企業管理 -企業生產經營活動總稱

企業管理

企業管理(Business Management),是對企業的生產經營活動進行計畫、組織、指揮協調和控製等一系列職能的總稱。MBA、CEO12篇及EMBA等均為常見的企業管理教育。財務管理是企業管理的最主要內容之一。

企業管理的內容包括了企業發展過程的全部工作內容。

  • 中文名稱
    企業管理
  • 外文名稱
    Business Management
  • 意思
    對企業的生產經營活動進行計畫、組織、指揮、協調和控製等一系列職能的總稱
  • 拼音
    qiyeguanli
  • 對象
    企業 個人
  • 參考網站
    365搜課網
  • 作用
    提高經濟效益
  • 分類
    人力資源、項目、資金、技術等

概念簡介

企業管理的內容包括了企業發展過程的全部工作內容:

1、按照管理對象劃分包括:人力資源、項目、資金、技術、市場、信息、設備與工藝、作業與流程、文化製度與機製、經營環境等。

企業管理

2、按照成長過程和流程劃分包括:項目調研--項目設計--項目建設--項目投產--項目運營--項目更新——項目二次運營——三次更新等周而復始的多個迴圈。

3、按照職能或者業務功能劃分包括:計畫管理生產管理、採購管理、銷售管理質量管理倉庫管理財務管理項目管理人力資源管理、統計管理、信息管理等。

4、按照層次上下劃分為:經營層面、業務層面、決策層面、執行層面、職工層面等。

5、按照資源要素劃分為:人力資源、物料資源、技術資源、資金、市場與客戶、政策與政府資源等。

管理範疇

從管理對象來分,可以將管理分成業務管理和行為管理。業務管理更側重于對組織的各種資源的管理,比如財務、材料、產品等相關的管理。而行為管理則更側重于對組織成員行為的管理,以此而產生了組織的設計、機製的變革、激勵、個人工作計畫、個人與團隊的協作、文化等等的管理。

企業管理_日事清篇企業管理_日事清篇

企業管理和個人管理是相輔相成的,或者從另一個角度來講,是個人的管理成就裏企業的管理。隻有企業裏每一個人都有所成長,有所進步,那麽我們的企業才能共同提高。

管理方向

組織精簡化、管理規則化、目的驅動化、溝通開放化、資料雲端化

組織精簡化

即減少企業層級,讓組織變得更為精簡。不僅組織精簡化,工作團隊也要小型化。當企業組織精簡化後,信息是橫向流動居多,如A部門和B部門之間直接進行部門間的合作、談判,然後推進工作的執行。這樣將更能激發員工的積極性,員工從單純的“任務執行者”變成了“責任承擔者”。員工等容易感受到工作的成就感,所以願意接受更多的挑戰。資源的配置也將變得更合理和有效了,橫向流動的信息使得一線人員可以根據各自的利益需求做決策,資源的配置變得更加合理。

管理規則化

即通過製定目標、製定規則來控製整個團隊的整體方向,員工在各自的工作中遵循管理規則,管理者在發生突發事件時出面進行調解和解決問題,在日常運營當中管理者則最好躲在後面。通過放權給團隊,是員工自下而上的去中心化管理。這個類似于一個眾包的概念,企業管理其實並不是說是管理者發號施令,員工言聽計從。好的團隊管理應該符合管理規則化,讓每一個員工充分的自由的去發揮,讓每一個員工都成為企業的管理者。

目的驅動化

即在日常的工作中,雖然在組織架構上做出了團隊的劃分,但是在實際工作當中團隊的界限往往是不那麽明顯的。這時候就要以工作的目的來做衡量的標準,在同一個目標方向下,利用高科技比如郵件組、QQ群、微信群、企業社會化協作軟體等溝通工具,可以非常簡單、快速的為每個任務建立一個虛擬的小組,組內的成員可以在群組內進行信息共享,從而打破原有的部門界限,實現跨部門協作。

溝通開放化

即增強員工內部的交流、促進成員之間的共同學習。現在,企業可以利用企業社會化協作軟體建立企業內部的微博、朋友圈,從而讓信息在企業內部也能夠充分的流動起來,讓員工之間建立更緊密的連線,一來可以讓團隊互相知曉各自的工作,二來可以有效的營造學習型組織的氛圍。

資料雲端化

即把公司資料儲存在雲端。把資料存儲的雲端的好處不僅可以進行多終端的資料同步,並且資料的存儲更加安全了,而且它讓企業可以完整的儲存自己的運營歷史,而且還能隨時找到你想要的資料。在雲存儲時代之前,公司的資料其實是割裂開的,每個員工都儲存著一部分公司的資料,這些資料由于沒有存放在統一的平台上,因此也無法被搜尋,這種情況造成了資料資源的巨大浪費。資料雲端化還有很多額外的好處,比如說員工的離職對公司造成的資料損失將不再是個問題,比如說員工可以通過充分利用公司網路內的資料資源,從而增強自身的業務能力,比如說新員工入職可以快速的實現工作交接。

常見誤區

不註重流程,認為流程不重要,有靜態的公司製度,卻缺少動態的流程執行標準

經驗主義的標準,沒有理論支持團隊效率低,員工忠誠度差

沒有標準,管理混亂,多變

沒有規模效應,越來越累

員工職業化程度化低,沒有訓練

感性用人而非數位化量化,沒有倫理標準

長松企業組織系統觀點:

企業管理建設一定要建立科學有效的的企業管理組織系統:

