供應鏈管理 -集成業務流程

供應鏈管理

供應鏈管理,指使供應鏈運作達到最最佳化,以最少的成本,令供應鏈從採購開始,到滿足最終客戶的所有過程,MBA、EMBA等管理教育均將企業供應鏈管理包含在內。

供應鏈管理就是協調企業內外資源來共同滿足消費者需求,當我們把供應鏈上各環節的企業看作為一個虛擬企業同盟,而把任一個企業看作為這個虛擬企業同盟中的一個部門時,同盟的內部管理就是供應鏈管理。隻不過同盟的組成是動態的,根據市場需要隨時在發生變化。

效的供應鏈管理可以幫助實現四項目標:縮短現金周轉時間;降低企業面臨的風險;實現盈利成長;提供可預測收入。

供應鏈管理的七項原則: 根據客戶所需的服務特徵來劃分客戶群; 根據客戶需求和企業可獲利情況,設計企業的後勤網路;傾聽市場的需求信息,設計更貼近客戶的產品;時間延遲;策略性的確定貨源和採購與供應商建立雙贏的合作策略;在整個供應鏈領域建立信息系統;建立整個供應鏈的績效考核準則等。

  • 中文名稱
    供應鏈管理
  • 外文名稱
    supply chain management

基本概念

​供應鏈是由供應商製造商倉庫配送中心渠道商等構成的物流網路。同一企業可能構成這個網路的不同組成節點,但更多的情況下是由不同的企業構成這個網路中的不同節點。比如,在某個供應鏈中,同一企業可能既在製造商、倉庫節點,又在配送中心節點等佔有位置。在分工愈細,專業要求愈高的供應鏈中,不同節點基本上由不同的企業組成。在供應鏈各成員單位間流動的原材料、在製品庫存和產成品等就構成了供應鏈上的貨物流

供應鏈管理

主要特點

1.顧客權力,不斷增加的顧客權力對供應鏈的設計和管理有重要的影響。因為顧客需要和期望相對迅速,供應鏈應該快速和敏捷,而不是緩慢和僵化。

2.長期定位。運作良好的供應鏈從整體上提高單個公司和供應鏈的長期績效。對長期績效的強調表明供應鏈應該與供應商,顧客,中介,和服務性企業等不同的參加者採取長期而不是短期合作。重要的是,長期定位更看重關系型交換,而短期交換傾向于交易型交換。

3.杠桿技術。可以說杠桿技術是對供應鏈產生影響的變化的中心,計算能力和網際網路這兩個主要因素促成了大部分的變化。

4.跨組織溝通的增強。因為供應鏈依靠大量的即時信息,因此信息能夠在組織間無縫的傳遞非常必要。

5.庫存控製。供應鏈管理的另一個特征包括庫存控製範疇下的各種活動。在供應鏈中庫存控製的一個方面是從間斷模式轉變為連續流。

6.組織間協作。因為供應鏈管理的一個主要目標是從整體上最佳化供應鏈的績效,而不是最佳化單個企業的績效,因此供應鏈的參加者之間的協作非常重要。

行業發展前景

隨著我國經濟結構調整的深入,對企業節能減排的要求更加嚴格,企業隻有通過強化環境保護的自我約束機製,來降低產品和生產過程相關的環境污染所帶來的生產經營風險。綠色供應鏈管理能使整個供應鏈的資源消耗和環境負作用最小,並能有效滿足日益成長的綠色消費需求,從而提高供應鏈的競爭力

因此,實施綠色供應鏈管理是企業發展的必然趨勢,這對我國供應鏈管理行業提出了更高的要求。

前瞻產業研究院發布的《2014-2018年 中國供應鏈管理服務行業市場前瞻與商業模式分析報告前瞻》2010年,全球供應鏈管理(SCM)軟體市場恢復兩位數的成長,總收入達到68億美元,與2009年的61億美元相比,成長10%。SAP仍舊領跑全球SCM軟體市場,其佔全球市場份額的19.5%;Oracle 以17.9%的市場份額佔據全球第二的位置;JDA軟體公司在前五大供應商中成長最為搶眼,2010年成長了40.2%。

在全球供應鏈管理服務市場上,包括企業內部運營、企業服務、供應鏈管理在內的全球業務流程外包市場規模在2009年達到了1719億美元,其中,企業服務外包約佔42%;運營外包佔23%;供應鏈和需求管理外包約佔35%,供應鏈管理外包市場規模約為596.83億美元。

