員工培訓

員工培訓

員工培訓是指一定組織為開展業務及培育人才的需要,採用各種方式對員工進行有目的、有計畫的培養和訓練的管理活動,其目標是使員工不斷的更新知識,開拓技能,改進員工的動機、態度和行為,是企業適應新的要求,更好的勝任現職工作或擔負更高級別的職務,從而促進組織效率的提高和組織目標的實現。

  • 中文名稱
    員工培訓
  • 用    途
    培育人才
  • 對    象
    員工
  • 形    式
    公開課、內訓等

課程分類

員工培訓按內容來劃分,可以分出兩種:員工技能培訓和員工貭素培訓。

1、員工技能培訓:是企業針對崗位的需求,對員工進行的崗位能力培訓。

2、員工貭素培訓:是企業對員工貭素方面的要求,主要有心理貭素、個人工作態度、工作習慣等的貭素培訓。

培訓方法

講授法

屬于傳統的培訓方式,優點是運用起來方便,便于培訓者控製整個過程。缺點是單向信息傳遞,反饋效果差。常被用于一些理念性知識的培訓。

視聽技術法

通過現代視聽技術(如投影儀、DVD、錄像機等工具),對員工進行培訓。優點是運用視覺與聽覺的感知方式,直觀鮮明。但學員的反饋與實踐較差,且製作和購買的成本高,內容易過時。它多用于企業概況、傳授技能等培訓內容,也可用于概念性知識的培訓。

討論法

按照費用與操作的復雜程式又可分成一般小組討論與研討會兩種方式。研討會多以專題演講為主,中途或會後允許學員與演講者進行交流溝通。優點是信息可以多向傳遞,與講授法相比反饋效果較好,但費用較高。而小組討論法的特點是信息交流時方式為多向傳遞,學員的參與性高,費用較低。多用于鞏固知識,訓練學員分析、解決問題的能力與人際交往的能力,但運用時對培訓教師的要求較高。

案例研討法

通過向培訓對象提供相關的背景資料,讓其尋找合適的解決方法。這一方式使用費用低,反饋效果好,可以有效訓練學員分析解決問題的能力,另外,培訓研究表明,案例、討論的方式也可用于知識類的培訓,且效果更佳。

優點:a.可以幫助學員學習分析問題和解決問題的技巧;b.能夠幫助學員確認和了解不同解決問題的可行方法。

局限性:a.需要較長的時間; b.可能同時激勵與激怒不同的人;c.與問題相關的資料有時可能不甚明了,影響分析的結果。

角色扮演法

授訓者在培訓教師設計的工作情況中扮演其中角色,其他學員與培訓教師在學員表演後作適當的點評。由于信息傳遞多向化,反饋效果好、實踐性強、費用低,因而多用于人際關系能力的訓練。

優點:a.能激發學員解決問題的熱情;b.可增加學習的多樣性和趣味性;c.能夠激發熱烈的討論,使學員各抒己見;d.能夠提供在他人立場上設身處地思考問題的機會; e.可避免可能的危險與嘗試錯誤的痛苦。

局限性:a.觀眾的數量不宜太多; b.演出效果可能受限于學員過度羞怯或過深的自我意識。 培訓時應註意的問題:a.要準備好場地與設施,使演出學員與觀眾之間保持一段距離; b.演出前要明確議題所遭遇的情況;c.謹慎挑選演出學員與角色分配;d.鼓勵學員以輕松的心情演出; e.可由不同組的學員重復演出相同的情況;f.可安排不同文化背景的學員演出,以了解不同文化的影響。

自學法

這一方式較適合于一般理念性知識的學習,由于成人學習具有偏重經驗與理解的特徵,讓具有一定學習能力與自覺的學員自學是既經濟又實用的方法,但此方法也存在監督性差的缺陷。

互動小組法

也稱敏感訓練法。此法主要適用于管理人員的實踐訓練與溝通訓練。讓學員在培訓活動中的親身體驗來提高他們處理人際關系的能力。其優點是可明顯提高人際關系與溝通的能力,但其效果在很大程度上依賴于培訓教師的水準。

網路培訓法

是一種新型的電腦網路信息培訓方式,投入較大。但由于使用靈活,符合分散式學習的新趨勢,節省學員集中培訓的時間與費用。這種方式信息量大,新知識、新觀念傳遞優勢明顯,更適合成人學習。因此,特別為實力雄厚的企業所青睞,也是培訓發展的一個必然趨勢。

個別指導法

師徒傳承也叫"師傅帶徒弟"、"學徒工製"、"個別指導法",是由一個在年齡上或經驗上資深的員工,來支持一位較資淺者進行個人發展或生涯發展的體製。師傅的角色包含了教練、顧問以及支持者。身為教練,會幫助資淺者發展其技能,身為顧問,會提供支持並幫助他們建立自信;身為支持者,會以保護者的身份積極介入各項事務,讓資淺者得到更重要的任務,或運用權力讓他們升遷、加薪。

優點:a.在師傅指導下開始工作,可以避免盲目摸索; b.有利于盡快融入團隊; c.可以消除剛剛進入工作的緊張感;d.有利于傳統的優良工作作風的傳遞; e.可以從指導人處獲取豐富的經驗。

場景還原法

場景還原是一種新型的員工培訓方法。它的主要方式就是讓新員工有一個途徑從項目、任務、客戶、同事等多個維度來了解事情發生的前因後果和上下文,而這個途徑就是"活動流"。