1.深入學習指導思想、理論、原理,任何不懂原理的管理者,都沒有辦法駕馭系統。

2.進行必要的流程再造,同時確保流程的執行力。

3.建立必要的信息化標準體系,沒有信息化標準體系即意味著企業沒有統一的信息化時代下的行動準則。

4.建立個性化的企業管理組織系統,並且有能力做到過程管理中最佳化。

5.運作流程化、精細化、信息化,全過程管理系統提高工作效率。

6.用企業管理組織系統去培訓員工,達到全員認同與全力支持。

【有戰略,但執行不力,貫徹不徹底】

當前,企業最流行的就是戰略,有長期的、中期的、短期的。但往往是空洞的構想和規劃,卻沒有執行規劃的詳盡路線圖和時間表,最關鍵的是沒有保障規劃實現的具體措施,因此,所謂的戰略就是流于紙上的“宏偉藍圖”罷了。

【有目標,但壓力不大,落實不到位】

很多管理部門都習慣于到時下達目標,年度目標、季度目標、月度目標,上級向下級下達目標、下級再向下級下達目標,目標成了空洞的數位而已,不能將目標逐時、逐項、逐人分解落實,因此壓力不能層層傳遞下去,目標成了一紙空文。

【有製度,但監督不嚴,有人鑽空子】

企業在發展過程中,為了管理的需要,頭痛醫頭腳痛醫腳,會沉積大量的規章製度。製度越多越復雜,執行起來往往找不到參考標準,容易流于形式,產生“多頭”管理,因此監管很難。看似規範、法製化的管理卻最沒有可操作性,容易有人鑽空子。

【有流程,但存在扯皮,效率低下】

為了建立現代企業管理模式,企業建立了大量看似完善的生產、工藝、財務、服務等流程,但卻沒有建立起流程之間的有效控製系統和內部客戶鏈關系(即下道流程是上道流程的客戶),商戰名家推出會員卡了,出現流程之間的脫節和扯皮,致使效率低下。

【有組織,但條塊分割,本位主義】

隨著企業的發展,部門越來越細化、職能越來越分解,但組織的緊密性卻越來越差。各部門之間的邊界越來越清晰,銜接越來越不順暢、溝通障礙明顯、協作成本增加、內耗變大,各部門之間容易出現各自為政的現象。

【有績效,但流于形式,獎罰不力】

企業建立績效考核機製是好事,但企業在建立績效考核機製後會出現使獎罰流于形式的現象。績效往往會變成隔靴撓癢,考核的多是軟指標,沒有真金白銀來得實際。企業管理信奉的是以數位說話,真刀真槍、獎罰分明。

【有人員,但人心渙散,貌合神離】

企業壯大之後,面臨最大問題就是如何凝聚人心。企業容易形成管理真空。企業要避免這一點,就要真正做到“將支部建在連隊上”,也就是要把企業的文化建設放在基層、放在每一個班組,讓員工當企業的主人,凝聚在企業的周圍。

發展戰略

戰略與計畫的企業管理發展戰略是企業管理發展計畫的路線和原則、靈魂與綱領。企業管理發展戰略指導企業管理發展計畫,企業管理發展計畫落實企業管理發展戰略。

日事清企業管理引導者日事清企業管理引導者

註意中、長期大計畫下小計畫的細分和落實。僅重視計畫,尤其是年度計畫是對的;但還要圍繞年度計畫作好階段計畫,要堅持用企業的發展戰略來指導和統帥各項計畫。計畫製訂時必須註意到:具體的措施、定量的目標和綜合平衡。

計畫必須是基于企業管理發展戰略基礎上的詳細的相對的短期目標,是戰略達成的根本保證。

發展歷史

企業管理的產生

企業管理是社會化大生產發展的客觀要求和必然產物,是由人們在從事交換過程中的共同勞動所引起的。在社會生產發展的一定階段,一切規模較大的共同勞動,都或多或少地需要進行指揮,以協調個人的活動;通過對整個勞動過程的監督和調節,使單個勞動服從生產整體的要求,以保證整個勞動過程按人們預定的目的正常進行。尤其是在科學技術高度發達、產品日新月異、市場瞬息萬變的現代社會中,企業管理就顯得愈益重要。

企業管理的發展階段

企業管理的發展大體經歷了3個階段:   

①18世紀末~19世紀末的傳統管理階段。   

這一階段出現了管理職能同體力勞動的分離,管理工作由資本家個人執行,其特點是一切憑個人經驗辦事。

②20世紀20~40年代的科學管理階段。

這一階段出現了資本家同管理人員的分離,管理人員總結管理經驗,使之系統化並加以發展,逐步形成了一套科學管理理論。

③20世紀50年代以後的現代管理階段。   

這一階段的特點是:從經濟的定性概念發展為定量分析,採用數理決策方法,並在各項管理中廣泛採用電子電腦進行控製。

演變歷程

企業管理的演變是指企業在發展過程中的管理方法和手段的變化必經的過程,通常演變由三個階段構成,經驗管理階段、科學管理階段、文化管理階段。

經驗管理階段

企業規模比較小,員工在企業管理者的視野監視之內,所以企業管理靠人才就能夠實現。所以在經驗管理階段,對員工的管理前提是經濟人假設, 認為人性本惡,天生懶惰,不喜歡承擔責任,被動,所以有這種看法的管理者採用的激勵方式是以外激為主,激勵方式是胡蘿卜加大棒,對員工的控製也是外部控製,主要是控製人的行為。

科學管理階段

企業規模比較大,靠人治則鞭長莫及,所以要把人治變為法治,但是對人性的認識還是以經濟人假設為前提,靠規章製度來管理企業。其對員工的激勵和控製還是外部的,通過懲罰與獎勵來使員工工作,員工因為期望得到獎賞或害怕懲罰而工作,員工按企業的規章製度去行事,在管理者的指揮下行動, 管理的內容是管理員工的行為。

文化管理階段

企業的邊界模糊,管理的前提是社會人假設,認為人性本善,人是有感情的,喜歡接受挑戰,願意發揮主觀能動性,積極向上。這時企業要建立效應的以人為本的文化,通過人本管理來實現企業的目標。