在中國,2010年供應鏈管理軟體市場成長了34.4%,收入達到1.56億美元。國內供應鏈管理行業發展較晚,由于國外供應鏈管理巨頭對中國內地市場的需求及生產資源的掌握和了解較本土企業存在劣勢,導致國際供應鏈管理領先企業在中國內地市場的競爭優勢並不突出。

相比而言,境內供應鏈管理企業由于更貼近境內企業和國內市場,掌握了境內豐富的供應商、生產廠商和客戶資源,在國內供應鏈管理市場中一直佔據著主導地位。另外,在國內供應鏈管理行業的地區分布中,全國80%以上的供應鏈管理企業總部均位于深圳。

主要作用

一個公司採用供應鏈管理的最終目的有三個意義:

(1)提升客戶的最大滿意度(提高交貨的可靠性和彈性)

(2)降低公司的成本(降低庫存,減少生產及分銷的費用)(3)企業整體"流程品質"最最佳化 (錯誤成本去除, 異常事件消弭)

供應鏈管理

通過建立供應商與製造商之間的戰略合作關系,可以達到以下目標:

定義

供應鏈管理(Supply chain management,SCM)指在滿足一定的客戶服務水準的條件下,為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品製造、轉運、分銷及銷售的管理方法

是一種集成的管理思想和方法,它執行供應鏈中從供應商到最終使用者的物流的計畫和控製等職能。從單一的企業角度來看,是指企業通過改善上、下遊供應鏈關系,整合和最佳化供應鏈中的信息流、物流、資金流,以獲得企業的競爭優勢。

供應鏈管理

供應鏈管理是企業的有效性管理,表現了企業在戰略和戰術上對企業整個作業流程的最佳化。整合並最佳化了供應商、製造商、零售商的業務效率,使商品以正確的數量、正確的品質、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產和銷售。

供應鏈管理(Supply Chain Management,SCM)在20世紀70年代晚期,Keith Oliver通過和Skf、Heineken、Hoechst、Cadbury-Schweppes、Philips等客戶接觸的過程中逐漸形成了自己的觀點。

于1985年由Michael E. Porter提出,有多種不同的定義。

並在1982年《金融時代》雜志的一篇文章裏闡述了供應鏈管理(SCM)的意義,Keith Oliver曾經認為這個詞會很快消失,但“SCM”不僅沒有消失,還很快地進入了公眾領域,這個概念對管理者的採購、物流、操作、銷售和市場活動意義匪淺。

《物流術語》國家標準(GB/T18354-2001)對供應鏈管理的定義:利用電腦網路技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等,並進行計畫、組織、協調與控製等。

全球供應鏈論壇(global supply Chain forum,GSCF)將供應鏈管理定義成:為消費者帶來有價值的產品、服務以及信息的,從源頭供應商到最終消費者的集成業務流程

基本流程

1.交付。包括訂單管理、倉儲/執行、定製化/延遲、

交付設施、運輸、電子商務交付、管理客戶/客戶

供應鏈管理供應鏈管理

伙伴關系、售後技術支持、客戶資料管理

2.退貨。包括收貨和倉儲、運輸、修理和翻新、溝通、

管理客戶預期

3.執行。包括戰略和領導、競爭力標桿、產品/服務創

新、產品/服務資料管理、流程存在和控製、測量、技術、

商務管理、質量、安全、行業標準

主要目標

供應鏈管理的目標是在滿足客戶需要的前提下,對整個供應鏈(從供貨商,製造商,分銷商到消費者)的各個環節進行綜合管理,例如從採購物料管理、生產、配送、行銷

到消費者的整個供應鏈的貨物流、信息流和資金流,把物流與庫存成本降到最小。

供應鏈管理

供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計畫、協調、操作、控製和最佳化的各種活動和過程,其目標是要將顧客所需的正確的產品(Right Product)能夠在正確的時間(Right Time)、按照正確的數量(Right Quantity)、正確的質量(Right Quality)和正確的狀態(Right Status)送到正確的地點(Right Place),並使總成本達到最佳化。

套用領域

供應鏈管理主要涉及到四個領域:供應、生產計畫、物流、需求。職能領域主要包括產品工程、產品技術保證、採購、生產控製、庫存控製、倉儲管理、分銷管理。輔助領域主要包括客戶服務、製造、設計工程、會計核算、人力資源、市場行銷。

供應鏈管理

實施

1.分析市場競爭環境,識別市場機會,

2.分析顧客價值,

3.確定競爭戰略

4.分析本企業的核心競爭力

5.評估、選擇合作伙伴

技術方法

供應鏈管理理論的產生遠遠落後于具體的技術與方法。供應鏈管理最早多是以一些具體的方法出現的。

常見的供應鏈管理方法:

快速反應

快速反應Quick response(QR)是指物流企業面對多品種、小批量的買方市場,不是儲備了“產品”,而是準備了各種“要素”,在使用者提出要求時,能以最快速度抽取“要素”,及時“組裝”,提供所需服務或產品。QR是美國紡織服裝業發展起來的一種供應鏈管理方法。

有效客戶反應

有效客戶反應(efficient consumer response,ECR)是有效客戶反應簡稱。它是1992年從美國的食品雜貨業發展起來的一種供應鏈管理策略。也是一個由生產廠家、批發商和零售商等供應鏈成員組成的,各方相互協調和合作,更好、更快並以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理解決方案。有效客戶反應是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則,能及時做出準確反應,使提供的物品供應或服務流程最佳化的一種供應鏈管理戰略。

兩者的比較

(一)QR與ECR的差異

ECR主要以食品行業為對象,其主要目標是降低供應鏈各環節的成本,提高效率。

QR主要集中在一般商品和紡織行業,其主要目標是對客戶的需求作出快速反應,並快速補貨。

這是因為食品雜貨業與紡織服裝行業經營的產品的特點不同:雜貨業經營的產品多數是一些功能型產品,每一種產品的壽命相對較長(生鮮食品除外),因此,訂購數量過多(或過少)的損失相對較小。

紡織服裝業經營的產品多屬創新型產品,每一種產品的壽命相對較短,因此,訂購數量過多(或過少)造成的損失相對較大。

(l)側重點不同。

QR側重于縮短交貨提前期,快速回響客戶需求;ECR 側重于減少和消除供應鏈的浪費,提高供應鏈運行的有效性。

(2)管理方法的差別。

QR主要借助信息技術實現快速補發,通過聯合產品開發縮短產品上市時間;ECR除新產品快速有效引入外,還實行有效商品管理、有效促捲動

(3)適用的行業不同

QR適用于單位價值高,季節性強,可替代性差,購買頻率低的行業;ECR適用于產品單位價值低,庫存周轉率高,毛利少,可替代性強,購買頻率高的行業。

(4)改革的重點不同

QR改革的重點是補貨和訂貨的速度,目的是最大程度地消除缺貨,並且隻在商品需求時才去採購。ECR改革的重點是效率和成本

(二) 共同特征

表現為超越企業之間的界限,通過合作追求物流效率化。具體表現在如下三個方面:

1. 貿易伙伴間商業信息的共享

2. 商品供應方進一步涉足零售業,提供高質量的物流服務

3. 企業間訂貨、發貨業務全部通過EDI來進行,實現訂貨資料或出貨資料的傳送無紙化

演變過程

供應鏈至今尚無一個公認的定義,在供應鏈管理的發展過程中,許多專家和學者提出大量的定義,反映了不同的時代背景,是在不同發展階段上的產物,可以把這些定義大致劃分為三個階段:

供應鏈管理

1.早期的觀點認為供應鏈是製造企業中的一個內部過程;

2.後來供應鏈的概念註意了與其他企業的聯系;

3.最近供應鏈的概念更加註重圍繞核心企業的網鏈關系,如核心企業與供應商、供應商的供應商乃至與一切前向的關系,與使用者、使用者的使用者及一切後向的關系。

伙伴選擇

1.根據合作伙伴在供應鏈中的增值作用和其競爭實力,把合作伙伴分為兩個層次:重要合作伙伴和次要合作伙伴。

重要合作伙伴是少而精的、與企業關系密切的合作伙伴

次要合作伙伴是相對多的、與企業關系不很密切的合作伙伴。

供應鏈合作關系的變化主要影響重要合作伙伴,而對次要合作伙伴的影響較小。

2.供應鏈合作伙伴選擇考慮的主要因素

在選擇供應商時,一般需要考慮的因素包括產品價格、質量、可靠性、售後服務、地理位置、財務狀況、技術能力等,其中供應商的交貨提前期、產品質量、交貨可靠度和產品價格這四個因素是選擇供應商的最關鍵因素。

(1)、交貨提前期:是指企業發出訂單到收到訂貨之間的時間。對于需求方來說,交貨提前期越短越好。供應商縮短交貨提前期既可以減少需求方的庫存水準,又能提高企業對其需求方的反應速度,從而可以提高供應鏈的客戶滿意度。

(2)、產品質量:是指供應商的產品滿足企業需求的程度,在這裏是指合格產品佔總產品的比重,該指標值越大越好。

(3)、交貨可靠性:是指供應商及時滿足企業訂單的程度,用及時交貨的訂單數佔總訂單數的比例或及時交貨的產品數佔訂貨總產品數的比例來表示,該指標值越大越好。交貨可靠度和交貨提前期是影響供應鏈敏捷度的兩個重要因素。

