任正非

任正非

任正非,1944年10月25日出生于貴州省鎮寧縣。華為技術有限公司創始人、總裁。

1963年就讀于重慶建築工程學院(現已並入重慶大學),畢業後就業于建築工程單位。1974年為建設從法國引進的遼陽化纖總廠,應征入伍加入承擔這項工程建設任務的基建工程兵,歷任技術員、工程師、副所長(技術副團級),無軍銜。任正非也因工程建設中的貢獻出席了1978年的全國科學大會和1982年的中共第十二次全國代表大會。1987年,任正非集資21000元人民幣創立華為公司,1988年任華為公司總裁。

2003年,任正非榮膺網民評選的"2003年中國IT十大上升人物";2005年入選美國《時代》雜志全球一百位最具影響力人物;2011年,任正非以11億美元首次進入福布斯富豪榜,排名全球第1153名,中國第92名。2015福布斯華人富豪榜排名350,全球富豪榜排名1741。

  • 中文名
    任正非
  • 國籍
    中國
  • 民族
    漢族
  • 出生地
    貴州省安順市
  • 出生日期
    1944年
  • 職業
    企業高管
  • 畢業院校
    重慶建築工程學院
  • 祖籍
    浙江
  • 其他成就
    創辦華為,企業"危機管理"理論
  • 其他作品
    《華為的冬天》

人物簡介

     任正非(1944年-),中國大陸的民營電信設備企業——華為公司的創始人兼總裁。中共黨員,中共第十二次全國代表大會代表。他關于企業“危機管理”的理論與實踐曾在業內外產生過廣泛影響。2011年《財富》雜志“中國最具影響力的商界領袖”,任正非居首。

任正非

主要作品

華為的冬天

這是一篇在IT業界流傳的文章,許多公司的老總都向下屬推薦閱讀,聯想集團總裁楊元慶就是該文的積極推薦者。有人認為這是任正非為IT業敲響的警鍾,也有人說任正非是“作秀”,還有人猜測是華為在為人事變動製造輿論。由于華為的老總任正非很少和媒體打交道,因此我們無從知曉這篇文章的真實背景,但是,在華為2000財年銷售額達220億元,利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候,任正非大談危機和失敗,確實發人深省。

《華為的紅旗到底能打多久》

一個企業怎樣才能長治久安,這是古往今來最大的問題。華為的旗幟還能打多久?華為在研究這個問題時,主要研究了推動華為前進的主要動力是什麽,怎麽使這些動力能長期穩定運行,而又不斷自我最佳化。大家越來越明白,促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力......一同努力的源是企業的核心價值觀。這些核心價值觀要被傳人所確認,同時傳人要有自我批判能力。傳人是用核心價值觀約束、塑造出來的,這樣才能使企業長治久安。傳人是廣義的,不是高層領導下台就產生個傳人,而是每時每刻都在發生的過程,每件事、每個崗位、每條流程都有這種交替行為,是改進、改良、不斷最佳化的行為。我們要使各個崗位都有傳人,傳人都要承認這個核心價值觀。

《我的父親母親》

億萬富翁的父母過的是什麽樣的生活?華為老板任正非的這篇文章把我們帶回那個苦難的年代,給我們呈現兩代人經受艱難生活煎熬的歷史圖景。難怪明基的管理層把這篇文章列為員工必讀之文,文中的很多感情要素讓我們感動。

北國之春

這是華為首席執行官任正非在出訪和考察日本回國後所寫的一篇文章,不僅華為內部員工熟讀于心,而且也讓眾多的企業家、專家學者和大學生們奉為經典,即便是今日今時仍然具有很大的現實意義。