領度系統可以讓員工根據工作需要去進入相應的活動流中,如項目活動流、任務活動流、客戶活動流、個人活動流等等。如果想了解項目,通過進入項目活動流可以了解項目的目標,資源,執行過程,文檔等所有信息。如果是接手一個項目中未完成的任務,可以將任務重新分配給新的同事,這個新同事會馬上了解到任務執行的前期記錄,因為任務活動流中記錄了執行過程中的所有問題,解決方法,以及客戶的反饋等等,像放電影似的展現在眼前。如果一個新領導想了解部門員工的話,可以具有許可權進入每個員工的個人空間去了解他們的工作、興趣、愛好、工作真實進度,對工作所提的建議,以及所完成的項目、任務、文檔等。

這樣領導就能快速融入團隊,快速開展自己的工作。

培訓作用

企業員工培訓,作為直接提高經營管理者能力水準和員工技能,為企業提供新的工作思路、知識、信息、技能,成長員工才幹和敬業、創新基本的根本途徑和極好方式,是最為重要的人力資源開發,是比物質資本投資更重要的人力資本投資。隨著中國加入WTO和世界經濟一體化,企業從來沒有象當下那樣重視培訓。本文就培訓談些個人看法,以求創新企業培訓

培訓-企業騰飛的翅膀

有效的企業培訓,其實是提升企業綜合競爭力的過程。事實上,培訓的效果並不取決于受訓者個人,而恰恰相反,企業組織本身作為一個有機體的狀態,起著非常關鍵的作用。良好的培訓對企業好處有五點:

1、培訓能增強員工對企業的歸屬感和主人翁責任感。就企業而言,對員工培訓得越充分,對員工越具有吸引力,越能發揮人力資源的高增值性,從而為企業創造更多的效益。有資料顯示,百事可樂公司對深圳270名員工中的100名進行一次調查,這些人幾乎全部參加過培訓。其中80%的員工對自己從事的工作表示滿意,87%的員工願意繼續留在公司工作。培訓不僅提高了職工的技能,而且提高了職工對自身價值的認識,對工作目標有了更好的理解。

2、培訓能促進企業與員工、管理層與員工層的雙向溝通,增強企業向心力和凝聚力,塑造優秀的企業文化。不少企業採取自己培訓和委托培訓的辦法。這樣做容易將培訓融入企業文化,因為企業文化是企業的靈魂,它是一種以價值觀為核心對全體職工進行企業意識教育的微觀文化體系。企業管理人員和員工認同企業文化,不僅會自覺學習掌握科技知識和技能,而且會增強主人翁意識、質量意識、創新意識。從而培養大家的敬業精神、革新精神和社會責任感,形成上上下下自學科技知識,自覺發明創造的良好氛圍,企業的科技人才將茁壯成長,企業科技開發能力會明顯增強。更多企業管理論文請在"茅山下"查找.

3、培訓能提高員工綜合貭素,提高生產效率和服務水準,樹立企業良好形象,增強企業盈利能力。美國權威機構監測,培訓的投資回報率一般在33%左右。在對美國大型製造業公司的分析中,公司從培訓中得到的回報率大約可達20%-30%。摩托羅拉公司向全體僱員提供每年至少40小時的培訓.調查表明:摩托羅拉公司每1美元培訓費可以在3年以內實現40美元的生產效益。摩托羅拉公司認為,貭素良好的公司僱員們已通過技術革新和節約操作為公司創造了40億美元的財富。摩托羅拉公司的巨額培訓收益說明了培訓投資對企業的重要性。

4、適應市場變化、增強競爭優勢,培養企業的後備力量,保持企業永繼經營的生命力。企業競爭說穿了是人才的競爭。明智的企業家愈來清醒的認識到培訓是企業發展不可忽視的"人本投資",是提高企業"造血功能"的根本途徑。美國的一項研究資料表明,企業技術創新的最佳投資比例是5:5,即"人本投資"和硬體投資各佔50%。人本為主的軟技術投資,作用于機械設備的硬技術投資後,產出的效益成倍增加。在同樣的設備條件下,增加"人本"投資,可達到投1產8的投入產出比。發達國家在推進技術創新中,不但註意引進、更新改造機械設備等方面的硬體投入,而且更註重以提高人的貭素為主要目標的軟技術投入。事實證明,人才是企業的第一資源,有了一流的人才,就可以開發一流的產品,創造一流的業績,企業就可以在市場競爭中立于不敗之地。

5、提高工作績效。有效的培訓和發展能夠使員工增進工作中所需要的知識,包括對企業和部門的組織結構、經營目標、策略、製度、程式、工作技術和標準、溝通技巧,以及人際關系等知識。

有效培訓

(一)、重視培訓需求分析。這個過程既是確定培訓目標、設計培訓規劃的前提,也是進行培訓評估的標準和基礎。

(二)、嚴格考核,註重效果。通過培訓效果的評價,我們可以得到如下信息:培訓及時性信息、培訓目的設定合理與否的信息、培訓內容與形式方面的信息、教材與教師選定方面的信息等。

(三)、樹立新的培訓理念。首先,樹立"培訓是人力資本增值源泉"的理念,進一步提高企業領導對培訓工作重要性的認識,真正意識到員工培訓是現代企業生存、競爭、發展的基礎。其次,對員工的培訓應該是終身過程,使員工在任何職業生涯階段都可以發揮作用。第三,變單一的工作能力培訓為綜合型培訓,在對工作能力和技能進行培訓的同時,還必須註重對學習態度、創新能力等進行協同性開發。

(四)、建立科學系統的員工培訓體系。完整系統的員工培訓模型應該符合PDCA迴圈,包括準備階段、培訓階段、評價階段和反饋階段。

思想培訓

員工思想培訓是指一定組織為開展業務及培育人才的需要,採用各種方式對員工進行有目的、有計畫的培養和訓練的管理活動,其目標是使員工不斷的更新知識,開拓技能,改進員工的動機、態度和行為,是企業適應新的要求,更好的勝任現職工作或擔負更高級別的職務,從而促進組織效率的提高和組織目標的實現。