(4)、產品價格:是指企業採購的每一單位產品的價格。在現代供應鏈管理中,產品價格不再是選擇供應商時考慮的首要因素,但仍是選擇供應商的重要因素。

(5)、 合作伙伴綜合評價、選擇的步驟

步驟1:分析市場競爭環境(需求、必要性)

步驟2:確立合作伙伴選擇目標

步驟3:製定合作伙伴評價標準

步驟4:成立評價小組

步驟5:合作伙伴參與

步驟6:評價合作伙伴

步驟7:實施供應鏈合作關系

核心關鍵

(1)以顧客為中心,以市場需求的拉動為原動力

(2)強調企業應專註于核心業務,建立核心競爭力,在供應鏈上明確定位,將非核心業務外包

(3)各企業緊密合作,共擔風險,共享利益

(4)對工作流程、實物流程、信息流程和資金流程進行設計、執行、修正和不斷改進

(5)利用信息系統最佳化供應鏈的運作

(6)縮短產品完成時間,使生產盡量貼近即時需求

(7)減少採購、庫存、運輸等環節的成本。

基本模組

需求計畫 Demand planning(預測)

訂單滿足 Order promising(當一方保證向顧客交貨時則必須考慮到所需時間和製約因素)

商業戰略計畫 Strategic network optimization(對何種市場的何種產品應以何種事業及何種營運服務之)(月度-年度)

供應商管理 Supplier Management(月度-年度)

庫存管理 Inventory Management(日度-周度)

客戶關系管理 Customer Relationship Management(日度-周度)

分銷計畫 Production and distribution planning(協調整個企業的實際生產和分配計畫)(日度)

生產排程 Production scheduling(針對單一節點製定彈性生產日程)(以分鍾計)

運輸計畫 Transportation planning(針對網路中的多個供應、製造、分銷和倉儲節點)

運輸執行 Transportation execution(在批次的基礎上製定長期計畫,一般是通過所謂代理的集中組織)

等模組。

管理軟體

靈創供應鏈管理軟體(ICSCM)是基于品牌營運商和產品生產商之間緊密溝通、風險利潤分擔的大前提下誕生的一套全B/S結構的系統。

ICSCM供應鏈管理系統通過整合雙方資源和優勢,達到共同開拓市場,獲取市場份額,實現雙贏的目的。它將先進的電子商務、資料挖掘、協同技術等信息技術緊密集成在一起,為企業的資源獲取、洽談契約、信息傳輸、資料傳輸、資料安全保證等過程提供了一個最佳化的信息解決方案。 

用于解決:

1.服裝鞋帽等潮流企業與上遊供應商的關系越來越緊張,很多問題無法得到及時處理;

2.雙方之間的溝通不順暢,反反復復都無法有效解決問題;

3.雙方之間難以及時了解彼此的情況,資料傳輸困難;

4.資料傳輸的安全無法得到有效保證,資料甚至會外泄。    

創新發展

供應鏈管理是適應現代生產方式而產生和發展起來的現代流通方式,反過來,它的不斷完善和水準的提高又加速了現代生產方式的發展。現代生產方式是依據比較優勢的理念,以現代信息技術為手段,以企業的核心競爭優勢為中心,實現全球化的採購、全球化的組織生產和全球化的銷售。于是現代物流成為現代生產方式連線的樞紐,與現代物流共生的供應鏈管理成為現代生產和現代物流的有力工具。

流通方式在傳統稱謂上一般稱為批發和零售。在電子商務的環境下,批發被稱為BtoB,零售被稱為BtoC或CtoC。應該說BtoB即傳統的批發在社會商品的流通佔據相當大的份額,對社會資源的配置起到巨大的作用。實際上在流通方式的革命中,我們一直都希望自己的商圈相對穩定,並積極尋求這一路徑。

供應鏈管理為我們提供了這一方法,所以說供應鏈管理是現代流通方式的創新,是新的利潤源。在供應鏈中,上下遊企業形成了戰略聯盟,因此它們的關系是相對穩定的。它們通過信息共享,形成雙贏關系,實現社會資源的最佳配置,降低社會總的成本,避免了企業間的惡性競爭,提高了各企業和整個供應鏈及全社會的效益。供應鏈向我們展示了現代的全新的流通方式。

站在供應鏈巨人的肩膀上

通用電氣的前CEO傑克·韋爾奇曾經說過:“如果你在供應鏈運作上不具備競爭優勢,就幹脆不要競爭。”英國管理學者克裏斯多夫(Martin Christopher)更進一步強調供應鏈的重要性,他說:“市場上隻有供應鏈而沒有企業,21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭,而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。”