價值觀點

對于一生而言,貧窮是老師,它教會人生存。貧窮有壓力,使人的脊梁比一般人都硬些,坦然吃苦、不屈不撓。在我國許許多多的民營企業家身上,都可以找到貧窮的影子。而他們的吃苦耐勞、堅韌不拔的品質,往往就是創業時期的“精神爆點”和凝聚力所在。因此,有人把貧窮稱作成功者的“財富”。1992年,華為員工已經達到200多人。這一年冬天,公司到深圳經濟特區外的西鄉開會。開完會回來的路上,車子陷進了泥坑裏。任正非二話不說,第一個下車,脫掉鞋襪跳進泥坑裏推車。于是公司的其他人員也紛紛下車,合力將車子推出了泥坑。1987年創辦華為時,任正非已經43歲。毫無疑問,這個年齡的人性格和價值觀都 已固化,具備了成熟的理解、判斷能力。這是大多數第一代民營企業家的共同特征。那麽,這個時候的任正非已經擁有了什麽樣的性格和價值觀呢?任正非一生刻意低調,因而身世異常神秘。關于他的個人經歷流傳著很多種版本,但他從來沒有正面回答過,就連與他朝夕相處的高層管理人員也是一知半解。

任正非

員工印象

很多老員工回憶起當年的情景仍禁不住精神為之一振,充滿向往。張建國認為,任正非的這種精神彌補了當時公司物質極度短缺的劣勢,使得大家都為一個美好的明天而齊心協力。“那種情景恐怕隻有在五六十年代的中國才能見到。在華為歷史上,也很少再有第二次。”當時的華為公司,就在深圳南山區南油工業區裏一棟七層高的破舊大樓的五樓。後面是一棟名叫億利達的大廈,一家名為深意壓電的中意合資公司佔用了整棟大樓。當時,剛到華為公司的張建國對深意壓電公司充滿了景仰之情——當時在張建國的眼中,深意壓電的規模太大了,他甚至幻想過,如果自己也能到這樣大規模的公司裏上班該有多神氣!終于,張建國的願望變成了現實。10年後,華為年銷售額已經達到200多億元人民幣,公司總部搬到了深圳龍崗坂田華為工業園。張建國偶然一次回到華為公司起家的那棟大樓時,發現後面的深意壓電公司仍舊是那麽大,仍舊是在那棟大樓裏。 “10年了,它還是那個樣子,一點都沒有變。”張建國情不自禁地說。家徒四壁,唯“中華有為”華為公司最早的辦公地點是深圳灣畔的兩間簡易房。後來才搬到南油工業區。當時所在的那棟大樓每一層實際上都是倉庫型的房屋。華為公司當時就佔用了十多間倉庫。在倉庫的另一頭用磚頭壘起牆,隔開一些單間,員工就住在這些單間裏。倉庫很少有窗戶,這些隔開的單間更是沒有陽光,隔牆隻壘了一人高,頂上是空的,方便空氣流通及採光。這樣,大家就不用怕忘記帶宿舍的鑰匙了,從倉庫這邊翻牆過去就可以了。倉庫裏到處堆放著從香港公司進來的,交換機配件、組裝好的整機,員工們在倉庫一角開發用于作配件的板件(SKD),買買菜將買來的配件組裝成整機 。

任正非

管理理念

狼狽組織計畫

華為的每個部門都要有“狼狽組織計畫”,既要有進攻性的狼,又要有精于算計的狽。一個人再有本事,也得通過所在社會的主流價值認同,才能有機會。

企業就是要發展一批狼。狼有三大特徵,一是敏銳的嗅覺,二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神,三是群體奮鬥。企業要擴張,必須有這三要素。

壓強原則

(壓強原則)在成功的關鍵因素和選定的戰略生長點上,以超過主要競爭對手的強度配置資源,要麽不做,要做,就集中人力、物力和財力,實現重點突破。

隻有企業的員工真正認為自己是企業的主人,分權才有了基礎,沒有這樣的基礎,權力分下去就會亂。讓有個人成就欲望者成為英雄,讓有社會責任者(指員工對組織目標有強烈的責任心和使命感)成為領袖。基層不能沒有英雄,沒有英雄就沒有動力。

