團隊建設

團隊建設

團隊建設  英文(Team construction):企業真正的核心競爭力。團隊是指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。是由員工和管理層組成的一個共同體,它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作,解決問題,達到共同的目標。團隊建設是企業在管理中有計畫、有目的地組織團隊,並對其團隊成員進行訓練、總結、提高的活動。

  • 中文名稱
    團隊建設
  • 外文名稱
    Team Construction

基本簡介

​團隊建設是指有意識地在組織中開發有效的工作小組。每個小組由一組員工組成,通過自我管理的形式,負責一個完整的工作過程或其中一部分工作。團隊建設是這樣一個過程,在該過程中,參與者和推進者都會彼此增進信任,坦誠相對,願意探索影響工作小組能創造出不同尋常的業績的原因。

團隊建設

團隊建設主要是通過自我管理的小組形式進行,每個小組由一組員工組成,負責一個完整工作過程或其中一部分工作。工作小組成員在一起工作以改進他們的操作或產品,計畫和控製他們的工作並處理日常問題。他們甚至可以參與公司更廣範圍內的問題。

團隊建設應該是一個有效的溝通過程。在該過程中,參與者和推進者都會彼此增進信任、坦誠相對,願意探索影響工作小組發揮出色作用的核心問題。

團隊精神

簡單來說就是大局意識、協作精神和服務精神的集中體現。團隊精神的基礎是尊重個人的興趣和成就。核心是協同合作,最高境界是全體成員的向心力、凝聚力,也就是個體利益和整體利益的統一後而推動團隊的高效率運轉.團隊精神的形成並不要求團隊成員犧牲自我,相反,揮灑個性、表現特長保證了成員共同完成任務目標,而明確的協作意願和協作方式所產生的真正的內心動力。沒有良好的從業心態和奉獻精神,就不會有團隊精神。

團隊精神與團隊精神有何區別:團隊精神更強調個人的主動性,團隊是由員工和管理層組成的一個共同體,該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協同工作,解決問題,達到共同的目標。 團隊精神則強調大家共同性。兩者具體區別如下:

團隊建設

1:在領導方面。群體應該有明確的領導人;團隊可能就不一樣,尤其團隊發展到成熟階段,成員共享決策權。

2:目標方面。群體的目標必須跟組織保持一致,但團隊中除了這點之外,還可以產生自己的目標。

3:協作方面。群體的協作性可能是中等程度的,有時成員還有些消極,有些對立;但團隊中是一種齊心協力的氣氛。

團隊建設

4:責任方面。群體的領導者要負很大責任,而團隊中除了領導者要負責之外,每一個團隊的成員也要負責,甚至要一起相互作用,共同負責。

5:技能方面。群體成員的技能可能是不同的,也可能是相同的,而團隊成員的技能是相互補充的,把不同知識、技能和經驗的人綜合在一起,形成角色互補,從而達到整個團隊的有效組合。

6:結果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和,團隊的結果或績效是由大家共同合作完成的產品。

四個要點

首先,樹立激勵人心的目標

真正的團隊要有一致認同的目標,因此目標的製定一定要具備科學性,盡量清晰、量化,隻有這樣才能讓團隊人員明確了解到實現目標的進度和完成目標的程度。

另外,目標的製定要結合現有的企業資源,既要符合實際又要具有挑戰性。當然決不能確實完成目標的時間期限,這樣是對目標的一種緊迫感和時間感,也可以調動團隊員工的積極性和主動性。

第二、具備一支能完成目標的團隊成員

團隊目標的實現,個人的力量是有限的。需要分工合作,分工的不同,就需要不同專業的人才,從而保障每個人的技能都是團隊所需要的。團隊講求的是彼此協作的完美結合,因此有了專業的人才隊伍還不夠,更重要的是這麽多專業的人才都能面對壓力積極地去完成工作任務。

第三、擁有良好的製度保障團隊去完成目標

在實現目標的過程中要有激勵機製,目標實現了員工會獲得哪些獎勵,過程中表現優秀的員工與表現一般的員工有何區別,有沒有一些大家看得到摸得著的公平機製,保障組織的公正公平的文化。這樣的機製不僅能保障團隊士氣,更重要的能留住優秀的人才。

團隊建設必須要有對目標的考核機製,用製度去考核每一個團隊員工的表現,去引導每一個團隊員工的行為和觀念,從而有效地達成目標。

目標管理的過程要尊重科學,要不斷的借鏡行業標桿組織的工作方法,以提高團隊生產效率,如生產型企業引進精益生產,研發型企業引進國際項目管理方法,銷售型企業採用NBSS銷售管理系統軟體等等。

第四、註重核心的企業文化建設

就像法律規定不到的地方,就要靠人的道德去引導一樣。如:見人落水,救還是不救,法律管不了,那麽就要靠人的道德力量去管。那麽組織中的這種道德標準就企業長期形成的約成俗成的企業文化。所以一個組織,要在平時的一點一滴中去營造一種敢于擔當、願景相互承擔責任的雙贏的企業文化。