文化管理階段時並不是沒有經驗管理和科學管理,科學管理是實現文化管理的基礎,經驗仍然是必要的,文化如同軟體,製度如同硬體,二者是互補的。隻是由于到了知識經濟時期,人更加重視實現個人價值的實現,所以,對人性的尊重顯得尤為重要,因此企業管理要以人為本。

重要意義

企業管理使企業的運作效率大大增強;讓企業有明確的發展方向;使每個員工都充分發揮他們的潛能;使企業財務清晰,資本結構合理,投融資恰當;向顧客提供滿足的產品和服務;樹立企業形象,為社會多做實際貢獻。

1、企業管理可以增強企業的運作效率;

2、可以讓企業有明確的發展方向;

3、可以使每個員工都充分發揮他們的潛能;

4、可以使企業財務清晰,資本結構合理,投融資恰當;

5、可以向顧客提供滿足的產品和服務;

6、可以更好的樹立企業形象,為社會多做實際貢獻。

分項

企業管理,主要指運用各類策略與方法,對企業中的人、機器、原材料、方法、資產、信息、品牌、銷售渠道等進行科學管理,從而實現組織目標的活動,由此對應衍生為各個管理分支:人力資源管理、行政管理、財務管理、研發管理、生產管理、採購管理、行銷管理等,而這些分支又可統稱為企業資源管理(SaaS)。通常的公司會按照這些專門的業務分支設定職能部門。

在企業系統的管理上,又可分為企業戰略、業務模式、業務流程、企業結構、企業製度、企業文化等系統的管理。美國管理界在借鏡日本企業經營經驗的基礎上,最後由麥肯錫咨詢公司發展出了企業組織七要素,又稱麥肯錫7S模型,七要素中,戰略(Strategy)、製度(Systems)、結構(Structure)被看作“硬體”,風格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、共同價值觀(Shared Values)被看作“軟體”,而以共同價值觀為中心。何道誼將企業系統分為戰略、模式、流程、標準價值觀、文化、結構、製度十大軟系統和人、財、物、技術、信息五大硬體系統。

企業分項管理的內容

計畫管理

通過預測、規劃、預算、決策等手段,把企業的經濟活動有效地圍繞總目標的要求組織起來。計畫管理體現了目標管理。

生產管理

即通過生產組織、生產計畫、生產控製等手段,對生產系統的設定和運行進行管理。

③物資管理

對企業所需的各種生產資料進行有計畫的組織採購、供應、保管、節約使用和綜合利用等。

質量管理

對企業的生產成果進行監督、考查和檢驗。

成本管理

圍繞企業所有費用的發生和產品成本的形成進行成本預測、成本計畫、成本控製、成本核算、成本分析、成本考核等。

財務管理

對企業的財務活動包括固定資金、流動資金、專用基金、盈利等的形成、分配和使用進行管理。

⑦勞動人事管理

對企業經濟活動中各個環節和各個方面的勞動和人事進行全面計畫、統一組織、系統控製、靈活調節。

管理文化

名詞解釋

企業管理文化,或稱企業文化(Corporate Culture或Organizational Culture),是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

廣義上說,文化是人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富與精神財富的總和;狹義上說,文化是社會的意識形態以及與之相適應的組織機構與製度。而企業文化則是企業在生產經營實踐中,逐步形成的,為全體員工所認同並遵守的、帶有本組織特點的使命、願景、宗旨、精神、價值觀和經營理念,以及這些理念在生產經營實踐、管理製度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質是不同的。

企業管理文化是企業的靈魂,是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容,其核心是企業的精神和價值觀。這裏的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象,而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。

定義

一般認為,管理文化是從企業文化體系中衍生出來的一種子文化。現代管理學之父彼得·德魯克在《管理》一書中把管理與文化明確地聯系起來,他認為管理不隻是一門學科,還是一種文化,有它自己的價值觀、信仰、工具和語言。

1、管理也是一種文化。把管理活動視為文化現象;從文化的視角來考察和研究管理;對管理進行文化方面的研究;文化也是一種管理手段;管理效率依賴于諸如價值系統、管理哲學等文化變數。

2、管理文化主要是指管理思想、管理哲學、管理風貌,它包括價值標準、經營哲學、管理製度、行為準則、道德規範、風俗習慣等。

3、企業管理文化是有企業領導層提倡、上下共同遵守的文化傳統和不斷變革的一套行為方式,它體現為企業價值觀、經營理念和行為規範,揭示文化對管理的影響,它滲透于企業的決策,組織,激勵,領導等管理全過程中,提供文化與管理匹配的最佳模式。企業管理文化就是企業管理中的文化意蘊,是文化特征在企業管理中的體現。

4、管理植根于文化之中,在管理理論的基礎上發展起來的企業文化理論,稱之為管理文化。將企業管理從技術、經濟上升到文化層面,是管理思想發展史上的創舉,作為在管理理論基礎上發展起來的企業文化理論,是對原有管理理論的總結創新而成的。它從一個全新的視角來思考和分析企業這個經濟組織的運行,把企業管理和文化之間的聯系視為企業發展的生命線,它的核心是使員工關心企業,給企業管理理念和實踐帶來生機和活力。

績效

通常,企業管理績效的實踐流程主要包括以下幾個方面:

一)取得高層管理者的支持

績效管理是企業管理的一個重要改革措施,僅憑HR部門不足以推動整個企業的績效管理的實施。因此,取得高層管理者的認同和支持顯得特別重要。

二)製定完善的實施計畫

在取得高層管理者的認同和支持之後,HR部門認真製定企業的績效管理實施方案,包括績效管理的政策方針,實施流程,角色分配,管理責任等。

三)廣泛的宣傳

任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹,可以通過公司的內刊、宣傳欄、區域網路等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進行宣傳,製造聲勢。培養經理、員工對績效管理的感性認識,樹立企業的績效觀。這為以後的績效管理的實踐打下堅實的民眾基礎,實施起來的阻力會小一些。

