吳鷹

吳鷹

吳鷹先生,UT斯達康公司創始人、前副董事長、執行副總裁,2000年3月3日:UT斯達康公司在美國上市,吳鷹本人名列美國《商業周刊》評選的50位亞洲之星之一。 2006年11月14宣布離職。

未來論壇創始理事。

  • 中文名稱
    吳鷹
  • 別名
    “大胡子”
  • 國籍
    中國
  • 出生地
    北京
  • 出生日期
    1959年7月
  • 畢業院校
    美國新澤西州理工學院
  • 曾供職機構
    UT斯達康(中國)有限公司
  • 曾經職務
    總裁

人物簡介

吳鷹吳鷹

吳鷹

出生年月:1959年7月出生地:北京

籍貫:北京市

教育背景:大學部:北京工業大學,無線電系

教育背景:碩士:美國新澤西理工大學

主要公司:UT斯達康

現任職位:UT斯達康(中國)首席執行官

公司總部:美國加利福尼亞阿拉梅達

主要行業:通訊設施、器材

畢業院校:美國新澤西州理工學院

專業:無線電通信專業

企業:UT斯達康(www.utstar.com.cn)經歷了一個價值漲跌“千億”(人民幣)的創業故事。國際化、納斯達克、董事會戰爭、中國概念,這些創業企業的熱門題材都在吳鷹和UT斯達康身上得到過最大程度的綻放,以及凋零。UT斯達康的市值曾達到260億美元——超過思科,而谷底時,其市值跌到6億美元。

人物經歷

1982年 畢業于北京工業大學無線電通信專業,獲電子工程學士學位
1985年 進入美國新澤西州理工學院攻讀碩士學位,研究數位通訊及數位信號處理。
1987年 加入美國貝爾實驗室。
1988年至1991年 在Bellcore實驗室任高級研究員、項目主管,負責個人通信服務、多媒體通訊等前沿技術的研究。
1991年 與合作伙伴共同創辦Starcom公司。
1992年 回國創業。
1995年 Starcom與Unitech公司合並成立UT斯達康公司。10月開始,吳鷹就任UT斯達康國際通信(中國)公司總裁兼首席執行官。
1998年6月18日 美國《商業周刊》評選其為拯救亞洲金融危機的亞洲50位明星之一。該刊對其評價道:“在今天的美國,有著成百上千的中國人在跟隨著吳鷹的腳步,很可能有更多的人走上成功之路。”
1999年 UT斯達康被美國權威<Inc.>雜志評為全美成長最快企業,排名第34;在美國<Furtune500>雜志也榜上有名,吳鷹與公司總裁陸弘亮也先後被美國《商業周刊》及<時代>雜志評為全球50名商界及信息數位界的精英。
2000年3月3日 UT斯達康公司在納斯達克上市。

相關離職

在經歷了小靈通市場下滑、納斯達克摘牌等風波後,輝煌不再的“小靈通霸主”UT斯達康再度遭遇重挫。U

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T斯達康美國總部宣布,UT斯達康全球執行副總裁兼中國區CEO吳鷹將離職,原因是吳鷹和公司董事會在發展戰略方面存在分歧。UT斯達康同時宣布,UT斯達康全球CEO兼總裁陸弘亮將在吳鷹離職後兼任UT斯達康中國區主管,不過UT斯達康並未透露未來是否會重新尋找新的中國公司CEO。 引人關註的是,陸弘亮和吳鷹是UT斯達康的兩個聯合創始人,2006年5月,UT斯達康曾宣布陸弘亮將從2007年1月辭去全球CEO,由吳鷹升任該職位,但這一任命在去年10月最終取消。這也被外界解讀為,吳鷹和陸弘亮兩大UT斯達康創始人之間已經開始存在矛盾。

在UT斯達康的分工中,陸弘亮重心在美國,負責資本和財務,吳鷹的重心則在中國,負責具體的運營和發展。但不可否認,是吳鷹做出在中國發展小靈通的決定,才使UT斯達康擁有了過去數年的高速發展,但在中國小靈通市場萎縮後,UT斯達康至今仍未找到新的代替市場。