團隊重要

團隊建設的好壞象征著一個企業後繼發展是否有實力,也是這個企業凝聚力和戰鬥力的充分體現。團隊建設首先應該從班子做起,班子之間親密團結,協作到位,管理者心裏始終要裝著員工,支持員工的工作,關心員工的生活,用管理者的行動和真情去感染身邊的每位員工,平時多與員工溝通交流,給員工以示範性的引導,撲捉員工的閃光點,激發員工工作的積極性和創造性,更重要的是管理者要沉下身去和員工融為一體,讓員工參與管理,給員工創造一個展示自己的平台,形成一種團結協作的氛圍,讓員工感到家庭的溫暖,在這個家庭裏面分工不分家,有福同享,有苦同擔,個人的事就是團隊的事,團隊的事就是大家的事。對待每個人、每件事都要認真負責,做到以上幾點,建設一支好團隊我想並不難。

五個統一

團隊需做到五個統一:統一的目標、統一的思想、統一的規則、統一的行動、統一的聲音。

統一的目標

目標是團隊的前提,沒有目標就稱不上團隊,因為先有了目標才會有團隊。有了團隊目標隻是團隊目標管理的第一步,更重要的是第二步統一團隊的目標,就是要讓團隊的每個人都認同團隊的目標,並為達成目標而努力的工作。

統一的思想

如果團隊的思想不統一,你說東他說西,就像人在做思想鬥爭時會降低行動效率一樣,團隊思想不統一也會降低效率。

統一的規則

一個團隊必須有它的規則,規則是告訴團隊成員該做什麽,不該做什麽。不能做什麽是團隊行事的底線,如果沒有設定底線,大家就會不斷的突破底線,一個不斷突破行為底線的組織是不能稱其為團隊的。

統一的行動

一個團隊在行動的時候要相互的溝通與協調,讓行動統一有序,使整個流程合理的銜接,每個細節都能環環緊扣。

統一的聲音

團隊在做出決策後聲音一定要相同,不能開會不說,會後亂說,當面一套,背後一套。如果一個團隊噪音太多會大大的降低團隊的效率。在團隊內部有觀念的沖突是合理的,但在決定面前大家隻能有一種聲音。我培訓過的一家美資企業做得非常好,他們的管理層推動大家在會上激烈的爭吵,甚至可以和總經理爭吵,但會上產生的決議大家都要嚴格的執行不能有任何不協調的聲音。

提出建議

第一:人才是團隊最寶貴的資源。熱忱投入、出色完成本職工作的人,是團隊最寶貴的資源和資本。

團隊建設

第二:尊重人,為優秀的人才創造一個和諧,富有激情的工作環境,是上至老總下至部門主管一切工作的核心和重點.

第三:我們尊重每一個員工的個性,尊重員工的個人意願,尊重員工的選擇權力,所有的員工在人格上人人平等,在發展機會面前人人平等,為員工提供良好的工作環境,營造和諧的工作氛圍,倡導簡單真誠的人際關系.

第四:打造培養自己的管理團隊,是公司人才理念的具體體現,持續培養專業的富有激情和創造力的隊伍,讓每一個員工都成長為全面發展,能獨當一面的綜合性人才,是企業一項重要使命.

第五:我們倡導健康豐盛的人生,工作不僅僅是謀生的手段,工作本身應該能夠給我們帶來快樂和成就感,在工作之外我們鼓勵所有的員工追求身心健康,追求家庭的和諧,追求個人生活的極大豐富.

第六:學習是一種生活方式.希望每一位員工,以空杯的心態,培養自己的學習能力,迅速提升自己各方面的工作技能和綜合貭素。我們鼓勵各種形式的溝通,提倡信息共享,反對思想黑箱操作,反對任何形式的官僚主義.

危險信號

隨著社會分工越來越細化,個人單打獨鬥的時代已經結束,團隊合作提到了管理的前台。團隊作為一種先進的組織形態,越來越引起企業的重視,許多企業已經從理念、方法等管理層面進行團隊建設。以下幾種情況的出現在團隊建設中發出了隱密的,容易蒙蔽團隊管理者的眼睛,如果不引起管理層的重視,團隊建設將會前功盡棄。

精神離職

這是在企業團隊中普遍存在的問題,其特征為:工作不在狀態,對本質工作不夠深入,團隊內部不願意協作,個人能力在工作中發揮不到30%,行動較為遲緩,工作期間無所事事,基本上在無工作狀態下結束一天的工作。但是也有積極一面,上、下班非常準時,幾乎沒有遲到、事假、病假,團隊領導指派任務通常是迅速而有效地完成。 

精神離職產生的原因大多是個人目標與團隊願景不一致產生的,也有工作壓力、情緒等方面原因,國內幾大保險公司普遍運用的是團隊精神激勵來降低團隊精神離職率。

針對精神離職者有效方法是:專業溝通,用團隊精神與團隊願景來提升工作狀態,用激勵手段提升工作熱情。具體做法可以是安排假期,讓精神離職者冷靜思考,調整狀態,下一步就是要根據實際情況考慮團隊中是否會重新接納的問題。