員工思想培訓體系按培訓形式來分,可以分兩種:公開課企業內訓

1、公開課的形式:是讓員工到企業外面參與一些相關的講師開辦的公開培訓課程。

2、企業內訓的形式:是企業邀請相關講師到企業進行調研,針對性的對企業員工進行培訓,這是全面的內部培訓,一般不對外公開。

經營企業,就是經營人;經營人,就是經營人的思想。

未來十年,企業開始了真正的市場競爭。作為廣大的中小型企業,如何生存?如何發展?最重要的一點,就是確保員工思想與企業,與老板保持一致。思想決定態度,態度決定行為,行為決定結果。

員工思想培訓,就是要引導員工用"善"的思想,進行工作。什麽是善呢?利他者為善,利己者為惡。凡是在企業裏,在工作中,時時刻刻為企業著想,為老板著想,為同事著想,為客戶著想,為質量著想,為品牌著想……這就叫做在工作中積善。要倡導員工在工作和生活中,"說正面的話,做積極的事,愛身邊的人",努力工作,創造價值,走向成功!

新進人員

培訓目的

​為新員工提供正確的、相關的公司及工作崗位信息,鼓勵新員工的士氣;讓新員工了解公司所能提供給他的相關工作情況及公司對他的期望;讓新員工了解公司歷史、政策、企業文化,提供討論的平台;減少新員工初進公司時的緊張情緒,使其更快適應公司;讓新員工感受到公司對他的歡迎,讓新員工體會到歸屬感;使新員工明白自己工作的職責、加強同事之間的關系;培訓新員工解決問題的能力及提供尋求幫助的方法。

員工培訓目的有以下幾種:

(1)降低員工流失率。我們曾介紹過"二三二"原則,你培訓越好,他越願意留在你的企業工作。

(2)讓員工適應工作,以便減少錯誤、節省時間。把他需要做的、那些規章製度等都告訴他,他以後能少犯錯誤,節省時間,公司效率就相應地提高了。

(3)展現清晰的職位及組織對個人的期望。要告訴他的職位,他是幹什麽的,你希望他做到什麽。

(4)幫助新員工更快地勝任本職工作。

(5)增強企業的穩定程度。其實換句話說也就是降低流失率。

(6)減少員工的抱怨。員工進來不受到關照,他就會產生抱怨。一次好的培訓,會減少員工的焦慮和抱怨,他才能真正地專心幹工作。

(7)最重要的目的是讓他融入企業的文化。我們套用聯想的一句話叫"入模子",也就是不管他什麽背景、歷史、來自什麽樣的公司,用強化的方式讓他集訓並很快適應公司的企業文化,大家用同一種聲音說話,其實這才是新員工入職培訓最重要的一個目的。

培訓流程

員工培訓流程員工培訓流程

1.就職前培訓 (部門經理負責)

到職前:

致新員工歡迎信 (人力資源部負責)

讓本部門其他員工知道新員工的到來

準備好新員工辦公場所、辦公用品

準備好給新員工培訓的部門內訓資料

為新員工指定一位資深員工作為新員工的導師

準備好布置給新員工的第一項工作任務

2.部門崗位培訓 (部門經理負責)

到職後第一天:

到人力資源部報到,進行新員工須知培訓(人力資源部負責)

到部門報到,經理代表全體部門員工歡迎新員工到來

介紹新員工認識本部門員工,參觀世貿商城

部門結構與功能介紹、部門內的特殊規定

新員工工作描述、職責要求

討論新員工的第一項工作任務

派老員工陪新員工到公司餐廳吃第一頓午餐

到職後第五天:

一周內,部門經理與新員工進行非正式談話,重申工作職責,談論工作中出現的問題,回答新員工的提問。

對新員工一周的表現作出評估,並確定一些短期的績效目標

設定下次績效考核的時間

到職後第三十天

部門經理與新員工面談,討論試用期一個月來的表現,填寫評價表

到職後第九十天

人力資源部經理與部門經理一起討論新員工表現,是否合適在職崗位,填寫試用期考核表,並與新員工就試用期考核表現談話,告之新員工公司績效考核要求與體系。

3.公司整體培訓:(人力資源部負責--不定期)

公司歷史與願景、公司組織架構、主要業務

公司政策與福利、公司相關程式、績效考核

公司各部門功能介紹、公司培訓計畫與程式

公司整體培訓資料的發放,回答新員工提出的問題

分餐製

員工培訓要根據員工培訓需求和知識需求搞多樣化的"分餐式"員工培訓,絕不能再搞一刀切式員工培訓,充分滿足員工的員工培訓需要,提高員工培訓的實效性。

首先,要建立學習員工培訓長效機製。要考慮到班組的工作性質、員工的特點、員工的文化程度和作息規律等實際,並與企業重點崗位、關鍵人員等重點員工培訓相結合,建立員工日常學習員工培訓的長效機製。

其次,要創新學習員工培訓方式。根據企業、員工的不同特點,員工培訓方式要靈活多樣。如,針對年齡較大員工的員工培訓,要充分發揮其動手能力強的優勢,避免記憶力的劣勢,將員工培訓內容側重于實際操作、修舊利廢知識的員工培訓,而對于年輕員工開展員工培訓時,要著重理論和實際操作技能的同步發展,著力提高動手能力的員工培訓,並可以採取老員工和年輕員工結成師徒對子的方式,讓他們相互幫助、取長補短

第三,要建立科學的學習效果評價製度。考試內容與員工的工作實際緊密聯系,幹什麽考什麽,不能胡子眉毛一把抓和一刀切,過分強調"一崗多能"、"拔苗助長"。對于員工的員工培訓效果,要及時跟蹤調查,進行科學的評估,並依據評估結果,對員工培訓計畫進行有針對性的調整,讓員工真正學到東西,並對工作有益。