陸弘亮則在UT斯達康對外的聲明中表示,在吳鷹離職後,中國市場仍是UT斯達康的基礎,未來的幾個月,陸將把主要精力放在中國業務上。

記者致電吳鷹,但其手機已經被呼叫轉移至公司相關員工的號碼上。UT斯達康中國公司資訊部也表示,由于信息為UT斯達康全球公司發布,中國公司也是剛剛獲悉,因此,中國公司不會發布任何信息。

此前,由于中國電信、中國網通兩大固網運營商削減小靈通投資,昔日的小靈通老大UT斯達康已經連續兩年發展乏力並出現虧損。

所屬企業

業績:2001年3月,UT斯達康在美國納斯達克成功上市,當天市值近70億美元。這是中國第一家在美國上市的高

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科技通 信企業,它由海外留學生創辦的背景,使人們看到改革開放政策使中國的年輕人不僅走出國門學到知識,而且能在最短的時間學到企業管理經驗,並結合中國國情作出有利于中國經濟發展的業績。目前UT斯達康公司已經在中國投資20多億元人民幣。

董事選擇:充分地了解是非常重要的事,對董事會有責任心,真正為股東著想,不是把自己的利益放在第一位,但同時了解行業、市場也很重要。有時董事會對中國不了解,就作出一些錯誤的決策,不見得是他們個人的問題。有一些很簡單的好事,他們反而認為是有風險、有問題。另外,董事會本身的文化也很重要。我覺得GE有一點非常成功,董事會的文化沿襲下來,在CEO的傳人的選擇上還真是有一套。

創業變化:我覺得這些年沒變的是一顆充滿熱情的童心,因為看到一些好的企業也深受感染,跟自己創業一樣,想跟他們一塊兒把它做大。最不一樣的是現在擁有的資源跟那時候是天壤之別,我那時候是大學老師,幾乎沒什麽資源,現在各個方面的資源太多了。資源的整合和利用是非常重要的。有人問我,你以前有很好的經驗,也擁有這麽多資源,為什麽不去再做一個幾百億的公司?我覺得隻把這些資源用在一個企業上,不是最大化地利用資源。投資幾個企業,讓它們做得更成功、更大不是更好的事情。

擇人:第一是人,第二是人,第三還是人,我是看人的。中國的企業家也一樣,人很重要,你要找對了人,就找對了公司。比如,技術型企業要有四大要素:技術市場、管理和資金,這四個方面都有了你也不見得成功,但少了就很難。技術型公司沒技術絕對不行,有了技術沒市場也沒戲,或者你市場打不開也沒用。你要是人選對了,沒有技術可以創造技術,沒有市場可以找到市場,沒有管理可以找到好的管理。因為CEO有吸引力、人格魅力,情商也高,前三個要素都有了,資金就更沒問題

做一個值得信賴的人對CEO來說是非常重要的。值得信賴含義很深,品德、對人的吸引力等,有些品德不好的人也能做到相當成功,但是再往上做不上去,因為你的人格有局限,你的團隊到時候就走了,不給你幹了。

金融危機:這次美國經濟危機對UT斯達康的影響不大,而且相對來說是一件好事。因為這次危機,需要融資的客戶從其他途徑獲取到的資金就會減少。因此對PE來說,這是一個機會。金融風暴席卷全球,但目前已有諸多IT、網際網路以及金融人士認為,由于中國市場仍存在巨大成長空間,預計很多領域都不會受明顯影響。

管理理念

吳鷹認為UT斯達康是東西方文化的有機融合,近年來,UT斯達康不僅吸引了100多名海外歸國學子,也吸引了大

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量國內優秀的人才,國內的員工現在已經超過1300人,平均年齡不到30歲,大學部以上學歷佔了一大半。 與國企比,UT斯達康的優勢是吸收了市場經濟發達國家的管理經驗,責、權、利明確。而與外企比,UT斯達康的特點是有人情味,並非等級森嚴。與國內的政策,並且發展立足長遠,讓員工有歸屬感,"員工與公司共同發展"是公司的承諾。 企業的文化決定了企業的發展,”吳鷹認為,“產品和技術是可以被拷貝的,但文化不可以。”他理想中的公司管理模式是“東方智慧+西方創新”:高效、靈活,決策果斷,勇于嘗試,不受條條框框的限製,以市場效果為檢驗標準。