四)培訓直線經理

好的管理手段要由高貭素的管理者來組織實施,因此對管理者的培訓必不可少。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念,改變舊有的管理觀念,掌握績效管理的流程、方法和技巧,使得每個管理者都喜歡績效管理,都掌握績效管理,都會運用績效管理,都願意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。

五)做職務分析

在以上工作的基礎上,開始推行企業的績效管理。在此之前的一個必不可少的工作就是職務分析,製定職務說明書。許多的企業裏,這項工作是一個空白,至多隻有一個泛泛的崗位描述。

六)出台企業績效政策

績效管理的推行必須由政策保證,隻有明確的規則才能明確責任和義務的範疇,更加能夠讓企業成員接受,同時也更能實現公司管理的公平原則和透明原則。所以出台企業績效政策是非常必要的。

架構

一、組織架構的四要素

企業組織架構設計沒有固定的模式,根據企業生產技術特點及內外部條件而有所不同。但是,組織架構變革的思路與章法還是能夠借鏡的。

組織架構變革應該解決好以下四個結構:

職能結構,一項業務的成功運作需要多項職能共同發揮作用,因此在組織架構設計時首先應該確定企業經營到底需要哪幾個職能,然後確定各職能間的比例與相互之間的關系。

層次結構,即各管理層次的構成,也就是組織在縱向上需要設定幾個管理層級。

部門結構,即各管理部門的構成,也就是組織在橫向需要設定多少部門。

職權結構,即各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。

二、影響因素

(一)企業環境   

企業要生存和發展,就必須不斷地適應環境的變化、滿足環境對組織提出的各種要求。因此,環境是決定管理者採取何種類型組織架構的一個關鍵因素。

外部環境指企業所處的行業特征、市場特點、經濟情勢、政府關系及自然環境等。環境因素可以從兩個方面影響組織架構的設計,即環境的復雜性和環境穩定性。外部環境對組織的職能結構、層次結構、部門結構以及職權結構都會產生影響。

(二)企業規模   

企業規模是影響企業組織設計的重要因素。企業的規模不同,其內部結構也存在明顯的差異。隨著企業規模的不斷擴大,企業活動的內容日趨復雜,人數逐漸增多,專業分工不斷細化,部門和職務的數量逐漸增加。這些都會直接導致組織架構復雜性的增加。

企業規模越大,需要協調與決策的事物將會不斷增加,管理幅度就會越大。但是,管理者的時間和精力是有限的。這一矛盾將促使企業增加管理層級並進行更多的分權。因此,企業規模的擴大將會使組織的層級結構、部門結構與職能結構都會發生相應的變化。

(三)業務特點   

如果企業業務種類眾多,就要求組織有相應的資源和管理手段與之對應,來滿足業務的需要,因此部門或崗位設定上就會更多,所需要的人員就更多,組織相對就復雜一些。一般情況下,業務種類越多組織內部部門或崗位設定就要越多。

企業的各個業務聯系越緊密,組織機構設計越需要考慮部門及部門內部的業務之間的相互作用,越不能採用分散的組織機構,這種情況下採用直線職能製或矩陣式組織機構更合適。一般而言,業務相關程度越大,越要進行綜合管理。

(四)技術水準   

組織的活動需要利用一定的技術和反映一定技術水準的特殊手段來進行。技術以及技術設備的水準,不僅影響組織活動的效果和效率,還會作用于組織活動的內容劃分、職務設定等方面。

有些企業技術力量較強,他們以技術創新和發展作為企業發展的根本,這時候組織機構關鍵是考慮技術發展問題,組織設計也以技術及其發展創新為主。當技術能夠帶來高額利潤時,技術管理和利用就顯得相當重要,技術管理成為企業組織機構設定的核心問題,成為組織機構設定的主線。生產技術越復雜,組織架構垂直分工越復雜,這將導致組織的部門結構增加,從而也增加了企業橫向協調的工作量。

在傳統企業中,各個企業的技術都差不多,企業的主要利潤點不在技術上,那麽技術就不會過多地影響企業組織機構的設定,組織機構的設定更多地考慮諸如渠道管理、成本降低等,並以這些因素作為組織機構設計的主線。因此,這類慣性高的工作可考慮採標準化協調與控製結構,組織架構具有較高的正式性和集權性。

(五)人力資源   

人力資源是組織架構順利實施的基礎。在組織架構設計中,對人員貭素的影響考慮不夠會產生較嚴重的問題。員工貭素包括價值觀、智力、理解能力、自控能力和工作能力。當員工貭素提高時,其本身的工作能力和需求就會發生變化。對于高貭素的員工,管理製度應有較大的彈性。例如彈性的工作時間、靈活的工作場所(例如家庭辦公)、較多的決策參與權以及有吸引力的薪資福利計畫等。

人力資源狀況會對企業的層級結構產生影響,管理者的專業水準、領導經驗、組織能力較強,就可以適當地擴大管理幅度,相應的,就會導致管理層級的減少。

人力資源狀況會對企業的部門結構產生影響,如實行事業部製,就需要有比較全面領導能力的人選擔任事業部經理;若實行矩陣結構,項目經理人選要求較高的威信和良好的人際關系,以適應其責多權少的特點。

人力資源狀況還會對企業的職權結構產生影響,企業管理人員管理水準高,管理知識全面,經驗豐富,有良好的職業道德,管理權力可較多地下放。

(六)信息化建設   

網路技術的普及和發展使企業組織機構的存在基礎發生巨大的變化,電子商務技術的發展使信息處理效率大幅提高,企業網路內每一終端都可以同時獲得全面的資料與信息,各種電腦輔助手段的套用使中層管理人員的作用日見勢微,網路技術使企業高層管理人員通過網路系統低成本的及時過濾各個基層機構形成的原始信息。因此當企業建成高水準的信息系統後,應及時調整其組織架構,採用扁平化的組織架構來適應新興電子商務經營方式,以減少中層管理人員,提高效率,降低企業內部管理成本。