超級業務員

團隊需要的是整體的行動力、銷售力、目標完成率等等。逐個的分解就是要求團隊的個體之間技能必須具有互補性,個體能力較大。正是因為個體差異導致了超級業務員的出現,其表現特征為:個人能力強大,能獨當一面,在團隊中常常以絕對的銷售業績遙遙領先于團隊其它成員,組織紀律散漫,好大喜功,目空一切,自身又經常定位于團隊功臣之例。

超級業務員的銷售能力是任何團隊所需要的。因此面對這種矛盾時,常常令組織的領導者無所適從,經常採用的辦法是:聽之任之,採用有別于團隊其他成員的特殊政策,超級業務員對團隊的破壞力是巨大的,長期採用放縱策略其結果會破壞團隊的凝聚力,引導團隊的組織願景向非團隊發展,迅速地瓦解團隊組織。 團隊是由工作任務挑戰性高而且環境不確定性而建設的組織,成員差異性非常大,個人貭素、工作技能常常也有區別,超級業務員的出現,需要組織領導者正確領導、全面溝通,把超級業務員融入團隊精神、團隊文化中,建立超級業務員正確的榜樣,同時要把超級業務員的分力轉為團隊的合力,用團隊的價值觀、團隊的約束力等方面對超級業務員作出正確的管理。

非正式組織

團隊是全體成員認可的正式組織,而非正式組織產生有兩種原因,一是團隊的領導故意行為;二是團隊成員在價值觀、性格、經歷、互補性產生某種一致時產生非正式的組織。前者是管理者強化自身管理職能的需要,培養親信,增強管理效力,客觀上形成的非正式組織,雖然表面上能夠很好進行日常動作,能夠提高團隊精神,調合人際關系,實施假想的人性化管理,在團隊發展過程中,基本上向有利于團隊的方向發展,但長期而言,會降低管理的有效性,團隊的精神、工作效率會低下,優秀團隊成員流失。這種非正式組織通常是松散型組織;後者則是緊密型非正式組織,其願景通常與團隊願景不一致,在團隊中常常不止一個這樣式非正式組織,隨著這種組織的產生,團隊的瓦解之日就不會遠。這種緊密型非正式組織會偏離團隊的價值觀,破壞團隊文化,阻撓團隊的創新精神和開拓精神。通常松散型組織又會向緊密型組織發展,緊密型組織又會和松散型組織對抗。因此團隊領導者在團隊中建立非正式組織是不可取的,是基于一種管理水準低下同時對團隊極不信任的結果。

註意四戒

一戒團隊利益高于一切

團隊首先是一個集體,由“集體利益高于一切”這個被普遍認可的價值取向,自然而然地可以衍生出“團隊利益高于一切”這個論斷。但是,在一個團隊裏過分推崇和強調“團隊利益高于一切”,可能會導致兩方面的弊端。

團隊建設

一方面是極易滋生小團體主義。團隊利益對其成員而言是整體利益,而對整個企業來說,又是局部利益。過分強調團隊利益,處處從維護團隊自身利益的角度出發常常會打破企業內部固有的利益均衡,侵害其他團隊乃至企業整體的利益,從而造成團隊與團隊,團隊與企業之間的價值目標錯位,最終影響到企業戰略目標的實現。

比如說,一個企業內部各團隊都有相應的任務考核指標,出于小團體利益的考慮,某個團隊採取了挖兄弟團隊牆腳等不正當的手法來完成自己的考核指標,而當這種做法又沒有及時得到糾正時,其他團隊也會因利益驅動而群起效仿,屆時一場內部混戰也就不可避免,而企業卻要為此支付大量額外成本,造成資源的嚴重浪費。此外,小團體主義往往在組織上還有一種遊離于企業之外的跡象,或另立山頭或架空母體。

另一方面,過分強調團隊利益容易導致個體的應得利益被忽視和踐踏。如果一味隻強調團隊利益,就會出現“假維護團隊利益之名,行損害個體利益之實”的情況。目前不可否認的是,在團隊內部,利益驅動仍是推動團隊運轉的一個重要機製。作為團隊的組成部分,如果個體的應得利益長期被漠視甚至侵害,那麽他們的積極性和創造性無疑會遭受重創,從而影響到整個團隊的競爭力和戰鬥力的發揮,團隊的整體利益也會因此受損。團隊的價值是由團隊全體成員共同創造的,團隊個體的應得利益應該也必須得到維護,否則團隊原有的凝聚力就會分化成離心力。所以,不恰當地過分強調團隊利益,反而會導致團隊利益的完全喪失。

二戒團隊本身的內鬥

團隊精神在很大程度上是為了適應競爭的需要而出現並不斷強化的。這裏提及的競爭,往往很自然地被我們理解為與外部的競爭。事實上,團隊內部同樣也需要有競爭。

在團隊內部引入競爭機製,有利于打破另一種形式的大鍋飯。如果一個團隊內部沒有競爭,在開始的時候,團隊成員也許會憑著一股激情努力工作,但時間一長,他發現無論是幹多幹少,幹好幹壞,結果都是一樣的,每一個成員都享受同等的待遇,那麽他的熱情就會減退,在失望、消沉後最終也會選擇“做一天和尚撞一天鍾”的方式來混日子,這其實就是一種披上團隊外衣的大鍋飯。通過引入競爭機製,實行賞勤罰懶,賞優罰劣,打破這種看似平等實為壓製的利益格局,團隊成員的主動性、創造性才會得到充分的發揮,團隊才能長期保持活力。