員工培訓作為人力資源開發的重要手段和方法越來越受到現代企業的重視,對很多員工來說,尤其是作為剛加入企業的新員工,企業員工培訓不僅可以幫助他們迅速認同企業文化、價值觀、經營理念,而且可以提高員工工作技能,使員工迅速成長、成熟,增強集體榮譽感,成為一個真正合格的職業人。

課程開發

為了保證培訓與開發的方向不偏離組織預定的目標;企業必須製定基本原則,並以此為指導。具體包括以下幾個方面:

企業必須將員工的培訓與開發放在戰略的高度來認識。員工培訓有的能立竿見影,很快會反映到員工工作績效上;有的可能在若幹年後才能收到明顯的效果,尤其是對管理人員的培訓。因此,許多企業將培訓看成是隻見投入不見產出的"賠本"買賣,往往隻重視當前利益,安排"閒人"去參加培訓,而真正需要培訓的人員卻因為工作任務繁重而抽不出身.結果就出現了所學知識不會用或根本不用的"培訓專業戶"使培訓真正變成了隻見投入不見產出的"賠本"買賣.因此;企業必須樹立戰略觀念&;根據企業發展目標及戰略製定培訓規劃,使培訓與開發與企業的長遠發展緊密結合.

員工培訓應當有明確的針對性,從實際工作的需要出發;與職位特點緊密結合,與培訓對象的年齡、知識結構、能力結構、思想狀況緊密結合,目的在于通過培訓讓員工掌握必要的技能以完成規定的工作,最終為提高企業的經濟效益服務。隻有這樣培訓才能收到實效,才能提高工作效率。

培訓與開發的內容,除了文化知識、專業知識、專業技能的培訓內容外,還應包括理想、信念、價值觀、道德觀等方面的培訓內容。而後者又要與企業目標、企業文化、企業製度、企業優良傳統等結合起來,使員工在各方面都能夠符合企業的要求。

全員培訓就是有計畫、有步驟地對在職的所有員工進行培訓,這是提高全體員工貭素的必經之路。為了提高培訓投入的回報率,培訓必須有重點,即對企業興衰有著重大影響的管理和技術骨幹,特別是中高層管理人員、再者就是有培養前途的梯隊人員,更應該有計畫地進行培訓與開發。

培訓效果的反饋與強化是不可缺少的重要環節。培訓效果的反饋指的是在培訓後對員工進行檢驗,其作用在于鞏固員工學習的技能、及時糾正錯誤和偏差,反饋的信息越及時、準確;培訓的效果就越好。強化則是指由于反饋而對接受培訓人員進行的獎勵或懲罰。其目的一方面是為了獎勵接受培訓並取得績效的人員、另一方面是為了加強其他員工的培訓意識,使培訓效果得到進一步強化。

體系建設

人力資本理論創始人、1979年諾貝爾經濟學獎得主西奧多?舒爾茨(T.W.Schultz)在20世紀60年代依據大量的實證分析得出一個突破性結論:在現代社會,人的貭素(知識、才能和健康等)的提高,對社會經濟成長所起的作用,比(物質)資本和勞動(指非技術性勞動)的增加所起的作用要大得多,而人的知識才能基本上是投資(特別是教育投資)的產物。按照這種理論,不應當把人力資本的再生產僅僅視為一種消費,而應視同為一種投資,這種投資的經濟效益遠大于物質投資的經濟效益。而且人力資本投資不再符合邊際收益遞減規律,而是邊際收益遞增的。

二十世紀九十年代,人類社會進入了知識經濟時代,企業競爭的焦點不僅是資金、技術等傳統資源,而是建立在人力資本基礎之上的創新能力。同時經濟的全球化發展使得企業間的競爭範圍更加廣闊,市場變化速度日益加快,面對這種嚴峻的挑戰,企業必須保持持續學習的能力,不斷追蹤日新月異的先進技術和管理思想,才能在廣闊的市場中擁有一席之地。于是,增加對人力資源不斷的投資,加強對員工的教育培訓,提升員工貭素,使人力資本持續增值,從而持續提升企業業績的和實現戰略規劃,成為企業界的共識。

強化員工培訓,可以增強企業競爭力,實現企業戰略目標;另一方面將員工個人的發展目標與企業的戰略發展目標統一起來,滿足了員工自我發展的需要,調動員工工作的積極性和熱情,增強企業凝聚力。充分發揮培訓對于企業的積極作用,建立有效的培訓體系是達成這一目標的前提條件。

培訓體系是否有效的判斷標準是該培訓體系是否能夠增加企業的競爭力,實現企業的戰略目標。有效的培訓體系應當具備以下特征:

1、有效的培訓體系以企業戰略為導向

企業培訓體系是根源于企業的發展戰略、人力資源戰略體系之下的,隻有根據企業戰略規劃,結合人力資源發展戰略,才能量身定做出符合自己持續發展的高效培訓體系。

2、有效的培訓體系著眼于企業核心需求

有效的培訓體系不是頭疼醫頭,腳疼醫腳的"救火工程",而是深入發掘企業的核心需求,根據企業的戰略發展目標預測對于人力資本的需求,提前為企業需求做好人才的培養和儲備。

3、有效的培訓體系是多層次全方位的

員工培訓說到底是一種成人教育,有效的培訓體系應考慮員工教育的特殊性,針對不同的課程採用不同的訓練技法,針對具體的條件採用多種培訓方式,針對具體個人能力和發展計畫製定不同的訓練計畫。在效益最大化的前提下,多渠道、多層次的構建培訓體系,達到全員參與、共同分享培訓成果的效果,使得培訓方法和內容適合被培訓者。

