人才培養模式

人才培養模式

人才培養模式”是指在一定的現代教育理論、教育思想指導下,按照特定的培養目標和人才規格,以相對穩定的教學內容和課程體系,管理製度和評估方式,實施人才教育的過程的總和。對于“人才培養模式”這個概念我國很多學者都對其下過定義。1998 年在教育部召開的第一次全國普通高校教學工作會議上,時任教育部副部長的周遠清同志曾對這一概念作出過闡述,他認為所謂的人才培養模式,實際上就是人才的培養目標和培養規格以及實現這些培養目標的方法或手段。

  • 中文名稱
    人才培養模式
  • 外文名稱
    The talent training mode
  • 拼音
    rén cái péi yǎng mó shì
  • 類別
    課程體系

簡介

​它具體可以包括四層涵義:

人才培養模式人才培養模式

(1)培養目標和規格;

(2)為實現一定的培養目標和規格的整個教育過程;

(3)為實現這一過程的一整套管理和評估製度;

(4)與之相匹配的科學的教學方式、方法和手段。

如果以簡化的公式表示,即:目標+過程與方式(教學內容和課程+管理和評估製度+教學方式和方法)

總則

第一條 目的

建立和完善公司人才培養機製,通過製定有效的人才培養與開發計畫,合理地挖掘、開發、培養公司戰略後備人才隊伍,建立我們公司的人才梯隊,為公司的可持續發展提供智力資本支持。

第二條 原則

堅持"內部培養為主,外部培養為輔"的培養原則,並採取"捲動進出"的方式進行迴圈培養。

第三條 人才培養目標

公司人才培養目標始終堅持"專業培養和綜合培養同步進行"的人才培養政策,即公司培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水準的人才,綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識,有較高管理水準的人才。

第四條 人才培養組織體系

公司建立"統分結合"的人才培養體系,職能部和各項目組作為人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計畫的具體實施,人力資源部作為公司人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程式的製定、培養對象的確定和培養計畫的統籌安排。

第五條 主要內容

本管理辦法由以下幾個方面組成:戰略人才培養體系的構成、戰略人才的甄選、戰略人才培養模式、戰略人才的培養方法、戰略人才的淘汰與晉升。

體系構成

公司戰略人才培養體系由"雛鷹計畫"、"飛鷹計畫"和"精鷹計畫"和"雄鷹計畫"四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰略人才庫。

第六條 "雛鷹計畫"

該計畫旨在通過對有上進心、樂于學習、積極進取的新入職大學生的培養,使其逐步成為成長為部門技術骨幹、業務骨幹。

第七條 "飛鷹計畫"

該計畫旨在通過對公司現有的有兩年以上工作經驗的、有進一步培養潛質的普通員工進行培養,使其逐步成長為各職能部門的負責人。

第八條 "精鷹"計畫

該計畫旨在通過對公司有進一步培養潛質的中層管理幹部進行培養,使其逐步成長為公司能夠獨當一面的人才,為公司副總、總監一級的崗位儲備人才。

第九條 "雄鷹計畫"

該計畫旨在對通過對現有高級管理人員和技術領軍人物的培養,使其逐步成長為全面的人才,為公司今後的戰略擴張作好準備。

通過上述四個計畫,逐步將培養對象培養成為關鍵崗位繼任者和公司後備人才。關鍵崗位主要指公司根據當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位。後備人才主要是指公司為因應未來發展變化而儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養潛質的人才。

人才甄選

第十條 目的

通過科學的測評,慎重地甄選,選拔出真正具有領導或專業潛質的後備人才,以樹立公司用人及人才晉升理念。

第十一條 甄選條件

進入戰略人才培養隊伍的員工必須能夠勝任現有崗位工作,有強烈進取精神,有一定的培養潛質。

第十二條 甄選工具

1、《戰略人才推薦表》(見附屬檔案一)

2、《職業錨(職業傾向)自我評價測試問卷》(見附屬檔案二)

3、《管理人員能力評價表》(見附屬檔案三)

4、職業滿意度測試(見附屬檔案四)

5、《霍蘭德職業傾向測驗量表》(見附屬檔案五)

第十三條 甄選程式

對于公司戰略人才,首先由人力資源部根據甄選條件和甄選工具提候選人員名單,然後由總經理確認戰略人才庫入選人員名單。

4、戰略人才的培養模式

第十四條 復合型經營管理人才培養模式

第十五條 業務/管理型專才培養模式

培養模式

為了適應不同崗位的需要,結合員工的職業生涯發展規劃,公司對戰略人才採用下列兩種培養模式:

第十四條 復合型經營管理人才培養模式

第十五條 業務/管理型專才培養模式

培養方法

為了保證人才培養的針對性、有效性,公司對列入戰略人才培養計畫的各級人員採用不同的培養方式。

第一部分:對于列入"雛鷹計畫"的人員

對于列入"雛鷹計畫"的後備人員可以採取內部導師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下:

第十六條 內部導師

根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理製度》,對列入"雛鷹計畫"的人員進行培養。

第十七條 在職培訓

凡列入公司"雛鷹計畫"的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理製度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰略人才進行培養。

第十八條 外部培訓

根據公司《培訓管理製度》,凡列入公司"雛鷹計畫"的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓,但必須與公司簽訂相應的培訓協定,凡拒不簽署培訓協定的,公司將不在作為公司戰略人才進行培養。

第二部分:對于列入"飛鷹計畫"的人員

對于列入"飛鷹計畫"的後備人員可以採取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下:

第十九條 內部導師

根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理製度》,對列入"飛鷹計畫"的人員進行培養。

第二十條 崗位輪換

1、輪崗目的:由于飛鷹計畫主要在于培養中層管理人員,所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內部不同崗位的主要職責和不同崗位間的配合情況。

2、輪崗前提:輪崗人員必須勝任本職工作。

3、輪崗範圍:本部門內部不同崗位間的輪換。

4、輪崗周期:輪崗周期原則上分為三個月和六個月,具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

5、輪崗審批:部門內部人員的輪崗需由部門經理審批,公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的管理:部門內部輪崗的人員仍由部門經理對其日常工作進行管理。

第二十一條 內部培訓

凡列入公司"飛鷹計畫"的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理製度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。

第二十二條 外部培訓

根據公司《培訓管理製度》,凡列入公司"飛鷹計畫"的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓。

第三部分:對于列入"精鷹計畫"的人員

對于列入"精鷹計畫"的後備人員可以採取內部導師、崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下:

第二十三條 內部導師

根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理製度》,對列入"精鷹計畫"的人員進行培養。

第二十四條崗位輪換

1、輪崗目的:由于精鷹計畫主要在于培養高層管理人員和技術拔尖人才、銷售拔尖人才。

2、輪崗前提:輪崗人員必須勝任本職工作。

第二十五條 內部培訓師

凡列入公司"精鷹計畫"的公司戰略人才,根據公司《內部培訓師管理製度》。

第二十六條 內部培訓

凡列入公司"精鷹計畫"的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理製度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。

第二十七條 外部培訓

根據公司《培訓管理製度》,凡列入公司"精鷹計畫"的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓。

第四部分:對于列入"雄鷹計畫"的人員

對于列入"雄鷹計畫"的後備人員可以採取崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下:

第二十八條 崗位輪換

1、輪崗目的:由于雄鷹計畫主要為公司培養分公司總經理級或副總經理(公司運營副總經理、行銷副總經理、工程副總經理)人才,所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。運營副總經理主管財務部、綜合部、報建部、成本部、行銷副總經理主管銷售和策劃、工程副總經理主管工程部、監理部、招標部,針對上述主管區域不同將有針對性的培訓。

2、輪崗前提:輪崗人員必須勝任本職工作。

3、輪崗範圍:公司不同部門間的輪換。

4、輪崗周期:輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種,具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

5、輪崗審批:部門間的輪崗需由主管副總審批,公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的管理:部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。

第二十九條 內部培訓師

為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力,凡列入公司"雄鷹計畫"的公司戰略人才,必須根據公司《內部培訓師管理製度》,報名參加內部培訓師,並完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理製度》規定工作的,將不再作為公司戰略人才進行培養。

第三十條 內部培訓

凡列入公司"雄鷹計畫"的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理製度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。

第三十一條 外部培訓

根據公司《培訓管理製度》,凡列入公司"雄鷹計畫"的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓,但必須與公司簽訂相應的培訓協定,凡拒不簽署培訓協定的,公司將不再作為公司戰略人才進行培養。