美國式的領導力:吳鷹認為自己也不夠完美,他承認,“我自己的壓力在于,以前的管理經驗可能都不夠來支撐管理了,去年我們公司業務成長100%,我個人實力當然沒有成長100%。”盡管被企業內部和外界視為UT斯達康的靈魂人物,但吳鷹並不忌諱談論自己的缺點,他認為自己成功的最主要原因正是在于清楚地認識自己:“絕大部分成功者都很清楚自己什麽行什麽不行,特別是清楚什麽不行。”吳鷹認為他對自己的了解程度現在已經達到了90%。

吳鷹給自己總結的優點之一是“能拉攏人”,實際上,善于團結人是眾人對吳鷹交口稱贊的一點。當他在接受外界採訪時,幾乎沒用過“我認為……”等辭彙,而總是說“UT斯達康認為……”他一直在努力強調UT斯達康的團隊價值和團隊合作及作戰能力。

“吳鷹很善于放權,具體事情幾乎全部放手。”UT斯達康公司中國首席運營官周韶寧說。對于吳鷹而言,管理的藝術就在于找對人,然後去鼓勵他做好事情。UT斯達康內深受美國文化熏陶的管理層做事都往往直接而簡潔,高層管理者間因為工作爭執起來是公司很多員工都看見過的。在這一點上,吳鷹的胸懷是高層團隊間信任的基礎。而工作之外,豪爽的吳鷹和一起打天下的公司高層是可以一起吃喝打鬧的朋友,五六個人擠在一輛車上,開啟車窗一路狂吼著去唱卡拉OK,甚至可以狂歡到幾個人把周韶寧抬起來。

所獲榮譽

1998年6月18日,吳鷹被美國《商業周刊》評選為拯救亞洲金融危機的亞洲50位明星中的一位。該刊在對吳鷹的評價中寫道,“在今天的美國,有著成百上千的中國人在跟隨著吳鷹的腳步,很可能有更多的人走上成功之路。”

2001年《福布斯》雜志評選的中國最富有的50名企業家中,吳鷹名列第19位。

2001年,《英才》雜志社與湖南衛視《新青年》欄目合辦的評選“中國十大新銳人物”中,吳鷹榮幸當選為“2001年中國十大最聚人氣企業家”。

2002年5月22日,吳鷹榮獲北京市政府評選的“北京市第一屆留學人員創業獎”。

2002年6月,UT斯達康以高速成長入選美國《商業周刊》評選出的2002年度全球IT企業100強。

2002年12月,中國國家發展計畫委員會投資研究所、國家計委和《中國投資》雜志及中華留學人員創業協會聯合評選吳鷹總裁為“海歸十大創業人物”。

2002年12月,吳鷹被《通信世界》評為“2002中國通信業十大新銳人物”。

2003年1月,吳鷹被《知識英雄》雜志評為“2002中國IT十大風雲人”。

2003年2月,吳鷹當選為“數位中國”聯合會第一任會長。

吳鷹同時還擔任北京工業大學名譽教授及北京華僑科技創業者協會會長。

2003年9月,又被美國<Business2.0>雜志評為全球高速成長企業第一名。企業如此高速成長除了得益于當時的市場、資金等因素,吳鷹認為“秘訣”在于公司的管理文化。

除了業績印證之外,公司文化受到員工的歡迎更讓吳鷹高興。2007年,UT斯達康在“亞洲最佳僱主”榜上榮登第三名。

吳鷹八卦

1、吳鷹稱自己是一個把家庭放到第一的人:“我真的覺得家庭很重要,因為你事業做大了,在某段時間你會有成就感和滿足感,但如果你沒有家庭,會覺得孤單。老了回頭一看,我這輩子是為了什麽。我晚飯時間除了約有客戶,不會再約同事溝通,而是盡量回家吃晚飯。有時,我晚上有事情,也會回家吃飯後再出門。”

2、有人說在一個大胡子背後藏著一個動人的故事,有人說這個故事有一個美麗的愛情,有人說這是艱苦的創業。吳鷹笑答,自己留胡子主要是因為懶,當年到美國後的第三天就開始找工作,沒有時間刮,就一路留了下來。現在則因為大胡子已經變成了公司的一個標志,“刮胡子需要經過董事會批準。”