管理層要淡化英雄色彩,實現職業化的流程管理。即使需要一個人去接受鮮花,他也僅僅是代表,而不是真正的英雄。

相關經歷

1944年,任正非出生于貴州省安順地區鎮寧縣。父母是鄉村中學教師,中、國小就讀于貴州邊遠山區的少數民族縣城。,居七兄妹之長。

1963年就讀于重慶建築工程學院,畢業後就業于建築工程單位。

1974年為建設從法國引進的遼陽化纖總廠,應征入伍加入承擔這項工程建設任務的基建工程兵,歷任技術員、工程師、副所長(技術副團級),無軍銜。

任正非

1978年,以軍隊科技代表的身份出席了全國科學大會。

1983年隨國家整建製復原基建工程兵,而復員轉業至深圳南海石油後勤服務基地,工作不順利,轉而在1987年集資21000元人民幣(2500美元)創立華為公司,

1988年,任正非以2萬元註冊資本創辦深圳華為技術有限公司,主營電信設備。

1994年,參加亞太地區國際通訊展,獲極大成功。

1996年,大規模與內地廠家合作,走共同發展的道路。

2000年被美國《福布斯》雜志評選為中國50富豪第3位。個人財產估計為5億美元。

2003年榮膺網民評選的"2003年中國IT十大上升人物"。

2011年任正非以11億美元首次進入福布斯富豪榜,排名全球第1056名,中國第92名。

情感經歷

童年時期

任正非祖籍浙江浦江縣。據《我的父親母親》記載:任正非的阿公是一個做火腿的大師傅,任正非父親的兄弟姊妹都沒有讀過書。由于阿公的良心發現也由于爸爸的執著要求,爸爸才讀了書。任母雖然隻有高中文化程度,但是受丈夫影響,通過自修,當上了中學教員。1944年,任正非出生于貴州安順地區鎮寧縣一個貧困山區的小村庄。世界著名的黃果樹大瀑布就在那裏。雖然是農村卻是一個知識分子家庭。家庭背景是任正非一生第一個決定性因素。中國的知識分子對知識的重視和追求,可謂“貧賤不能移”。即使在三年自然災害時期,任的父母仍然堅持從牙縫裏擠出糧食來讓孩子讀書。任正非憑借其才智和能力,完全可以在養豬行業獲得成功,也可以成為一個能工巧匠,但是對知識的追求,使他進入了一個技術密集型行業。

任正非

大學生涯

19歲時,任正非帶著父母的重望考上了重慶建築工程學院(現並入重慶大學)。還差一年畢業的時候,“文化大革命”開始了。父親被關進了牛棚,任正非回到老家看望父母,父親讓他快回學校去。臨走,父親叮囑:“記住知識就是力量,別人不學,你要學,不要隨大流。”據任正非回憶,回到重慶,已經是“槍林彈雨的環境”。但是他硬是不為所動,把電子電腦、數位技術、自動控製……自學完,他的家人也開玩笑說,沒什麽用的東西也這麽努力學,真是很佩服、感動。由于結交了一些西安交大的老師,這些老師經常給他一些油印的書看。他另外還把樊映川的高等數學習題集從頭到尾做了兩遍,接著學習了許多邏輯、哲學。他自學了三門外語,當時已到可以閱讀大學課本的程度。任正非的知識淵博,見解獨到,在他的講話中體現為旁征博引,一針見血。

部隊時期

他自學了電子電腦、數位技術、自動控製、邏輯、哲學。他自學了三門外語,對知識的追求,在進入部隊之後,落實到技術鑽研上。當時貴州安順地區有一個飛機製造廠,是個軍工企業,身為通訊兵的他被抽調過去,參與一項代號為011的軍事通訊系統工程。當時中央軍委提出要重視高科技的作用。任正非上進好學,有多項技發明創造,兩次填補國家空白。因技術方面的多次突破,被選為軍方代表,到北京參加全國科學大會。時年33歲。