在團隊內部引入競爭機製,有利于團隊結構的進一步最佳化。團隊在組建之初,對其成員的特長優勢未必完全了解,分配任務時自然也就不可能做到才盡其用。引入競爭機製,一方面可以在內部形成“學、趕、超”的積極氛圍,推動每個成員不斷自我提高;另一方面,通過競爭的篩選,可以發現哪些人更能適應某項工作,保留最好的,剔除最弱的,從而實現團隊結構的最優配置,激發出團隊的最大潛能。

三戒團隊內部皆兄弟

不少企業在團隊建設過程中,過于追求團隊的親和力和人情味,認為“團隊之內皆兄弟”,而嚴明的團隊紀律是有礙團結的。這就直接導致了管理製度的不完善,或雖有製度但執行不力,形同虛設。

紀律是勝利的保證,隻有做到令行禁止,團隊才會戰無不勝,否則充其量隻是一群烏合之眾,稍有挫折就會作鳥獸散。南宋初年的岳家軍之所以能成為一支抗金主力,與其一直執行嚴明的軍紀密不可分,以至于在金軍中流傳著這樣一句話:撼山易,撼岳家軍難。另外一個典型的例子就是三國時期的諸葛亮揮淚斬馬謖的故事,馬謖與諸葛亮于公于私關系都很好,但馬謖丟失了戰略要地街亭,諸葛亮最後還是按律將其斬首,維護了軍心的穩定。 嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要,在保護團隊成員的根本利益方面也有著積極的意義。比如說,某個成員沒能按期保質地完成某項工作或者是違反了某項具體的規定,但他並沒有受到相應的處罰,或是處罰根本無關痛癢。從表面上看,這個團隊非常具有親和力,而事實上,對問題的縱容或失之以寬會使這個成員產生一種“其實也沒有什麽大不了”的錯覺,久而久之,貽患無窮。如果他從一開始就受到嚴明紀律的約束,及時糾正錯誤的認識,那麽對團隊對他個人都是有益的。GE的前CEO傑克·韋爾奇有這樣一個觀點:指出誰是團隊裏最差的成員並不殘忍,真正殘忍的是對成員存在的問題視而不見,文過飾非,一味充當老好人。寬是害,嚴是愛。對于這一點,每一個時刻直面競爭的團隊都要有足夠的清醒認識。

四戒犧牲小我才能換取‘大我

很多企業認為,培育團隊精神,就是要求團隊的每個成員都要犧牲小我,換取大我,放棄個性,追求趨同,否則就有違團隊精神,就是個人主義在作祟。

誠然,團隊精神的核心在于協同合作,強調團隊合力,註重整體優勢,遠離個人英雄主義,但追求趨同的結果必然導致團隊成員的個性創造和個性發揮被扭曲和湮沒。而沒有個性,就意味著沒有創造,這樣的團隊隻有簡單復製功能,而不具備持續創新能力。其實團隊不僅僅是人的集合,更是能量的結合。團隊精神的實質不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作,而是要充分利用和發揮團隊所有成員的個體優勢去做好這項工作。

團隊建設

戰國時期,招攬門客、擴大家族勢力的做法在豪門望族中十分流行。很多人在對門客的錄用上採取了一定準入標準,因此招攬的人才的特長基本上都差不多,而齊國的孟嘗君則不同,凡有一技之長的,他都一律以禮相待,投奔他的門客特別多。後來他在秦國擔任宰相時,秦昭王因聽信讒言要殺他。他的一個門客用“狗盜”之術潛入皇宮,盜取已獻給昭王的白狐裘,賄送給昭王寵姬,才得以逃脫。等到他與門客日夜兼程來到函谷關時,城門已經關閉了,必須等到雞叫之後才能開門。這時又有一個門客模仿雞叫,引得城內的公雞一起叫起來,終于騙開城門脫險出關。雞鳴狗盜之徒在當時是非常不入流的。試想一下,如果當初孟嘗君在招攬門客時也像其他貴族一樣堅持非飽讀詩書、出身高貴的門客不要的話,那麽他後來就不得不冤死他鄉。

因此,團隊的綜合競爭力來自于對團隊成員專長的合理配置。隻有營造一種適宜的氛圍:不斷地鼓勵和刺激團隊成員充分展現自我,最大程度地發揮個體潛能,團隊才會迸發出如原子裂變般的能量。

四大特征

凝聚力

成大業的孫中山、毛澤東,都有一個共同點,就是能將千百萬人的心連在一起,這是十分獨特的能力。我們跟隨一個領導者,就是希望他能創造一個環境,結合眾人的力量,營造一個未來!正是這種凝聚力,在創造著人類的歷史。試想如果團隊成員遠離你,甚至因為你的言行讓他們失望而放棄對事業的追求,你還會成功嗎?