3、吳鷹是前UT斯達康中國CEO,他于2008年1月份確認投身投資銀行界,加盟風投公司和利創投,開始轉戰基金投資

離開UT斯達康

從公眾的視線中消失了半年多後,吳鷹還是那個吳鷹:依舊是招牌似的大胡子,依舊整齊的衣著打扮,依舊用那種平緩的語速推銷著自己的觀點。窗外北京冬日的陽光照射進來,讓他整體的粗線條柔和了不少,似乎也是在細微之處提醒,吳鷹遠離商業戰場已有些時日。

此時此刻,吳鷹的身份正在發生180度的轉變。吳鷹的新名片顯示,他現在已經成為了和利投資集團(CTCCapital)的資深合伙人。

對于吳鷹離開斯達康後的日子,一直是外界關註的問題。圈子裏有這樣的說法,一段時間以來吳鷹以前的同事被問及最多的問題有兩個:一個是3G什麽時候推出,一個就是吳鷹在幹什麽。對于這段時光,吳鷹回答的很簡單,“多花了點時間和家裏人在一起,能多在家吃點飯了。”

吳鷹說,離開UT斯達康後,他的主要時間用來做了兩件事。

首先是做了很多調研。吳鷹表示,一段時間以來,他觀察了不少的公司,眼界也寬了不少。已經成為投資人的吳鷹,對于中國行業的版圖有著自己的分析,這當然和他電信的老本行緊密相聯,“中國的機會還是非常多的。而且,我覺得各個產業之間互相的融合還有很大的機會,除了石油這種資源性壟斷的行業不能考慮在內,還有很多行業還沒有爆發。像電信目前幾個大塊已經比較清晰,四家企業都成為了上市公司,每家的規模都很大。像中國移動如果在上海上市,市值肯定是第一大的,肯定會超過中石油的規模。”

“還幹了什麽事呢?我其實是屬于所謂的企業家裏學高爾夫比較晚的人,剛學了1年多。覺得這個運動還是挺有意思的。高爾夫打好不容易,打了這麽長的時間,發現這不但會進步,還會退步。這和做企業一樣,總能受到啓發。剛開始學的時候進步得很快,打得非常好,老天爺就是得懲罰你,不能讓你驕傲。

緣何轉戰風投

對于轉戰風投的選擇,吳鷹表示決定做的非常快,“離開UT斯達康一個月後就已經開始考慮轉型。但是具體怎麽走有很多選擇。融資?加盟?還是和大基金合作?最後還是選擇了加入和利創投。”

據吳鷹介紹,和利創投成立的時間並不長,首期項目資金規模也不算大,大約5000萬左右。對于緣何選擇和利創投,吳鷹給出了自己的理由:“離開UT之後,很多人都來找過我,包括一些具有相當規模的企業邀我加盟;也有以前做基金很成功的,希望我跟他們一起做。但是,我看了看都不太合適。投資這個行業,當你真正要把一定的資金融來,需要一段時間。資金規模越大,時間越長,融資規模太小了又無法施展拳腳。一般來講,融2億、3億美金要8到12個月左右的時間。但如果有了一個很好聲譽基礎,基金再擴大規模就容易一點,3到6個月就夠了。”

對于CTC的成立,吳鷹表示,很重要的原因是因為幾位合伙人“都很談的來”。吳鷹最先碰到的是目前同樣身為CTC合伙人的清華同方副總劉天民,“當時沒有太深想法,隻是大家彼此印象都不錯,很多理念也很相通。”在進一步的接觸之後,吳鷹又認識了CTC的另外一位合伙人,據介紹,此人在之前有成功投資無錫尚德的經驗,“他對于公司海外重組,如何上市等都有很深的經驗,能解決很多實際的問題。”

有著十多年企業家經歷的吳鷹對風投並不陌生,當年孫正義為阿裏巴巴投資的第一筆資金就是在吳鷹的辦公室完成的。但是吳鷹也表示,和幾位資深的投資合伙人的合作,也是一種很好的經驗互補。