信息技術使企業的業務流程發生根本性的變化,改革了企業經營所需的資源結構和人們之間勞動組合的關系,信息資源的重要性大大提升。組織架構的設計應該從原來龐大、復雜、剛性的狀態中解脫出來,這樣的組織更有利于信息的流動並趨于簡化。

模式

未來的企業管理的目標模式是以製度化管理模式為基礎,適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。為什麽這樣講呢牽因為製度化管理比較“殘酷”,適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理,“淡化”一下規則,因為製度化太呆板了。

親情化管理模式

這種管理模式利用家族血緣關系中的一個很重要的功能,即內聚功能,也就是嘗試通過家族血緣關系的內聚功能來實現對企業的管理。從歷史上看,雖然一個企業在其創業的時期,這種親情化的企業管理模式確實起到過良好的作用。但是,當企業發展到一定程度的時候,尤其是當企業發展成為大企業以後,這種親情化的企業管理模式就很快會出現問題。因為這種管理模式中所使用的家族血緣關系中的內聚性功能,會由其內聚性功能而轉化成為內耗功能,因而這種管理模式也就應該被其他的管理模式所替代了。我國親情化的企業管理模式在企業創業時期對企業的正面影響幾乎是99%,但是當企業躍過創業期以後,它對企業的負面作用也幾乎是99%。這種管理模式的存在隻是因為我們國家的額度體製及法律體製還非常不完善,使得人們不敢把自己的資產交給與自己沒有血緣關系的人使用,因而不得不採取這種親情化管理模式。

友情化管理模式

這種管理模式也是在企業初創階段有積極意義。在錢少的時候,也就是在哥們兒為朋友可以而且也願意兩肋插刀的時候,這種模式是很有內聚力量的。但是當企業發展到一定規模,尤其是企業利潤成長到一定程度之後,哥們兒的友情就淡化了,因而企業如果不隨著發展而盡快調整這種管理模式,那麽就必然會導致企業很快衰落甚至破產。我國有一個民營企業叫“萬通”,一開始就是五個情投意合的人創辦的一個友情化企業,當時大家都可以臥薪嘗膽,創業者之間完全可以不計較金錢。但是,當萬通拿到第一筆大的利潤的時候,五個人就開始有所摩擦。當時萬通的比較大的股東叫馮侖,他還想繼續堅持這種管理模式而使企業發展,他組織企業的創辦者讀《水滸》,讓大家記取散伙與分裂的教訓,但結果最後沒有解決問題,隻好幾個人解散了這個企業,放棄了這種友情化管理模式。後來萬通由于創業者各自另起爐灶而孵化了好幾個企業。

溫情化管理模式

這種管理模式強調管理應該是更多地調動人性的內在作用,隻有這樣,才能使企業很快地發展。在企業中強調人情味的一面是對的,但是不能把強調人情味作為企業管理製度的最主要原則。人情味原則與企業管理原則是不同範疇的原則,因此,過度強調人情味,不僅不利于企業發展,而且企業最後往往都會失控,甚至還會破產。有人老是喜歡在企業管理中講什麽溫情和講什麽良心,認為一個人作為企業管理者如果為被管理者想得很周到,那麽被管理者就必然會有很好的回報,即努力工作,這樣企業就會更好地發展。可見,溫情化管理模式實際上是想用情義中的良心原則來處理企業中的管理關系。在經濟利益關系中,所謂的良心是很難談得清楚的。良心用經濟學的理論來講,實際上就是一種倫理化的並以人情味為形式的經濟利益的規範化回報方式。因此,如果籠統地講什麽良心,講什麽人性,不觸及利益關系,不談利益的互利,實際上是很難讓被管理者好好幹的,最終企業都是搞不好的。管理並不隻是講溫情,而首先是利益關系的界定。有些人天生就是溫情式的,對利益關系的界定往往是心慈手軟,然而在企業管理中利益關系的界定是“冷酷無情”的,對利益關系的界定,到一定時候“手不辣”、“心不狠”是不行的。隻有那種在各種利益關系面前“毫不手軟”的人,尤其對利益關系的界定能“拉下臉”的人,才能成為職業經理人。例如,如果有人下崗的時候哭哭啼啼,一個人作為管理者心軟了,無原則地可憐下崗者而讓他上崗了,那這個人就完全有可能成不了職業經理人。

隨機化管理模式

在現實中具體表現為兩種形式:一種是民營企業中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理,就是因為有些民營企業的創業者很獨裁。他說了算,他隨時可以任意改變任何規章製度,他的話就是原則和規則,因而這種管理屬于隨機性的管理。另外一種形式,就是發生在國有企業中的行政幹預,即政府機構可以任意幹預一個國有企業的經營活動,最後導致企業的管理非常的隨意化。可見,這種管理模式要麽是表現為民營企業中的獨裁管理,要麽是表現為國有企業體製中政府對企業的過度性行政幹預。現在好多民營企業的垮台,就是因為這種隨機化管理模式的推行而造成的必然結果。因為創業者的話說錯了,別人也無法發言矯正,甚至創業者的決策做錯了,別人也無法變更,最後隻能是企業完蛋。

製度化管理模式

所謂製度化管理模式,就是指按照一定的已經確定的規則來推動企業管理。當然,這種規則必須是大家所認可的帶有契約性的規則,同時這種規則也是責權利對稱的。因此,未來的企業管理的目標模式是以製度化管理模式為基礎,適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。為什麽這樣講呢牽因為製度化管理比較“殘酷”,適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理,“淡化”一下規則,因為製度化太呆板了。如果不適當地“軟化”一下也不好辦,終究被管理的主要對象還是人,而人不是一般的物品,人是有各種各樣的思維的,是具有能動性的,所以完全講製度化管理也不行。適當地吸收一點其他管理模式的那些優點,綜合成一種帶有混合性的企業管理模式。這樣做可能會更好一點。這恐怕是中國這十幾年來在企業管理模式的選擇方面,大家所得出的共識性的結論。