4、有效的培訓體系充分考慮了員工的自我發展的需要

按照馬斯洛的需求層次論,人的需要是多方面的,而最高需要是自我發展和自我實現。按照自身的需求接受教育培訓,是對自我發展需求的肯定和滿足。培訓工作的最終目的是為企業的發展戰略服務,同時也要與員工個人職業生涯發展相結合,實現員工貭素與企業經營戰略的匹配。這個體系將員工個人發展納入企業發展的軌道,讓員工在服務企業推動企業戰略目標實現的同時,也能按照明確的職業發展目標,通過參加相應層次的培訓,實現個人的發展,獲取個人成就。另外,激烈的人才市場競爭也使員工認識到,不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本。有效的培訓體系應當肯定這一需要的正當性,並給予合理的引導。

1、理論聯系實際、學以致用的原則

員工培訓要堅持針對性和實踐性,以工作的實際需要為出發點,與職位的特點緊密結合,與培訓對象的年齡、知識結構緊密結合。

2、全員培訓與重點提高的原則

有計畫有步驟的對在職的各級各類人員進行培訓,提高全員貭素。同時,應重點培訓一批技術骨幹、管理骨幹,特別是對中高層管理人員。

3、因材施教的原則

針對每個人員的實際技能、崗位和個人發展意願等開展員工培訓工作,培訓方式和方法切合個人的性格特點和學習能力。

4、講求實效的原則

效果和質量是員工培訓成功與否的關鍵,為此必須製定全面周密的培訓計畫和採用先進科學的培訓方法和手段。

5、激勵的原則

將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結合起來,讓受訓者受到某種程度的鼓勵,同時管理者應當多關心培訓人員的學習、工作和生活。

1、培訓需求分析與評估

擬定培訓計畫,首先應當確定培訓需求。從自然減員因素、現有崗位的需求量、企業規模擴大的需求量和技術發展的需求量等多個方面對培訓需求進行的預測。對于一般性的培訓活動,需求的決定可以通過一下幾種方法:

(1)業務分析(business analysis)通過探討公司未來幾年內業務發展方向及變革計畫,確定業務重點,並配合公司整體發展策略,運用前瞻性的觀點,將新開發的業務,事先納入培訓範疇。

(2)組織分析(organization analysis)培訓的必要性和適當性,以及企業文化的配合是及其重要的前提,否則培訓後,如果造成公司內更大的認知差異,就得不償失了。其次,對于組織結構、組織目標及組織優劣等也應該加以分析,以確定訓練的範圍與重點。

(3)工作分析(job analysis)培訓的目的之一在于提高工作質量,以工作說明書和工作規範表為依據,確定職位的工作條件、職責及負責人員貭素,並界定培訓的內涵。

(4)調查分析(opinion survey)對各級主管和承辦人員進行面談或者進行問卷調查,詢問其工作需求,並據實說明訓練的主題或應強化的能力是什麽。

(5)績效考評(performance appraisal)合理而公平的績效考核可以顯示員工能力缺陷,在期末績效考核完成後,反映員工需要改善的計畫,能夠激發其潛力,因此績效考核成為確定培訓需求的重要來源。

(6)評價中心(assessment center)員工提升過程中,為了確保選擇人選的適當性,利用評價中心測定候選人的能力是一種有效的方法,且可以兼而測知員工培訓需求的重點。

對于特殊性的培訓,可以利用自我申請的方式,以符合工作專業的需要和時效。

培訓需求反映了員工和企業對培訓的期望,但是要將這些需求轉化為計畫,還需要對需求進行評估。對培訓需求的評估通常要從以下幾個方面出發:

(1)培訓需求是否和企業的戰略目標相一致。隻有符合企業發展戰略目標的培訓需求才會得到滿足。培訓需求至少應當滿足知識的傳授、技能的培養和態度的轉變其中任何一個目標。

(2)培訓需求是否和企業文化一致。如果某種培訓需求與企業文化相沖突,會造成企業文化的混亂,其結果是得不償失。

(3)培訓需求所涉及到的員工數目。不同的員工有不同的培訓需求,對于企業大多數員工的培訓需求,應當放在優先考慮的地位。

(4)培訓需求對組織目標的重要性。如果通過培訓能給組織帶來巨大的效益,這樣的培訓應該得到優先滿足。

(5)通過培訓業務水準可以提高的程度。通過培訓業務水準能夠得到大幅度提高的需求,應當得到優先滿足。培訓需求評估可以界定培訓需求是否應當得到滿足,將需要按輕重緩急組成一個序列,為設計培訓體系創造了條件。

2、如何建立有效的培訓體系。

員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等,培訓管理包括培訓計畫、培訓執行和培訓評估等三個方面。建立有效的培訓體系需要對上述幾個方面進行最佳化設計。

(1)培訓機構。企業培訓的機構有兩類:外部培訓機構和企業內部培訓機構。外部機構包括專業培訓公司,大學以及跨公 司間的合作(即派該公司的員工到其它企業掛職鍛煉等)。企業內部培訓機構則包括專門的培訓實體,或由人力資源部履行其職責。企業從其資金、人員及培訓內容等因素考慮,來決定選擇外部培訓機構還是企業內部培訓機構。一般來講,規模較大的企業可以建立自己的培訓機構,如摩托羅拉公司的摩托羅拉大學和明基電通的明基大學等。規模較小的公司,或者培訓內容比較專業,或者參加培訓的人員較少缺乏規模經濟效益時,可以求助于外部咨詢機構。

(2)培訓對象。根據參加培訓的人員不同,可分為:高層管理人員培訓、中層管理人員培訓、普通職員培訓和工人培訓。應根據不同的受訓對象,設計相應的培訓方式和內容。一般而言,對于高層管理人員應以灌輸理念能力為主,參訓人數不宜太多,採用短期而密集的方式,運用討論學習方法;對于中層人員,註重人際交往能力的訓練和引導,參訓規模可以適當擴大,延長培訓時間,採用演講、討論及報告等交錯的方式,利用互動機會增加學習效果;對于普通的職員和工人培訓,需要加強其專業技能的培養,可以大班製的方式執行,長期性的延伸教育,充實員工的基本理念和加強事務操作。