“想做一件事,就要先搞清楚自己是誰,有什麽優勢。看了看,我優勢在于政府資源、管理經驗、企業界資源和跨行業人脈。再就是金融資本運作的能力,對于人的選擇和企業的管理能力,綜合起來我覺得做基金目前是最好的。能夠把我以前的這些經驗和資源能夠整合在一起,同時把自己的一些經驗和教訓跟這些企業家去分享。如果能夠幫助其他人把企業做大做好,這是非常有意思的一件事。而且,基金本身也有回報,對我們的投資人也是很有收獲的,對于我自己也是很有收獲的,但相比金錢上的回報,滿足感和成就感會更多一些。”

“窪地”在哪裏

隨著近兩年以來VC熱和PE熱在中國的興起,各種各樣投資機構如雨後春筍般地發展起來。而伴隨著這種興旺和繁榮,接踵而至的是投資成本升高、利潤空間下降等現實的問題。如何正面應對同行業的激烈競爭,如何正確的選擇投資窪地,也成了擺在CTC和所有投資者面前的課題。

對此,吳鷹表示,偏技術型的企業將是CTC關註的重點,對此他的投資哲學是,“先進的技術不一定能成功,成功的技術一定是能被市場接受的。”在諸多投資目標中,就包括IPTV。對于這個和他頗具淵源的產業,吳鷹依舊看好它的未來。“手機的發明把人從空間限製中解放出來,IPTV則把人從時間限製中解放出來。IPTV肯定將在未來取得成功,隻不過這個時間有可能會是10年。”除了電信和新媒體,吳鷹看好的還有服務業,“隻要是能給人節省時間、節省錢、節省經歷的產業未來都有很大的發展前景。”而對于CTC的投資原則,吳鷹表示,更註重給對方帶來資金以外的價值。這包括在產業上尋找上下遊合作伙伴、開啟海外市場、提供優秀的管理人才等,“如果不能給對方帶來錢以外的價值,我們肯定不投。”

在吳鷹看來,這樣做一來有利于企業的長期發展,同時也可以避免與其他投資公司進行價格競爭。

再起飛

對于自己從實業家到投資者的身分轉型,吳鷹笑稱他以前做企業是在做“庄家”,而現在變成了“炒家”。“我把你(企業)炒大,大家的利益是共同的。我不會永遠坐在你那邊,我隻是投了一點錢進來,把你的企業做大了,問題解決了,對于企業是好事,對于國家也是好事,對于基金也是好事,對于我個人也是好事。對大家都是好事不是挺好的?”

回答雖然是輕描淡寫,但是不難看出,十多年的企業經歷,讓吳鷹對于創業有著揮之不去的情懷。這些情懷總能在言談話語間慢慢流露出來。

“我會比較理解創業者,包括他們一些錯誤的想法。因為我也會犯同樣的錯誤,那麽我可以用我的一些經驗加上教訓,來跟他分享。同時,我也會從投資者的角度來理解投資者,因為我的伙伴有很多的投資的經驗。但是從原則上來講,投資者一定不能幹預企業的正常運營。唱主角的一定是企業的創始者和企業的管理團隊。我們永遠是一個配角幫助他做好。”

對于長期以來一直扮演企業核心的吳鷹來說,如何把握好這種主角配角的關系,也許還需要很多自身的改變。對于這種關系的轉變,吳鷹將之形容為有點像導演、製片人和男主角之間的關系。

“男主角是把戲演好,但光有男主角不夠,還需要製片人的錢,加上好劇本,就是所謂的商業模式,不然導演不會弄。導演也很重要,他會啓發男主角,這個戲怎麽演,怎麽弄。還包括很多的影像效果、景色、啓發女主角、跑龍套的,一大堆的事情,但是還是需要有錢來做這個事。對于基金投資者來講,有點像製片人和導演的結合體,不光是要出錢,還要辦很多的事情,好讓男主角、女主角充分發揮,製作一個流芳百世的劇作出來。所以,這個角色的轉換確實是有,這是很重要的一點。”

“跟沒做過企業的投資人是不一樣的,我理解創業者和經營者的困難。如果坐在董事會上,我肯定是最真心地支持這個創業者,因為我知道他困難的地方。即使他做出了錯誤的決策,我也會從企業和股東的角度來考慮,而不是從保護個人的利益出發。而且,我也不會支持他做違法的事情。”

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