企業初創時期,事務相對簡單、管理層次和管理幅度也還沒有十分寬泛,因此可以採取直接管理的方法,比如一些家族企業在規模和領域還不大的時期,採用直接管理是十分有效的。但當企業發展壯大以後,管理方法就需要隨之創新和最佳化。一般意義上來說,我們可以將企業的“管理”方法分成這樣幾種類型,並在企業的不同發展階段合理科學地、單一或復合地加以運用,可以發揮更有效的作用

系統化管理模式

通過完成企業組織機構戰略願景管理、工作責任分工、薪酬設計、績效管理、招聘、全員培訓、員工生涯規劃等七大系統的建立,來完成企業的系統化標準化統籌化的管理。

這樣的好處是有利于企業的快速擴展,因為在你用這一套系統打造完一個管理的標準模版的時候,旗下的分公司或者代理都能簡單的復製,就這降低了擴展的難度。

這就是企業組織系統最大可利用性。

個人化管理模式

所謂的個人化管理模式其實來源于友情化管理模式。隻是這種管理模式在友情化得基礎上更加註重成員個人的管理和成長。這樣的好處是能夠讓個人和企業實現適度的距離,保證了成員的個人空間同時又能讓管理者更好的了解員工的工作動態。典型的案例是日事情管理軟體,他很好的在企業和個人之間製造了一段緩沖地段,幫助管理者方便的看到員工工作進展,同時也方便了員工的工作流程,雙方都能接受。

心理學

管理說到底就是心理學運用,離開心理學就沒有管理。不懂心理學沒法研究管理行為,不懂心理學,很難做好管理工作。因為心理學是研究人的心理和個性特征發生發展規律的科學。管理的對象是人,不了解人心人性,不能談管理;不尊重人心人性,做不好管理。

是不是懂得心理學就一定能做好管理?也不盡然。那還得看是否尊重人。我們說過,管理從尊重人開始。管理就是理解人、尊重人、關心人、信任人、幫助人,並按約定的標準激勵人。因此管理從本質上來說就是人的心理發生發展規律的運用,就是人的個性特征形成發展規律的運用。這樣一說,企業不懂心理學的人是不是就得退出管理崗位?答案顯然不是!張國祥老師認為,是人都是半個心理學家,因為每個人都有心理活動、都有個性,都在和不同的人打交道。隻要我們認識到人的共性心理和個別差異,我們就能從事管理。如果我們在管理行為中不違背以下原則,我們就能做好管理工作。

一、每個人都有人格和尊嚴,管理從尊重人開始

把人構想的很自覺,管理不一定成功;但把人構想的很壞,則一定會失敗。這世上,講道理的人還是佔多數。隻要你從尊重人開始,把道理講清楚,相信被管理的人沒有不支持和配合工作的。這個道理很簡單,勿需多說。張國祥老師文章《管理從尊重人開始》就是經驗總結,朋友們可以查閱分享。

二、每個人都要生存和生活,管理要盡可能滿足人的需求

白居易詩雲“賣碳得錢何所營?身上衣衫口中食”。想想我們的下屬甚至包括我們自己誰不要生存生活?不論我們有多麽崇高的理想、偉大的目標,我們都得穿衣吃飯。在人的基本需求沒有得到滿足的情況下,人是很難有更高追求的。最著名的人類需求分類說就是馬斯洛的需要五層次理論。這五個需求層次依次為生理的需要、安全的需要、交往的需要、歸屬的需要、自我成就的需要。人隻有滿足了低層次需求,才能向更高層次邁進。那種動輒罰款、扣工資的做法非常不得人心。不僅不利于管理水準的提高。相反還可能導致員工離心離德,降低工作效率、破壞工作成果。

三、每個人都有情感和情緒,管理要激發熱情、凝聚人心

每個企業都希望員工敬崗愛業,這無可厚非。問題是如何吸引員工敬崗愛業。還有不少企業每天把員工拉到大馬路上唱《感恩的心》,風雨不改。企業不為員工著想,沒有讓員工感動的舉措,員工感從何來?員工對工作崗位充滿了恐懼,時刻擔心罰款或裁員,他又如何做到愛崗?凝聚人心的管理必須遵從人心人性。管理就是要培養員工愛的情感。投桃報李先從企業開始。

人的情緒很容易受環境或他人影響。這既是管理的難點,也是管理的契機。一個管理者無論何時何地都要善于察言觀色,發現員工情緒不良,一定要“噓寒問暖”,排除員工苦惱、化解員工憂慮。單個員工情緒不佳,還好解決。如果群體情緒不佳,特別是出台影響多數人利益的政策或規定時,管理人員一定要慎之又慎,防止對立情緒升級。現代社會競爭激烈、壓力增大,企業的情感情緒管理顯得尤其重要。

管理重組

定義

管理重組,是指當外部環境、企業資源及其結構發生變化時,重新選擇確定一種科學合理的提高企業競爭力和發展能力的管理模式或管理體系的過程。

管理重組的重點

1.企業戰略重組:主要由企業目標企業使命企業價值觀企業文化等組成。

2.組織重組:是指關于組織的理論與組織形式的創新與再造,是一種組織的徹底性創新。

3.業務流程重組:出發點包括企業目標、理解顧客、技術條件三方面。

4.企業資源重組:包括產業資源、人力資源、技術資源、市場資源等。

管理重組的內容

1.企業經營思路的全新變更。

2.重塑企業的運行機製。

3.企業管理方式、方法的創新。

管理重組的原則

一是“精髓註入”