合作

大海是由無數的水滴組成的,每個人都是團隊中的水滴。21世紀,個人敵不過團隊。個人的成功是暫時的,而團隊的成功才是永久的。直銷團隊的成功靠的是團隊裏的每位成員的配合與合作。如同打籃球,個人能力再強,沒有隊友的配合也無法取勝。打比賽時5個人就是一個團體,有人投球、有人搶籃板、有人戰術犯規,其目的都是為了實現團隊的目標。

組織無我

直銷事業是團隊的事業,集體的事業,個人的力量是有限的。成功靠團隊共同推進,每個成員一定要明白,團隊的利益、團隊的目標重于個人的利益和目標。在團隊中如果人人隻想照顧自己的利益,這個組織一定會崩潰,團隊沒有了,個人的目標自然也實現不了。既然是團隊行動,就應聽從領導人的安排,任何事情就變得很容易,這叫組織無我。團隊的目標就是靠這種組織無我的精神達成的。

士氣

沒有士氣的團隊,是缺乏吸引力、凝聚力、戰鬥力的,而士氣旺盛的團隊,無論在任何環境,遇到任何困難,都是無往而不勝的。劉鄧大軍挺進中原,狹路相逢勇者勝,就是最好的證明。就是這種士氣,讓不可能變成了可能,從此解放戰爭掀開了新的一頁。直銷團隊應該是充滿士氣、昂首向前的團隊。

主要課程

創新思維訓練營

突破限製成長發展的傳統思維,修煉創新思維方式,掌握用平行思維代替傳統思維的

原理和方式。

培訓對象:企業中高層管理人員、行銷策劃人員。

魅力女性訓練營

學員通過系列活動、遊戲、潛訓,培養責任、信任、團隊、意志力等貭素,培養女性

自立、自強,提升女性魅力。

培訓對象:女性管理人員

潛 訓(企業內訓)

若要財富,必先智富,若要智富,則須挖掘人的潛能,改善心智模式。科學研究表

明,大腦的潛能發揮不到3%。通過一系列的訓練,使學員洞悉自身的心智模式,向內

挖掘潛能,向外發現可能,從能對自我和他人的認識達到一個新高度,發展思維新的

可能性,實現超越和突破。

學生貭素拓展訓練營

是石燕湖拓展訓練學院:青少年教育研究中心針對中國學生群體,設計和研發的課程根據身體素 質、 能力貭素、心理貭素等方面的要求,設計諸如爬山涉水、跨越山谷、

勇士沖浪、勇攀珠峰、踩石過河、生存島等一系列項目。培養學生勤奮、負責、

堅毅、付出、共、理想、信任、感恩、快樂等方面貭素和品質。

訓練對象:大、中、國小生

相關套用

日事情

軟體名稱:日事清團隊建設工具

是否免費:是

上線日期:2015年1月

版本號:3.1.7

Bundle ID:com.rishiqing.release

大小:18.52MB

相關圖書

圖書信息

書 名: 團隊建設

作 者:國家電網公司人力資源部

團隊建設

出版社: 中國電力出版社

出版時間: 2010年5月1日

ISBN: 9787508396040

開本: 16開

定價: 17.00元

內容簡介

《團隊建設》內容簡介:《國家電網公司生產技能人員職業能力培訓教材》是按照國家電網公司生產技能人員標準化培訓課程體系的要求,依據《國家電網公司生產技能人員職業能力培訓規範》(簡稱《培訓規範》),結合生產實際編寫而成。

本套教材作為《培訓規範》的配套教材,共72冊。本冊為通用教材的《財會相關知識》,全書共六章、39個模組,主要內容包括會計基礎知識,行銷會計工作內容及要求,行銷會計賬務處理,行銷會計處理相關規定,行銷會計賬冊管理,電費賬務處理等。

《團隊建設》是供電企業生產技能人員的培訓教學用書,也可以作為電力職業院校教學參考書。

三大誤區

一是不懂得團隊的重要性,從而忽視團隊建設,甚至缺乏對員工的重視;

二是崇尚個人英雄主義,過于追求短期效益,形成急功近利的勢利文化;

三是知道團隊重要性,但對于如何選擇人才,如何建立積極向上的團隊文化缺乏認知和能力。

團隊特征

一優秀的組織領導

組織領導一般應具有如下素養:

1、品德高。

品德即人才,一個優秀的人才擁有良好的品格,可以讓組織成員眾望所歸,可以成為組織的精神領袖,可以帶領大家克服困難,迎來一個又一個成功。

2、能力強。

要想保證組織團隊的同心同德,讓大家心平氣和地工作戰鬥在一個有效的平台上,這個企業或者組織優選出來的團隊負責人,一定要具備某一專長,也就是要有突出的能力,突出的能力必然帶來突出的業績,隻有在能力、業績上,而不是學歷上超越屬下,大家才能心服口服,才能避免出現內訌或者內耗,讓下屬能夠安心地工作與處事,這個負責人也許是技術型的,也可能是管理型的,甚至有可能是從低到高發展起來而屬于實幹型的。

3、多領導,少管理。

作為一個團隊領導,如何僅僅依靠組織授予的職權來去管理下屬,這個是治標不治本的,通過組織授權是團隊建設與管理的基礎,但通過“領導”的方式,也就是通過個人內在涵養提升,展現自己的嚴于律己、率先垂範等等人格魅力,才能擯棄由于通過組織授權而採取“高壓管理”帶來的缺乏人性化的弊端。