(3)培訓方式。從培訓的方式來看,有職內培訓(On-the-job Training)和職外培訓(Off-the-job Training ), 職內教育指工作教導、工作輪調、工作見習和工作指派等方式,職內教育對于提升員工理念、人際交往和專業技術能力方面具有良好的效果。職外教育指專門的培訓現場接受履行職務所必要的知識、技能和態度的培訓,非在職培訓的方法很多,可採用傳授知識,發展技能訓練以及改變工作態度的培訓等。職內教育和職外教育相結合,對不同的培訓內容採用不同的方式,靈活進行員工培訓。

(4)培訓計畫。員工培訓的管理非常重要,有效的培訓體系需要良好的管理作為保障。培訓計畫涵蓋培訓依據、培訓目的、培訓對象、培訓時間、課程內容、師資來源、實施進度和培訓經費等項目。

有效的培訓體系要求在製定培訓計畫時應當因循擬定的管理程式,先由人力資源管理部門(或者培訓主管單位)分發培訓需求調查表,經各級單位人員討論填寫完畢直屬主管核定後,人力資源管理部門匯總,擬定培訓草案,提請上一級主管審定,在年度計畫會議上討論通過。在培訓方法方面,應當考慮採用多種方式,對演講、座談、討論、模擬等方法善加運用,可以增強培訓效果。同時在培訓內容上,最好能夠採用自主管理的方式,有員工與主管或講師共同製定培訓目標、主題,場地開放自由化,可以增加員工學習意願,提升學習效果。

(5)培訓實施。培訓計畫製定後,就要有組織計畫的實施。從實際操作面上講,應該註意幾個問題:

(a)執行培訓時最好與考核相結合,重視過程控製,觀察培訓過程中參訓者的反應及意見。培訓是持續性的心智改造過程,所以員工在培訓過程中的社會化改變比訓練結果更值得關註。

(b)培訓計畫執行時應當註重彈性原則和例外管理。對于一般性的訓練,可以統籌辦理,人力資源管理部門主要負責。對于特定性的培訓,應採用例外管理,由各個單位根據具體情況彈性處理。

(c)培訓活動應註意事前溝通,塑造學習氣氛,從而加強學習互動,營造良好的學習氛圍,逐步建立學習性組織。

(6)培訓評估。培訓的成效評估和反饋是不容忽視的。培訓的成效評估一方面是對學習效果的檢驗,另一方面是對培訓工作的總結。成效評估的方法分為過程評估和事後評估。前者重視培訓活動的改善,從而達到提升實質培訓成效的作用;後者則供人力資源管理部門的決策參考。從合理化的觀點來看,最好是將兩者結合起來。成效評估的方法有實驗設計法,準實驗設計法和非實驗設計法。具體而言,根據Kirkpatrick的培訓目標層次,成效評估方法採用以下方法:

(a)如果培訓的目的在于了解參訓者的反應,可以利用觀察法、面談或意見調查等方式,從而了解參訓者對培訓內容、主題、教材、環境等的滿意程度。

(b)如為了解參訓者的學習效果,可以利用筆試或者心得體會,了解其知識增加程度。

(c)如為了解參訓者行為的改變,可以對其行為觀察及訪談其主管或同事。

(d)對工作實績的測定,這種方法較為困難,它可能受到外來因素的影響。

管理製度

培訓目標

最佳化員工的知識結構,提升技能水準、工作績效和能力,增強員工對公司的認同感和歸屬感,建立學習型組織。

培訓分類

1、 崗前培訓:

(1)新員工到職培訓

(2)調職員工崗前培訓

2、 在職培訓

3、 專題培訓

培訓流程

1、各部門填寫年度培訓計畫交與管理部審核,審核通過後可向總經理提交《年度培訓計畫表》,總經理簽批後即可組織執行培訓工作。

2、臨時安排的培訓計畫,相應部門填寫《培訓申請單》交管理部,管理部將在初審後上報至總經理進行審批,總經理審批通過後方可由管理部組織實施培訓工作。

3、崗前培訓

(1)新員工到職培訓由人力資源部負責,內容為:

a、公司簡介、員工手冊人事管理規章的講解;

b、企業文化知識的培訓;

c、員工心態調整的培訓;

d、工作要求、工作程式、工作職責的說明;

e、請業務部門進行業務技能培訓;

(2)調職員工崗前培訓

培訓的方式及培訓內容由調入部門決定

4、在職培訓:

在職培訓的目的主要在于提高員工的工作效率,以更好的協調公司的運作及發展。培訓的內容和方式均由部門決定

5、專題培訓:公司根據發展需要或者部門根據崗位需要,組織部分或全部員工進行某一主題的培訓工作。

6、培訓後考核:

培訓後的考核由培訓部門自行決定,一般包括:培訓教師評核,經理評核及員工自評等。

7、培訓結束,由培訓教師填寫《培訓記錄》,連同考核表、培訓教材、簽到表和所有評核報告一起交與管理部存檔。

8、培訓中如有關公司機密的內容,受培訓員工應嚴格遵守保密原則。如有泄漏,公司將根據具體情況給予罰款、記過或辭退處罰。

培訓計畫

(一)長期計畫

(1)確立培訓目標--通過對培訓需求的調查分析,將培訓的一般需求轉變為企業培訓的整體目標,如通過培訓來達到的各項生產經營目標和提高企業的管理水準。通過對上年度培訓計畫的總結及分析培訓的特殊需要,可以確立需要通過培訓而改善現狀的特別目標,成為本年度培訓的重點項目。