二是“點滴註入”

三是“持續註入”

戰略

企業戰略管理是企業在巨觀層次通過分析、預測、規劃、控製等手段,實現充分利用本企業的人、財、物等資源,以達到最佳化管理,提高經濟效益的目的。企業戰略管理是對企業戰略的設計、選擇、控製和實施,直至達到企業戰略總目標的全過程。戰略管理涉及企業發展的全局性、長遠性的重大問題。諸如企業的經營方向、市場開拓、產品開發、科技發展、機製改革、組織機構改組、重大技術改造、籌資融資,等等。戰略管理的決定權通常由總經理、廠長直接掌握。 企業戰略管理具有以下特點:

整體性

企業戰略管理的整體性包括兩個方面的含義:

首先,將企業戰略看成一個完整的過程來加以管理。

其次,它將企業視為一個不可分割的整體。

企業戰略管理強調整體最佳化,而不是強調企業某一個戰略單位或某一個職能部門的重要性。企業戰略管理通過製定企業的宗旨、目標、戰略和決策來協調企業各個戰略經營單位、部門的活動。

長期性

企業戰略管理關心的是企業長期、穩定和高速的發展。企業戰略管理的時間跨度一般在3年以上,5-10年之內。

權威性

戰略管理重視的是企業領導者按照一定程式,對企業重大問題做出抉擇並將其付諸實施的過程。企業戰略是有效經營的必要前提,要充分發揮戰略的整體效益功能,它就必須具有權威性。

環境適應性

企業戰略管理重視的是企業與其所處的外部環境的關系,其目的是使企業能夠適應、利用環境的變化。企業是與社會不可分割的一個開放的組成部分,它的存在和發展在很大程度上受其外部環境因素的影響。

理念

企業經營中的核心理念

企業看待社會的態度、對待利益的態度、處理風險的態度、學習和創新的態度以及如何積累財富的態度。這些態度構成了企業經營中的核心理念。

“識時務者乃俊傑”

一方面,這些環境限製著中國企業的發展,例如對勞動力流動的限製、社會保障體系和金融額度體系的不完善、地方保護主義盛行、不合理的行業進入限製以及與世界市場的隔閡等。

另一方面,這些不完善的環境又為企業的生存提供了一種特殊條件,甚至可以使得一些企業在一定時期內快速成長。例如,一些企業可以利用政府的特別支持,利用區域性市場的分割或極為低廉的勞動力,甚至利用消費者心理的不成熟(例如通過高額廣告投入來創造銷售奇跡)等條件迅速壯大。

從整體上講,市場不完善所導致的弊端要遠遠大于它為個別企業帶來的利益。隨著中國經濟的不斷發展,企業的生存環境也在發生迅速的變化。中國企業必然是在適應和挑戰這種變化中成長。首先,中國企業在其成長過程中必須面對一個相對不完善的環境,學會在這種環境中生存;其次,中國企業必須清醒地認識到,它現在賴以生存的條件中哪些是落後的,是必然隨著社會的發展而改變的,必須認識到任何力圖維系這些條件的尋租行為在長期都無法拯救企業,企業應該積極地適應市場變化的挑戰。

構建均衡利益格局

在企業的經營管理中需要處理復雜的利益關系。例如,企業與國家之間、企業與消費者之間、企業與其他合作者之間、勞資之間、股東與經理人之間,控股者與普通股民之間等等。企業能否生存發展將取決于企業在經營活動中所維系和建立的利益關系或格局是什麽?這種利益格局是否對于各種利益相關者具有經濟價值。因此,在企業的經營活動中維系和構建有價值的利益關系是企業發展目標的核心內容。

信息化

企業信息化管理的範疇

管理信息化是信息的集成,其核心要素是資料平台的建設和資料的深度挖掘,通過信息管理系統把企業的設計、採購、生產、製造、財務、行銷、經營、管理等各個環節集成起來,共享信息和資源,同時利用現代的技術手段來尋找自己的潛在客戶,有效地支撐企業的決策系統,達到降低庫存、提高生產效能和質量、快速應變的目的,增強企業的市場競爭力。

ERP、OA、CRM、BI、PLM、電子商務等等都已經成為企業在管理信息化過程中不可或缺的套用系統。在這其中,ERP正在向高度整合的全程管理信息化邁進。當前,國內企業如何更大程度參與國際化市場競爭,怎樣擺脫繁復的組織架構,打造最優價值網路成為困擾已久的問題。航信軟體“懂稅的ERP”產品系列秉承“商務共享,敏捷創新”套用理念,為企業管理組織和指標體系多變性提供了支持,將獨有管理理念與業務模型進行固化沉淀,通過靈活多變的組織結構技術,為企業構建安全、擴展的一體化信息管理平台。面對復雜的多組織、多法人集團,Aisino ERP為企業提供了開放共享機製,整合最佳化與產業鏈合作伙伴間的優勢資源,形成上下遊企業無障礙業務聯動,利用網際網路和信息安全技術為產業鏈合作伙伴在面對市場機會和項目合作時,提供全程共享的商務管理,利于實現產業鏈整體業務的模式創新。系統由幾十個子模組高度集成,不僅包含了ERP 傳統套用內容,還涉足企業集團財務、內部資源、供應鏈、客戶資源、知識庫、商業智慧型、物聯網與SAAS 服務套用等,滿足在移動商務環境下集團型企業的創新需求及全球化套用需要,緊密連線企業間以及與客戶、供應商、合作伙伴的商務協同,實現集團企業管理價值最大化。

企業信息化管理的實施

成功實施管理信息化項目,是企業博弈未來市場的關鍵。如何保障實施的成功率已經成為國內各大中小型企業的核心課題。對此,ECP認為,保障企業信息化實施成功,套用落地的核心在于,依照企業所處的發展階段進行相應的管理轉型升級。