二共同的事業願景

共同的事業遠景,包括如下方面:

1、找到組織存在的價值和意義。

人過留名,雁過留聲,人走在世上一遭,總有留下點什麽,一個找不到活著理由的人,註定猶如行屍走肉,而空虛度過一生。

2、實現事業的組織分工與責任。

為了達成企業的事業遠景或者使命,團隊成員要有各自的組織分工,要明晰自己承擔的事業責任,明確了各自的職責,大家齊心協力,才能更好地達成組織的長遠規劃。

三清晰的團隊目標

清晰的團隊目標,包括如下要素:

1、製定組織的經營目標

2、組織成員個人的利益目標

四互補的成員類型

互補的成員類型,包括如下兩點 :

1、團隊成員的個性互補。

團隊成員的個性互補,就象這個世界有男有女,方為和諧一樣,一個組織的成員個性類型,一定是互補型的,性格都較強、或者都較弱,會讓團隊成為“爭吵”的平台,或者讓團隊成為“綿羊”,而缺乏活力或者柔性,因此,團隊的性格類型應該強、弱、柔互補的。

2、能力互補。

戰國時期平原君趙勝,為何能夠順利解除“邯鄲之圍”,跟其所養擁有各類能力的“門客”有關。

五合理的激勵考核

合理的激勵考核包括如下方面:

1、建立合理而有挑戰性的薪酬考核體系。

在具備競爭力的前提下,按貢獻大小予以合理分配,隻有建立一套公平、公正、公開的薪酬體系,大家才能在同一套製度下,施展才華,建功立業。

2、團隊組織建立階段,要多獎勵,少懲治。

獎勵是激揚人性,懲治是壓抑個性,因此,為了避免大家離心離德,甚至分崩離析,就必須採取多正面激勵,

六、系統的學習提升

系統的學習提升,包括如下方面:

1、建立學習型組織。

知識改變命運,學習決定未來。隻有打造學習型組織,保持決策的先進性、前瞻性,企業的流程才不會“僵死”,才會實現“大企業的規模,小企業的活力”,這種學習型組織,一定是自上而下的,組織成員每一個人要有有一種學習的動力與渴望,確保讓學習成為企業的“驅動力”。

2、打造學習型個人。

作為組織要想方設法,為團隊個人提供學習和成長的平台,打造學習的良好氛圍。    

團隊建設

一形成期

團隊成員由不同動機、需求與特徵的人組成,此階段缺乏共同的目標,彼此之間的關系也尚未建立 起來,人與人的了解與信任不足,彼此之間充滿著謹慎和禮貌。整個團隊還沒有建立起規範,或者對于規範還沒有形成共同的看法,這時的矛盾很多,內耗很多,一 致性很少,花很大的力氣,也產生不了相應的效果。

團隊建設

此時,管理人員的主要任務是以下兩個方面:

①初步構成團隊的內部架構

在團隊成立伊始,組織管理者應該隊團隊的各個要素十分明確,包括團隊的目標,定位,職權,人員和計畫。其團隊內成員的角色應如何分配,工作人員如何取得,都是在團隊的組建期設定的。

②建立團隊與外界的初步聯系

主要包括:1.建立起團隊與組織其他工作集體及職能部門的信息聯系及相互關系;2.確立團隊的許可權,如自由處置的許可權,須向上級報告請批的事項,資源使用 權,信息接觸的許可權等;3.建立對團隊的績效進行激勵與約束的製度體系;4.爭取對團隊的技術(如信息系統)支持,高層領導的支持,專家指導及物資,經 費,精神方面的支持;5.建立團隊與組織外部的聯系與協調的關系,如建立與企業顧客,企業協作者的聯系,努力與社會製度和文化取得協調等。

同時,管理人員必須立即掌握團隊,快速讓成員進入狀況,降低不穩定的風險。確保事情的進行。此階段團隊的關系方面要強調互相支持,互相幫助,此時期人與人之間關系尚未穩定,不能太過坦誠,因為可能對方無法一致接受。此階段的領導風格要採取控製型, 不能放任,大致目標由領導者自己確立(但是要合理和經過大多數成員的認同),清晰直接的告知隊員想法和目的,不能讓隊員自己想像和猜測,否則容易走樣。此 時也要盡快建立必要的規範,不需要完美,但是需要能盡快讓團隊進入軌道。

二激蕩期

團隊經過組建階段以後,隱藏的問題逐漸暴露,就會進入激蕩期。成員們爭權奪利,為獲得對控製權的職位而勾心鬥角。對于小組的適當發展方向也紛紛爭論不休,外面的壓力也滲透到小組內部,在各人維護自己的權益的同時,增加了組織內部的緊張氣氛。