(2)研究企業發展動態--企業培訓部會同有關的主要管理人員研究企業的生產行銷計畫,以確定如何通過培訓來完成企業的年度生產經營指標。一項生產經營目標的達成往往取決于一個或幾個員工是否正確地完成任務;而要正確地完成任務,又取決于員工是否具備完成任務所需的知識、技能和態度。通過檢查每一項業務目標,確定要在哪些方面進行培訓。企業培訓部還要與有關人員共同研究企業的生產經營狀況,找到需要改進的不足之處,尋求通過何種培訓可以改善現狀、實現培訓的特別目標。

(3)根據培訓的目標分類--圍繞企業生產經營目標的培訓應列入業務培訓方案;圍繞提高企業管理水準的培訓活動則應列入管理培訓方案。因此,培訓方案的製訂是針對培訓目標,具體設計各項培訓活動的安排過程。企業的業務培訓活動可分為貭素訓練、語言訓練及專門業務訓練。企業的管理培訓活動主要是班組長以上管理人員的培訓,內容包括系統的督導管理訓練及培訓員專門訓練等。

(4)決定培訓課程--課程是培訓的主題,要求參加培訓的員工,經過對某些主題的研究討論後,達到對該訓練項目的內容的掌握與運用。年度培訓計畫中,要對各類培訓活動的課程進行安排,主要是列出訓練活動的細目,通常包括:培訓科目、培訓時間、培訓地點、培訓方法等。註意培訓課程的範圍不宜過大,以免在各項目的訓練課程之間發生過多的重疊現象;但範圍也不宜過狹,以免無法真正了解該項目的學識技能,應主要以熟悉該訓練項目所必需的課程為限。培訓課程決定後,需選編各課程教材,教材應包括以下部分:培訓教材目的的簡要說明;列出有關教材的圖表;說明表達教材內容的方法;依照下列順序編寫教材:教材題目、教材大綱及時間計畫、主要內容及實施方式和方法,討論題及復習的方法和使用的資料。

(5)培訓預算規劃--培訓預算是企業培訓部在製訂年度培訓計畫時,對各項培訓方案和管理培訓方案的總費用的估算。預算是根據方案中各項培訓活動所需的經費、器材和設備的成本以及教材、教具、外出活動和專業活動的費用等估算出來的。

(二)短期計畫

短期計畫指針對每項不同科目、內容的培訓活動或課程的具體計畫。製訂培訓活動詳細計畫的步驟如下:

三個層次

第一層次:"C" – Coaching 做教練

側重于員工的技能性訓練及實際操作,手把手地教,做示範。

第二層次:"T" – Training 做培訓

側重于員工的知識性訓練,組織專題講座,灌輸服務理念和知識。

第三層次:"D" – Developing 做發展

側重于員工的職業生涯設計,發現員工的潛質,培養員工職業化貭素。

這三個層次互為融合,缺一不可,形成層層遞進關系。通過做教練(Coaching)使員工掌握基本的服務技能,先上崗盯班,一般需要1-2周的時間;同時做培訓(Training)掌握服務的基本理念和知識,使員工不斷進步,一般需要1- 3個月的時間,剛好是新員工的適用轉正期;在員工的成長過程中,發現員工的潛質,幫助其分析性格特點,適合做哪個崗位,或提升或調崗,與員工本人一起做好職業生涯的設計,一般需要1-2年的時間。

工作難點

1、如何提高培訓項目的針對性和實效性?這一點是關鍵,也是大方向。建議培訓項目負責人和培訓講師都要多關註企業的問題所在,從實際出發,不要盲目跟風。市場上的培訓課程很多也很雜,要善于選擇,取我真正之所需。隻有從實際出發,精心設計培訓計畫,才能為培訓的實施打好基礎。

2、培訓項目的實施。培訓計畫製定後,實施也很重要。包括合適的培訓機構或培訓老師的選擇、培訓環節的落實以及相關服務流程的銜接。

3、培訓項目的效果轉化工作,尤其是投資比較大的重要的培訓項目。如果培訓成果沒有得到明顯的回報,很難讓老板和員工對該培訓項目給予最充分的肯定和後續培訓的支持。

5要素

在員工的培訓中,過程指導尤為重要。很多管理者在培訓員工的過程中,通常也會有"過程指導"的內容,但大部分員工經過"過程指導"後仍是一知半解,達不到管理者的要求,主要原因是培訓者(師傅)沒有完全掌握過程指導的技巧。

經過總結分析,發現過程指導有五個關鍵要素,這五個關鍵要素缺一不可。

員工過程指導的五個關鍵要素分別為:1、樣板;2、協同;3、觀察;4、糾正;5、強化。

樣板即根據各項標準要求所做出來的模板,是員工日常工作的參照物。

培訓者必須按各種工作標準做出樣子來,以最直觀的方式讓被培訓者明白什麽是正確的。

協同即帶領、陪同員工完成各項工作。

培訓者按工作標準做出樣板後,要親自和被培訓者按樣板要求共同完成各項工作,一方面使被培訓者更理解樣板內容,另一方面可以幫助被培訓者解決初次工作遇到的困難和心理障礙。

觀察即通過對員工工作的全過程進行觀察,以了解員工工作中的優缺點。

經過"樣板"和"協同"後,被培訓者已具備一定的操作技能,這時培訓者不能再幫著被培訓者去完成工作了,而要讓其獨立完成。這時,培訓者一定要站在被培訓者旁邊,選取不影響被培訓者工作的位置進行觀察,並進行記錄,對做得不足的地方進行標註。

糾正即根據觀察被培訓者工作的結果,指出做得好的和做得不足的地方,然後對做得不足的地方進行糾正。

糾正是確保過程指導效果的一個重要環節,但培訓者在糾正時要註意以下幾個要點:

1、糾正不足前要對被培訓者做得好的地方進行肯定和表揚,最好是當眾表揚;

2、糾正不足時最好把被培訓者拉到一邊,單獨進行講解,同時多做演示動作,以加強記憶。

強化即按照樣板標準堅持做下去,最終形成習慣。

強化是一個長期的過程,培訓者必須逼迫被培訓者不斷堅持去做,而且要根據樣板標準做出考核指標,沒達到標準的要進行處罰。這五個步驟有效完成後,被培訓者也就可以"出師"了。

有效性

什麽是培訓的有效性?簡單說,它是指公司和員工從培訓中獲得的收益,對員工個人來說,收益意味著學到新的知識或技能;對公司來說,收益包括顧客滿意度的增加,市場佔有率的增加,最終是企業效益的增加。培訓有效性往往是通過培訓結果體現出來的,培訓結果指的是用于評估培訓的準則,而這些準則就成了培訓有效性的標準。

一般而言,培訓有效性的標準常表現在以下幾個方面。

需求報告

某企業中層管理人員培訓需求報告

2007年12月,人力資源部對企業中層管理人員年度培訓需求進行了調查,了解到企業現任的中層管理人員大部分在任時間較短。通過需求調查分析,提升管理技能成為了他們培訓需求的重點內容之一。

企業各職能部門負責人、主管級以上的中層管理職務人員(總計36人)

(1)訪談

由人力資源部經理作為培訓需求分析的主要負責人,同中層管理人員分別組織座談,並與企業部分高層人員分別就中層管理人員的工作表現進行了溝通。

(2)問卷調查

人力資源部共發出培訓需求調查問卷36份,回收有效問卷36份,所有中層管理人員都根據實際情況認真填寫了問卷。

(1)崗位任職時間

任職時間

1年以內

1~2年

2年及以上

中層管理人員人數

18

7

11

所佔比例

50%

19.44%

30.56%

從上表可以看出,69.44%的中層管理人員到現任職位的任職時間都不足2年,更有50%的中層管理人員到現任職位的任職時間都不足1年,足以說明其管理經驗尚待提高。

(2)管理幅度

管理幅度

1~3人

4~6人

6~10人

10人及以上

中層管理人員人數

4

3

17

6

6

所佔比例

11.11%

8.33%

47.22%

16.67%

16.67%

從表格可以看出,有88.89%的中層管理人員有直接下屬,其中16.67%的中層管理人員的直接下屬為10人及以上,63.89%的中層管理人員的直接下屬有4~10人,僅有4個中層管理人員沒有直接下屬,但也隻是暫時的。因此,管理者角色認知是其必備的管理知識之一。

(3)如何製訂工作計畫

大多數中層管理人員以月度或季度製訂計畫的單位,很少有製訂長期規劃的。在具體製訂計畫的過程中,如何圍繞總目標製訂其具體的可行性計畫、如何確保計畫的實現等問題上,卻存在著諸多不足之處。

(4)有效授權與激勵

授權和激勵是管理者的重要管理技能之一,根據培訓需求調查的結果來看,有31人都表示自己會授予下屬一定的許可權並激勵員工,但83.33%的中層管理人員表示希望得到工作中如何進行具體的有效授權與激勵的技巧。

(5)高效團隊的建設

團隊作用發揮得好,就能產生1+1>2的效果,至于如何帶領及組建高效的團隊,77.78%的中層管理人員表示尚缺乏這方面的技巧。

(6)員工培訓

所有作為此次培訓對象的中層管理人員都選擇了對員工進行培訓,但隻有16.67%的中層管理人員製訂了員工培訓計畫並認真執行,33.33%的中層管理人員製訂了員工培訓計畫但沒有落實實處,33.33%的中層管理人員對員工培訓的隨意性較大,16.67%的中層管理人員認為沒有時間對員工進行培訓。

由此可以看出,他們都有意識到對員工進行培訓的重要性。但真正落實的比較少,且對與培訓技巧的掌握還需要進一步學習。

管理步驟

首先,與高層進行有效溝通,力爭得到支持和認可。

老總的態度直接影響著企業培訓工作的開展。對企業的發展狀況、員工的貭素進行縝密的分析,有理有據地指出企業培訓工作的緊迫性,讓老總意識到培訓工作的嚴峻性。組織一次短期內能見效果的培訓,用事實改變老總"培訓無用論"的思想。對培訓的作用進行全面的分析,轉變老總急功近利的培訓觀念。老總的大力支持和示範效應,對公司的培訓文化的建設尤為重要。

其次,做好職業生涯規劃,激發員工受訓的內部動機。

最有利于員工主動接受培訓的動機不是來自于經濟和金錢的刺激,也不是培訓缺勤和考試不過的懲罰,而是員工自我實現的需求。考勤製度保證員工的出勤率,卻保證不了員工聽課的認真程度。培訓考核和嚴厲懲罰能讓員工避之不及,卻不能激發其主動性。

為員工做好職業生涯規劃,將培訓與員工的個人發展聯系起來,讓員工看到培訓對個人能力提升、知識儲備和職位晉升等的作用,激發員工接受培訓的內部需求,才能更好地保證培訓的效果。

最後,培訓內容符合企業和員工的實際,教學設計合理。

進行全面、系統的培訓需求調查,分析企業發展要求、員工現實能力,有針對性地選擇培訓課程,進而選擇專業的培訓機構和培訓師。

所設定的企業培訓內容既要滿足企業和崗位的需求,又要落在員工的"最近發展區"。同時,採用系統化的設計戰略,用專業的培訓設計人員進行培訓模式的設計,保證教學方式設計合理。

發展建議

針對企業培訓的現狀,我們認為企業應該根據自己的情況採取如下的具體改進措施:

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