企業成長涉及自身能力、規模、業務範圍三個方面,成長邏輯就是價值創新,即多元化的協同性、企業能力、市場結構、行業前景、業務關聯性等組合因素決定企業成長路線的選擇:“微型——>小型——>中型——>大型”。按照這些維度,ECP推出了企業管理雲平台,企業管理雲平台除了承載傳統的企業財務及成本、人事、採購庫存、生產計畫、銷售分銷、服務管理以外,涉及整個企業供應鏈的客戶關系、行銷管理、跨企業物流網路管理等許多環節也被納入ERP 範疇,構建了以客戶為中心的完整電子商務供應鏈管理系統。

企業財稅管理

企業財稅管理是企業經營管理的一項非常重要的內容。隨著市場經濟日趨規範和完善,財稅管理在企業競爭中所起的作用越來越顯著。企業的財稅管理,要著重從稅務管理的方法及措施入手,通過加強稅法知識學習,從而進一步提高納稅意識,在掌握稅法理論知識的前提下,通過稅收優惠、稅收籌劃等一些合理合法的避稅方法來達到降低企業經營成本、提高財務管理水準,最終提高企業競爭力的目的。

在市場經濟條件下,市場競爭激烈,企業為了自身的生存和發展,必須搞好生產經營和財務管理工作,規避風險,以取得最佳的經濟效益。航天信息ERP 產品與國家涉稅系統進行信息傳遞與要素延續,對企業經營過程涉及的諸多稅種(增值稅、所得稅、營業稅、消費稅、關稅、出口退稅等)進行業務處理,既可準確核算各種應納稅金進行申報納稅,提高財稅人員工作效率,也可對企業賬務、票證、經營、核算、納稅情況進行評估,更好幫助企業正確執行國家稅務政策,進行整體經營籌劃及納稅風險防範 ,為企業管理決策獻計獻策,為創利打下堅實基礎。

企業信息化管理的發展趨勢

信息技術飛速發展改變著我國傳統經濟結構和社會秩序,企業所處的不在是以往物質經濟環境,而是以網路為媒介、客戶為中心,將企業組織結構、技術研發、生產製造、市場行銷、售後服務緊密相連在一起的信息經濟環境。信息帶動管理的轉變對企業成長有著全方位影響,它將徹底改變企業原有經營思想、經營方法、經營模式,通過業務模式創新、產品技術創新,或對各種資源加大投入,借助信息化提供強有力的方法和手段進行實現,其成功的關鍵是企業不同成長階段與信息化工具的有機結合。傳統軟體廠商提供的信息化產品,以及附帶的相關服務,僅局限廠商本身產品範圍,從而形成隻為銷售某種產品交易而交付活動,忽略了客戶對這種有機結合衍生的多樣需求,以及隨著業務發展而不斷出現的新需求,形成了目前國內ERP 軟體行業普遍存在與客戶間的階段合作、產品更新、反復維護和頻繁支持等問題的發生。

企業成長路徑會隨著組織規模不斷擴大、業務模式不斷轉變、市場環境不斷變化,導致對信息管理的要求從局部向整體、從總部向基層、從簡單向復合進行演變,企業信息化從初始建設到不斷最佳化、升級、擴展和升遷來完成整個信息化建設工作,體現了企業信息管理由窄到寬、由淺至深、由簡變繁的特徵需求變化。ERP 軟體系統對推動企業管理變革、提高績效管理、增強企業核心競爭力等方面發揮越來越重要的作用,面對網際網路時代信息技術革新和中國企業成長路徑的需要,通過B/S 模式完成對C/S 模式的套用擴展,實現了不同人員在不同地點,基于IE 流覽器不同接入方式進行共同資料的訪問與操作,極大降低異地使用者系統維護與升級成本,打造的“及時便利+準確安全+低廉成本“效果,正是航天信息軟體技術有限公司為企業提供信息管理解決方案的重心所在。

1、及時便利:網路信息化把客戶經營管理提升到更高層級,無論針對終端客戶、分支機構、還是異地化協同辦公,都可利用網際網路的快捷在航信軟體“懂稅的ERP” 系統進行直接對話,並及時解決客戶經營難題,增加企業自身核心競爭能力,而網上系統隨時隨地給予客戶的支持,從教會Aisino ERP 使用開始的牽手終生式服務,讓客戶親身體驗服務的便利性,最終增進企業和軟體廠商間達成長期合作的共識。

2、準確安全:網路資料傳導需要精細準確,並涉及企業內部資料隱蔽和安全,軟體廠商提供的信息系統安全擁有高級別防護措施,具備高精度身份驗證及使用者識別功能,不同客戶進入航信軟體“懂稅的ERP” 系統都可獲取不同功能許可權、資料許可權所對應的職責信息,或者根據使用者身份等級不同,得到人機對話差異性授權 …… 這些都是對網際網路套用系統的深層期望,也更受廣大客戶的垂青。

3、低廉成本: 眾多企業的高成本日常套用與在地化服務一直是困擾大家的問題,企業因在ERP 系統中的各種操作不當,或者對升級換代的ERP 產品不熟悉,經常需要技術支持人員上門解決,為此每年都要支付一定的服務費用。航信軟體“懂稅的ERP”通過網上系統進行遠程控製與操作訪問成本非常低廉,企業異地人員、軟體廠商客服人員都可進行網路即時操作及發生問題的解決,凸顯了航信軟體網路ERP 產品的性價比優勢。

現代

相關參考:依托知名高等學校、科研院所及跨國公司、國家級園區、國內外知名培訓機構,建立創新型企業家培養基地,實施開放式、個性化、精準化的培訓,加強對企業家的理想信念教育,提升現代企業管理水準。

輔助措施

日事清企業管理工具。

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