供應鏈以企業為核心,包括了信息流,物流,資金流的控製,從原材料採購開始,到中間產品的生產以及最終產品,最後由銷售網路把產品送到消費者手中。從供應商到製造商,分銷商,零售商,直到最終使用者,這個連成一個整體的網鏈就是供應鏈。在這個過程中,我們不僅要考慮到我們的供應商和客戶,還要考慮到供應商的供應商和客戶的客戶。

就像在“草一兔子一狼一獅子”這樣一個簡單的食物鏈中每一種生物之間是相互依存,、密切聯系的,狼要想吃到又肥又好的兔子,需要有更多良好的草才行,反過來說如果草已經是爛草,兔子吃了就拉肚子,每天盯著兔子別拉肚子,每天給兔子吃再多的瀉痢停也沒用,狼就隻能每天勉強吃這種病兔子了. 而這也是越來越多的企業也遇到的問題之一,企業在對供應商的管控過程中發現要想徹底解決存在的問題,根源不在供應商,而在供應商的供應商.

供應鏈的管理涉及到方方面面的內容,主要包括8個方面,資金流的管理,信息的管理,訂單的滿足,生產的排程等等,對供應鏈的管理可以說是包羅萬象,有人基于供應鏈研究物流,也有人基于供應鏈研究信息流。

以管理信息流為例,供應鏈的管理過程與信息系統是息息相關的,由于供應鏈已經不再涉及一個企業內部的事情了,而是包括整個供應鏈中的多個企業,但是這些企業可能分散在不同的地區,因而要保證整個供應鏈的效率,就必須要保證相互的相關信息的透明和及時傳遞。上述這些都是離不開信息系統的,但信息系統的實施應建立在組織業務流程梳理的基礎上,而且這個梳理過程最好能夠在系統布局之前,如果沒有先做業務流程的梳理,在上線時也要盡量趨于一致,否則在系統中很難對變更進行管理.因此供應鏈管理最終都會落到信息系統上,不過信息系統的有效一定是需要進行流程的固化和最佳化的,這個道理同樣適用于集團化公司--各運營分機構分布在不同的地區,存在不同的管理體系和管理要求,這些都需要考慮流程梳理和整合。

基于普華永道 2013全球供應鏈調查結果,高效的供應鏈應具備如下6個方面的共識:

l 供應鏈作為戰略資產;

l 能夠帶來最高價值的兩個因素是最佳化交付績效及降低供應鏈成本;

l 統一標準可不行;

l 領軍者通常將生產及運送外包,保留對核心戰略職能的全球掌控;

l 供應鏈領軍者在能與競爭者區分的競爭力方面充分投資;

l 新一代技術及可持續性的關註提高

各個企業的當前運營模式不同,各企業所在行業不同,在供應商整合過程中還存在很多問題.根據普華永道 2013全球供應鏈調查結果,推動供應鏈持續的7個因素:

l 最佳化交付績效

l 降低成本

l 最佳化供應鏈彈性和回響能力

l 復雜性管理

l 降低風險

l 可持續性

l 稅務最佳化與效率

以降低成本為例供應鏈管理中經常提到成本與價格,很多企業的做法是降低供應商的價格,督促供應商每年降價,使得逐步陷入到與供應商的持久戰中,但是對于一些快銷品行業如服裝行業,可以通過降低庫存,來平衡各門店的庫存,做到產銷一致,提高周轉率,並通過整合供應鏈,最佳化供應鏈,使得供應鏈的成本降低,讓整個供應鏈賺更多的錢。企業,供應商和客戶實現Win-Win,賺的錢多了,降低價格也就不成核心問題了。

再比如供應商質量管理,我們需要思考的是如何解決,而且是徹底的解決,而不是頭疼醫頭,腳痛醫腳,從全面的系統地角度來展開如何全方位的管控供應商的質量。BSI基于各企業的最佳實踐總結出的供應商質量管理的3+2 模式.這裏的3是指對供應商的質量資質管理,供應商質量能力管理的和對供應商質量績效的管理,2是指對供應商的審核和對供應商的輔導及改善。

隨著經濟的全球化一體化,形成了錯綜復雜的供應鏈網路,在網路的每一個環節,成本、質量、交付及時性都影響著整個網路的正常運轉,可謂牽一發而動全身。關註企業供應鏈的建立,可以讓企業站在供應鏈的肩膀上,在與競爭對手對決中佔據絕對的優勢。


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