創辦華為

任正非從部隊轉業後會選擇一家電子公司,而在創辦華為的時候會選擇高科技含量的電信行業。1992年任正非孤註一擲投入C&C08機的研發,雖然是情勢所逼,也可以看出他對技術的重視。當時身處房地產熱和股票熱的核心地帶,任正非不僅不為所動,而且對于股票和泡沫深惡痛絕。其實在他內心更多的是對知識、技術和真才實學的尊重。同樣,把“保證按銷售額的10%撥付研發經費,有必要且可能時還將加大撥付比例”寫進《華為基本法》,也體現了他以技術立身的理想。在《華為基本法》的起草和討論中,產生了一個對中國高科技產業發展有重要影響的概念——知本主義。民營企業的資本積累過程非常緩慢,原因就在于積累手段的缺乏,既無資金,也無資源,也無技術。起始資本都非常小,不足以迅速滾大。因此隻有依靠冒險、機會甚至“打擦邊球”。任正非總結華為的資本積累說:“華為在創業時期,沒有資本,隻有知本,華為的資本是靠知本積累起來的。”即使從現在來看,進入資金和技術密集型產業,對民營企業來說,仍然是冒險成功是奇跡。 

任正非

創立初期,華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時,國內在程控交換機技術上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術的重要性,他將華為的所有資金投入到研製自有技術中。在研製C&C08機的動員大會上,任正非站在5樓會議室的窗邊對全體幹部說:“這次研發如果失敗了,我隻有從樓上跳下去,你們還可以另謀出路。”言語間充滿了悲壯。此次孤註一擲沒有讓任正非失望——華為研製出了C&C08交換機,由于價格比國外同類產品低2/3,功能與之類似,C&C08交換機的市場前景十分可觀。成立之初確立的這個自主研製技術的策略,讓華為冒了極大的風險,但也最終奠定了華為適度領先的技術基礎,成為華為日後傲視同業的一大資本。

但是,當時,國際電信巨頭大部分已經進入中國,盤踞在各個省市多年,華為要與這些擁有雄厚財力、先進技術的百年老店直接交火,未免是以卵擊石。最嚴峻的是,由于國內市場迅速進入惡性競爭階段,國際電信巨頭依仗雄厚財力,也開始大幅降價,妄圖將華為等國內新興電信製造企業扼殺在搖籃裏。

熟讀毛澤東著作的任正非,選擇了一條後來被稱之為“農村包圍城市”的銷售策略——華為先佔領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場,步步為營,最後佔領城市。

訪問美國

      創辦基金青年時代的任正非,就是一個科學精神的追隨者。1997年訪問美國公司時, 在IBM任正非表現出更多的敬畏,而在貝爾實驗室,則是“十分高興”。“我年青時代就十分崇拜貝爾實驗室,仰慕之心超越愛情。”他參觀了大廳中的貝爾實驗室名人成就展。在巴丁的紀念欄下照了像。並特意懷著崇敬心情去巴丁50年前發明晶體三極體的工作台前站了一會。當看到貝爾實驗室的科學家的實驗室密如蛛網,混亂不堪,不由得對這些勇士,肅然起敬。華為不知是否會產生這樣的勇士。” 2002年前後,華為開始成立預研部。

任正非訪問美國任正非訪問美國

1997年,我國改革高等教育製度,開始向學生收費,而配套的助學貸款又沒跟上,華為集團向教育部捐獻了2500萬元寒門學子基金。對知識的尊重,是中國知識階層的教育傳統,也是經歷過文化大革命的一代知識分子,對被扭曲了的文化觀念的修正,對于身受貧窮壓榨的開發中國家和人民,更能感受到尊重知識的重要性。從這個角度說,華為的寒門學子基金,意義等同于“希望工程”。當時,有人提出來,基金的名字是否叫“優秀XX基金”,任正非不以為然:貧窮和出身並不可恥,高貴而沒有知識也不光榮。

獲得榮譽

任正非先生關于企業“危機管理”的理論與實踐曾在業內外產生過廣泛影響,他的名篇佳作《華為的冬天》曾經被許多企業(尤其IT界)作為企業危機管理的範本。任正非勵精圖治十多年,把華為建成了中國IT界的標桿企業,與國際著名企業一樣成為眾多名牌大學學子擇業的首選企業之一。