激蕩期包括成員與成員之間,成員和環境之間,新舊觀念與行為之間三方面的激蕩。

1、成員和成員之間的激蕩

團隊建設

團隊進入激蕩期後,會產生成員之間的激蕩。這時,有關工作行為,任務目標,工作指導等方面的問題都暫時被擱置在一 邊,成員之間由于立場,觀念,方法,行為等方面的差異而產生各種沖突,人際關系陷入緊張局面,甚至出現敵視,強烈情緒及向領導者挑戰的情況,一些人可能暫 時回避這種緊張的氣氛,甚至有人準備退出這一新生團隊。作為面對如此情勢的團隊的領導者和成員,一方面要認識到激蕩期是團隊成長所必須經歷的階段,產生沖 突並不一定是壞事,相反,它促成了潛在問題的暴露,為團隊成長噩耗盡早進入規範期創造了條件,而且沖突和激蕩還是成員之間互相提高,團隊有效決策和績效提 升的重要手段;另一方面,領導和成員都應積極促成沖突的解決,並且要清楚的認識到協調個人的差異和安定大家的情緒是需要時間的,絕不能採取壓製的手段,而 應穩妥的引導大家荔枝的對待這一局面,講明“沖突不如合作”的道理,在沖突與合作中尋求理想的平衡。在這裏,許多有關解決沖突,促進溝通,改善人際關系的方法和技巧都可得到廣泛深入的運用。

2、成員與環境之間的激蕩

團隊建設

團隊會產生成員與環境之間的激蕩,這種激蕩主要包括:1。成員與組織技術系統之間的激蕩。例如 團隊成員可能對團隊採用的信息技術系統或新的製作技術不熟悉,經常出差錯。這時最緊迫的是進行技能培訓,使成員迅速掌握團隊採用的技術。 2。成員與組織製度系統之間的激蕩。一方面,在團隊建設中,組織會在其內部建立起盡量與團隊運作相適應的製度系統,如人事製度,考評製度,獎懲製度等。這 些製度既可能使不完善的,也極有可能不為已經習慣于傳統體製的人員相適應。這時要做的工作,一是使成員盡快適應新的體製,二是不斷完善和推廣新的體製,使之適應成員的實際情況,環境的客觀變化及團隊建設計畫的執行步伐。另一方面,新的製度體系通常是與傳 統體製並存的。不僅新舊體製會有矛盾,而且處于新舊體製通常是與傳統體製並存的。不僅新舊體製會有矛盾,而且處于新舊體製之下的團隊成員也會常常感到無所 適從。隻是要做的工作,一是盡量消除新舊體製之間的矛盾;二是表示推行新體製的決心,消除團隊成員狐疑觀望,首鼠兩端的態度,使之盡快全身心的投入團隊建設之中。3。團隊成員和整個團隊于組織其他部門之間的關系磨合。團隊在成長過程中,與組織其他部門要發生各種各樣的關系,也會產生各種各樣的矛盾沖突,需要進行很好的協調。4。團隊與社會製度及文化之間的關系協調。

3、新舊觀念與行為的激蕩

團隊建設

團隊在激蕩期會產生新舊觀念,行為之間的激蕩。傳統組織通常假設人是“經紀人”,認為人天性懶惰,漫不經心,不願負責,陽奉陰違,易受誘惑,不誠實,隻關心 自己的事。團隊則假設人是復雜的人,而且更註重人功能工作努力,積極參與,願意負責,慷慨寬容,誠實可信的方面。這樣,團隊在激蕩期就面臨著人性的假設, 管理哲學,價值觀等方面的激蕩與改變。傳統組織在決策方面往往以個人決策為主,專斷的情況很多;在組織方面強調嚴格的分工,等級製度與硬性的規章;在領導 方面強調命令和服從,很少有民主;在控製方面重監督,懲罰與強製;在文化方面重視各安其位,嚴格執行,絕對服從等。而團隊在決策方面則是團隊集體決策及成 員參與決策;在職責劃分時非常靈活,成員彼此平等,行為準則很有彈性;在領導方面則強調民主和自我管理;在控製方面則強調共同願景目標下的自我監督;在文 化方面重視互相幫助,互相協作,活力熱忱等。在傳統組織中進行團隊建設將面臨著一系列行為方式的激蕩與改變。在這一過程中,團隊建設可 能會碰到很多的阻力。在新舊激蕩交替中,成員可能會因為害怕責任,害怕未知,害怕改變等而拒絕新的團隊行為方式;領導可能會因為可能的權力變小而拒絕放棄 嚴厲的控製。這時需要運用一系列手段來促進團隊的成長,如採用新的行為方式的培訓,輿論宣傳,紀律處分,強製手段,獎勵措施等。在這一階段,成員將經歷一 系列的壓力,挫折,學習,強化,行為校正等過程。

三凝聚期

經過段時間的激蕩,團隊將逐漸走向規範。組織成員開始以一種合作方式組合在一起,並且在各派 競爭力量之間形成了一種試探性的平衡。經過努力,團隊成員逐漸了解了領導者的想法與組織的目標,建立了共同的願景,互相之間也產生了默契,對于組織的規範 有了了解,違規的事情減少。這是日常工作能夠順利進行。但是組織對領導者的依賴很強,還不能形成自治團隊。

