使的角色,則會比任正非的暴躁、剛烈更有助于問題的解決或工作的推進。孫亞芳的聰慧、幹練以及對任正非的脾性、思想的領悟,是其他任何人所不能及的。

今天的華為,正在成為一個國際化的公司。對于孫亞芳來說,無論是今天還是明天,依然是中國通信業引人註目的女性。

人物爭議

謠言

2010年10月26日,《每日經濟新聞》報道,市場傳聞國內知名電信網路解決方案供應商華為技術有限公司內部正在發生一場“地震”:目前孫亞芳正在走離職程式。 孫亞芳與華為總裁任正非共事16年,對于二人長期默契的合作,業界一直有“左非右芳”之美譽。孫亞芳擔任華為董事長已長達12年之久,更被認為是接替任正非的最有力人選之一。

華為的最高管理機構——經營管理團隊(EMT)已經開始變動。

華為聲明

華為官方聲明稱“接班”傳聞純屬謠言   

2010年10月27日訊息,針對今日有媒體報道稱任正非為其子接班鋪路,逼走董事長孫亞芳引發華為高管震蕩的傳聞,華為公司特發表聲明。聲明稱,目前在媒體出現的關于華為公司高層變動的訊息,純屬憑空捏造的謠言,與事實完全不符,是對華為公司的惡意中傷。

以下是華為的聲明全文:

媒體聲明

目前在媒體出現的關于華為公司高層變動的訊息,純屬憑空捏造的謠言,與事實完全不符,是對華為公司的惡意中傷。

希望媒體本著尊重新聞事實的原則,不要繼續炒作。

同時,華為公司將保留對製造和傳播謠言的相關人員追究法律責任的權力。

感謝大家對華為公司的關心和厚愛。

留任董事長

2011年1月18日,華為相關人士證實,華為日前在深圳舉行了新一屆董事會,會上選舉通過了公司新一屆董事會成員,此前卷入離職傳聞的孫亞芳繼續留任董事長,副董事長為任正非、郭平、徐直軍、胡厚昆。

有華為人士向媒體透露,新董事會人選早在一個月前就開始在公司內部征集意見,並進行選舉工作。新董事會班底引入了華為公司原經營管理核心團隊成員(EMT),強化了董事會與公司業務的交流,例如原來EMT主管戰略與市場的徐直軍、主管銷售與服務的胡厚昆。

2010年10月,有媒體報道稱,華為將發生一場人事“地震”,即創始人兼總裁任正非欲將其子任平引入高管團隊,但遭到了高管們的集體反對,董事長孫亞芳正在走離職程式中。對此,華為當即發表聲明稱,該訊息“純屬憑空捏造的謠言,與事實完全不符”。幾天後,任正非對孫亞芳“被逼”離職傳言進行了否認,他回應稱,華為不走家族企業發展道路,不會一個人決定公司命運。

媒體道歉

失實報道造成負面影響

2010年11月2日訊息,每日經濟新聞今日發布向華為公司的致歉函——《每日經濟新聞因報道失實致歉華為公司》。文中提到,因採編人員工作不嚴謹,未能向華為公司核實相關準確信息,報道的相關內容與事實不符。報道刊發後,給華為公司及相關人士造成了負面影響。

2010年10月27日,每日經濟新聞刊發《傳華為“地震”任正非10億送走孫亞芳》的報道,文中稱,華為總裁任正非逼走孫亞芳,以為兒子任平順利接班鋪平道路,目前孫亞芳正在走離職程式。

報道還稱:孫亞芳今年早些時候就被要求“退休”,“一直就在談回收股價的問題,應該已經基本談妥,任正非和華為方面出到30元/股的價格收回孫亞芳持有的華為股份。”據知情人士估計,孫亞芳可能拿到的“分手費”接近10億元。

在今日的致歉信中,每日經濟新聞表示,向華為公司及相關人士深表歉意。

公開信息顯示,孫亞芳畢業于電子科技大學,在到華為工作之前在國家安全部做通信工作,1992年進入華為,先後任培訓部經理、長沙辦事處主任、常務副總裁等職務,1998年任華為公司董事長兼常務副總裁至今。她被視為任正非的傳人之一,曾多次在貸款方面拯救華為。

以下為聲明原文:

每日經濟新聞因報道失實致歉華為公司

本報2010年10月27日刊發《傳華為“地震”任正非10億送走孫亞芳》的報道,因採編人員工作不嚴謹,未能向華為技術有限公司(以下稱“華為公司”)核實相關準確信息,報道的相關內容與事實不符。報道刊發後,給華為公司及相關人士造成了負面影響。在此,我報向華為公司及相關人士深表歉意。特此聲明。

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