登富豪榜

2011年任正非能夠登上全球富豪榜,其根本原因還是因為華為業績的大幅提升。在2011年發布的福布斯全球富豪榜,任正非全球排名1056名,中國排名第92名,財富估值為11億美金。橫向比較,排在他之後的有安踏家族的創始人丁世忠,星河灣創始人黃文仔,用友創始人王文京和新東方創始人俞敏洪。這一名次足以證明任正非已經躋身中國超級富豪。在此之前,任正非一直宣稱自己並不具備巨額資產。去年11月,任正非在內部會議的一次講話稱“華為公司有近七萬的員工持有虛擬的受限股”,這佔據了華為總股本的98%以上的份額,而他隻有不到1.5%的股份。“我個人根本就沒有錢,現在我買股票貸款的錢還沒有還完。”此次任正非能夠登上全球富豪榜,其原因還是因為華為業績的大幅提升。 

在福布斯中文記者朱長城的《華為該值幾萬億?》中曾採訪華為終端CEO陶景文。據透露,華為在2010年實現銷售270億美元,其中終端部門收入達45億美元,成為華為開啟北美市場的主力軍。歷史資料相比,華為2007年的實際銷售收入為125.6億美元,同比成長48%;2008年,華為全球銷售收入達183.3億美元,同比成長42.7%。2009年,華為全球銷售收入為215億美元,同比成長26.5%。2009年華為凈利潤為183億元,而2008年利潤為78億元。 

近年來,華為採取“農村包圍城市”的策略,加快了在美國及歐洲市場的開拓步伐。從2008年到2010年,華為在美國的直接投資已經從12億美元上升到65億美元。任正非被視作華為的創始人。1988年,已經43歲的任正非用2萬元人民幣在深圳創立了華為。這家公司最初以代銷獲利,當時的任正非據說貧困交加,與父母擠在一間十幾平米的小屋裏。在此之前,任正非是一名軍隊裏的工程兵,曾經參與軍隊通信系統的開發。這段經歷後來也被競爭者用以質疑華為是否有中國軍隊的背景。有趣的是,任正非從來不以華為的擁有者自居。他在去年年底的公開信中調侃稱若是為了賺錢,自己應該辭職,還在為華為賣命實在是虧大了。然而也從未有人僅將任正非看作一位“職業經理人”。從年底的“任平(任正非的兒子)接班”風波來看,人們依然在質疑華為是否還是任正非一人之天下。人們更擔心的是,若是任正非離開了華為,華為的核心凝聚力是否會受到影響?華為的業績會繼續如日中天麽?《華為基本法》是否還會繼續堅持下去?任正非顯然也意識到了“透明度”對于華為的重要性。在年初的新浪微博上,華為全體高層管理者開通亮相。據說這被任正非看做是“要敢說話,要敢說錯話……要低作堰,而不是高築壩”的重要一步。 

4月5日華為將在位于美國加利福尼亞州的華為公司美國研發中心舉辦“美國業務開展10周年慶”。在邀請函上,華為稱自己為一家“本土化的跨國公司”。“華為將有可能在一兩年內成為全球最大的電信公司。所從事的是與國計民生關系重大的電信/IT行業,目前華為正在進入全球雲計算領域,一個可能涉及到公共部門和私營部門乃至個人信息消費者的基礎設施領域。“福布斯中文版總編周健工在其文章《華為公開信:信任比公關更重要》中談到華為的透明度遠比公關重要。”從業界、投資者、公眾,直到政府,都希望能系統性、常態化地了解華為公司,包括其整個治理結構。”

領袖榜首

2011年4月1日晚間訊息,《財富》中文版日前公布了“中國最具影響力的50位商界領袖”榜單,華為CEO任正非位列榜首,聯想控股董事長柳傳志和海爾董事局主席張瑞敏分列二、三名。

這是《財富》中文版第七次發布“中國最具影響力的商界領袖”榜單,並首次將榜單規模擴大至50人,《財富》中文版稱,“這是基于中國經濟的蓬勃發展、傑出領導者和商業奇跡不斷地涌現的實際情況。”