在這一階段,最重要的是形成有力的團隊文化。如何形成有力的團隊文化,促成共同價值觀的形成,調動個人的活力和熱忱,增強團隊的凝聚力,培養成員對團隊的認同 感,歸屬感,一體感,營造成員間互相合作,互相幫助,互敬互愛,關心集體,努力奉獻的氛圍,將成為團隊建設的重要內容。團隊能否順利渡過凝聚期以及團隊形 成的規範是否真正高效有力,將直接影響團隊建設的成敗與最終的績效。

此時,還應該建議更廣泛的授權與更清晰的權責劃分。

在成員能接受的範圍內,提出善意的建議,如果由新進的人員,必須讓其盡快溶入團隊之中,部分規範成員可以參與決策。在授權的同時,要維持控製,不能一下子給的太多,否則回收時會導致士氣受挫,配合培訓是此時很重要的事情。

四收獲期

“養兵千日,用兵一時”。團隊經過組建,激蕩,和規範,開始變得成熟,懂得應付復雜的挑戰,能執行其功能角色,並且可以根據需要自由交換,任務得以高效地完成。管理者考慮的是應該如何運用團隊的問題了。此時期,團隊成員成為一體,願意為團隊奉獻,智慧與創意源源不斷。

團隊建設

在 收獲期,團隊成員的註意力已經集中到了如何提高團隊效率和效益所上來,他們把全副精力用來對付各種的挑戰,這是一個出成果的階段。此時,團隊成員的角色都 很明確,並深刻領悟到完成團隊的工作需要大家的配合和支持,同時已學會以建設性的方式提出抗告,大家高度互信,彼此尊重,也呈現出接受群體外部新方法,新 輸入和自我創新的學習性狀態。整個團隊已熟練掌握如何處理內部沖突的技巧,也學會了團隊決策和團隊會議的各種方法,並能通過團隊會議來集中大家的智慧作出 高效決策,及通過大家的共同努力去追求團隊的成功。在執行任務過程中,團隊成員加深了了解,增進了友誼,同時整個團隊在摸爬滾打中更加的成熟,工作也更加 的富有成效。

這時,領導者必須創造參與的環境,以身作則,使得工作更有成效。此階段,自治團隊已經成功。組織爆發前所未有的潛能,創造出非凡的成果,並且能以合理的成本,高度滿足客戶的需要。

五修整期

對于經過以上各階段的努力未能簡稱真正的高效團隊的,在執行期表現的差強人意的團隊,進入修整期時,可能會被勒令整飭,即通過努力消除一些假團隊的特質,經過“回爐處理”,希望錘煉成真正的團隊。于是出現新的一輪的團隊建設。 對團隊實行整飭的一個重要內容是最佳化團隊規範。這時可用到皮爾尼克(S.PILNICK)提出的“規範分析法”。首先是明確團隊已經形成的規範,尤其是那 些起消極作用的規範,如強人領導而非共同領導,分別負責任而非聯合責任,彼此攻擊而非互相支持等假團隊的特質,其次是製定規範剖面圖得到規範差距曲線。再 次是聽取各方面的對這些規範進行改革的意見,經過充分的民主討論,製定系統的改革方案,包括責任,信息交流,反饋,獎勵和招收新的員工等。最後是對改革措 施實現跟蹤評價,並作出必要的調整。

團隊建設

此時管理者更需要運用系統的思考,通觀全局,並保持危機意識,持續學習,持續成長。

最佳化團隊

設計適合本企業的團隊組織結構,改造企業現有的不合理的團隊組織結構,是企業建設的重中之重。團隊組織結構合理與否將直接影響團隊的成敗,進而決定企業的成敗。

在團隊建設中,搭建合理的團隊組織結構,註重團隊成員的性格特點,實現優勢互補,減少團隊內耗,可以進一步發揮團隊的整體水準。

組建團隊的基本條件

1、樹立正確的團隊理念。

正確的團隊理念包含凝聚力、誠實正直、眼光長遠、承諾價值創造等使團隊成員在一個命運共同體中,共享收益,共擔風險。

2、確立團隊發展目標。

目標是有效的激勵因素,是團隊克服困難、去的勝利的動力。如果一個人看清了團隊的未來發展目標,並認為隨著團隊目標的實現,自己可以從中分享很多利益,就不會出現上文第二點中出現的糟糕現象。

3、建立責、權、利統一的團隊管理機製。

在團隊運行過程中,團隊要確定誰適合于從事何種關鍵任務,以及誰對關鍵任務承擔什麽責任,以使權責清晰,延續交叉。認真研究和設計整個企業生命周期薪酬體系,使其具有吸引力,薪酬水準隨貢獻水準的變化而變化,單不受人員增加的限製,即能夠保證按貢獻付酬和不因人員增加而降低薪酬水準。

4、考核標準和考核製度

團隊的組成都是有不同職責、不同崗位、不同性格特點的人構成,所以在團隊的運行過程中,科學合理的考核標準和考核製度對于員工的薪酬體製和激勵體製都是十分必要的。因為這裏會涉及到日常工作的監督和檢查,所以一般企業都會構建自己的企業OA系統,但是,傳統的企業OA系統過于強調管理者角色,很難的到基層員工的認可,所以在日常的工作中即便有完善的製度,仍不足以良好的運行。目前,作為生產力工具日事清在企業的普及度很高,對于考核製度的實施行之有效。

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