品牌榮譽

“2008胡潤中國品牌榜”,華為排12位。

“2008胡潤民營品牌榜”,華為排第三位。

2007胡潤品牌榜,華為排第八。

胡潤2006民營品牌華為排第二。

名人評價

著名財經作家、《華為真相》作者程東升評價任正非和華為:大凡真正的大企業家,首先應該是個思想家,對企業的巨觀戰略有清晰的認識,以自己獨特的思想認識、影響和指導企業的發展。華為之所以成為中國民營企業的標桿,不僅僅因為它用10年時間將資產擴張了1000倍,不僅僅因為它在技術上從模仿到跟進又到領先,而是因為華為獨特的企業文化,這種文化的背後則是總裁任正非穿透企業紛繁復雜表象的深邃的思想力。從產品行銷到技術行銷再到文化行銷,華為做得有條不紊。任正非對企業目標的界定,對企業管理的創新,對智力價值的承認,都開創了中國民營企業之先河。

任正非

華為因為任正非而成功,任正非因為思想而傑出。

中國從來就不缺企業家,但從來都缺真正的商業思想家──在當代中國,任正非應該算是一個。

同行評價

商人們趨之若鶩的工商聯副主席和全國性大會的代表資格,他守拙婉拒;企業家們花巨資才可以現身的媒體盛事,任正非更是一概謝絕。他避開喧囂,遠離鬧市,卻掌握了新的駕馭媒體的藝術:他常常根據情勢發展,不時拋出凝聚著深刻洞見和教益的文章,說公司、說戰略、說做人,從而把引導公眾與教育員工巧妙地結合在一起。他對基礎教育地位的建言、對“冬天”的憂患,以及對英雄主義的曠野呼喊,既能與一線員工保持共鳴,又能被廣大公眾所接受,大巧若拙,攻藏兼備,完全由自己掌握節奏!

媒體評價

任正非是一條為了觀念而戰鬥的硬漢。2005年他入選《時代周刊》全球“建設者 與巨子” 100名排行榜。《時代周刊》的評價說,華為正重復當年思科、愛立信等卓越的全球化大公司的歷程,並且正在成為這些電信巨頭“最危險”的競爭對手。 2006年美國《新聞周刊》更認為,盡管創立者任正非一直保持低調,華為已經與電訊業的國際幾大巨頭北方電訊、朗訊科技、阿爾卡特、思科系統站在同一水準線開展競爭,而且它常常可以從它們中間贏得更多網路運營業務。    

個人語錄

不奮鬥,華為就沒有出路。

任正非任正非

公司高層管理團隊和全體員工的共同付出和艱苦奮鬥鑄就了華為。

虔誠地服務客戶是華為存在的唯一理由。

天道酬勤,幸福的生活要靠勞動來創造。

戒驕戒躁,繼續艱苦奮鬥。

(從部隊)走入地方後,不適應商品經濟,也無駕馭它的能力,一開始我在一個電子公司當經理也栽過跟鬥,被人騙過。後來也是無處可以就業,才被迫建立華為的。

企業發展就是要發展一批狼。狼 有三大特徵:一是敏銳 的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻 精神;三是群體奮鬥 的意識。(狼文化 )

一個人離開家奮鬥是為了獲得美好的生活,愛情 又是美好生活中最重要的部分,但愛情就像獨木橋一樣,人家過了,你就不能過。離家已經五年,在殘雪消融、溪流淙淙的時候,面對自橫的獨木橋,真不知別人是否已經過去,心愛的姑娘可安在。那種惆悵,那種失落,那種迷茫,成功了又能怎麽樣? 我認為人是怕痛的,太痛了也不太好。

人是有差距 的,要承認差距存在,一個人對自己所處的環境,要有滿足感 ,不要不斷地攀比 。你們沒有對自己付出的努力有一種滿足感,就會不斷地折磨自己,和痛苦著,真是生在福中不知福。這不是宿命,宿命是人知道差距後,而不努力去改變。

世界上一切資源 都可能枯竭,隻有一種資源可以生生不息,那就是文化。

什麽叫成功?是像日本那些企業那樣,經九死一生 還能好好地活著,這才是真正的成功。華為沒有成功,隻是在成長。

任何一個國家、任何一個民族,都必須把建設自己祖國的信心建立在信任自己的基礎上,隻能在獨立自主的基礎上,才會獲得平等與尊重。

職業化 、規範化 、表格化、模板化 的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳裏出來的土八路,還習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣于職業化、表格化、模板化、規範化的管理。重復勞動、重疊的管理還十分多,這就是效率不高的根源。

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