淘汰晉升

第三十二條 目的

為了保證公司戰略人才培養規劃的有效實施,促進公司戰略人才積極進取的精神,公司戰略人才將實行動態管理,每半年和公司其它管理製度相結合進行調整一次,淘汰不符合條件的人員,並吸收新的優秀人才加入。

第三十三條 淘汰

經過績效考核,不能勝任現有工作崗位的,由主管領導建議,經人力資源部確認沒有進一步培養潛質的,將不再作為公司戰略人才進行培養。

在培養過程中,未能達到本製度第十八條、第二十二條、第二十八條和第三十二條規定和公司簽訂培訓協定的,或未能達到本製度第二十六條和第三十規定不報名參加內部培訓師的,經人力資源部確認不再作為公司戰略人才培養。

凡淘汰出公司戰略人才培養計畫的人員,仍有機會再次進入公司戰略人才培養計畫,但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰略人才培養計畫的資格。

公司將根據《培訓評估管理辦法》對各層次戰略人才的培養工作進行評估,在評估過程中凡不配合評估工作的個人,人力資源部將根據具體情況考慮淘汰出戰略人才管理庫。

第三十四條 晉升

當公司出現崗位空缺時,將優先從公司戰略人才庫中選拔適合人選,戰略人才庫中沒有合適人選的,再考慮從公司外部引入適合人才。

附則

第三十五條 本管理辦法的擬訂和修改由公司人力資源部負責,報公司批準後執行。

第三十六條 本管理辦法由人力資源部負責解釋。

第三十七條 本管理辦法自公布之日起執行.

人才培養模式改革的內涵、製約與出路

隨著教育體製改革的深入以及社會教育需求的多樣化發展,自20世紀80年代以來,人才培養模式問題逐漸成為中國高等教育的重要議題。但時至今日,人才培養模式的改革與創新依然是高等教育發展的薄弱環節。我們有必要認真研究人才培養模式的內涵、困惑及其改革創新的出路,為高等教育的發展及人才培養提供應有的服務。

一、人才培養模式的提出及其內涵

人才培養模式是高等教育領域的基本問題,有人才培養,就有人才培養的模式。但我國高校、學界及教育行政部門提出並討論人才培養模式,則是近20多年、特別是近幾年的事。高校提出"人才培養模式"這一概念最早見于文育林1983年的文章《改革人才培養模式,按學科設定專業》中,其內容是關于如何改革高等工程教育的人才培養模式。之後,也有一些高校和實踐工作者繼續討論醫學及經濟學等各類人才的培養模式及其改革,但都未明晰何為"人才培養模式",對其內涵的把握較為模糊。由于高等教育實踐的需要,理論工作者也逐步開始關註這一問題,並嘗試界定其內涵。劉明浚于1993年在《大學教育環境論要》中首次對這一概念作出明確界定,提出人才培養模式是指"在一定辦學條件下,為實現一定的教育目標而選擇或構思的教育教學樣式。"教育行政部門首次對"人才培養模式"的內涵做出直接表述,是在1998年教育部下發的檔案《關于深化教學改革,培養適應21世紀需要的高質量人才的意見》中,指出"人才培養模式是學校為學生構建的知識、能力、貭素結構,以及實現這種結構的方式,它從根本上規定了人才特征並集中地體現了教育思想和教育觀念。"

20世紀90年代以來,隨著人們對人才培養模式關註度的增強,相關的研究迅速增多,形成了以下幾種較為典型的界定:人才培養模式是人才的培養目標、培養規格和基本培養方式(周遠清);是學校為學生構建的知識、能力和貭素結構,以及實現這種結構的方式(鍾秉林);是指在一定的教育思想和教育理論指導下,為實現培養目標(含培養規格)而採取的培養過程的某種標準構造樣式和運行方式(龔怡祖);是教育思想、教育觀念、課程體系、教學方式、教學手段、教學資源、教學管理體製、教學環境等方面按一定規律有機結合的一種整體教學活動,是根據一定的教育理論、教育思想形成的教育本質的反映(劉紅梅,張曉松)等等。這些觀點有一些相同的含義,即基本上都是指在教育思想、教育理論指導下的一種關于人才培養的方式。但也存在著分歧:在培養模式的指向上,存在強調培養目標還是強調貭素結構的差異;在培養模式的屬性上,有些學者認為應該是一種靜態的"方式",而有的則認為是一種動態的"過程",更多的學者認為是靜態與動態的結合;在人才培養模式的外延上,少數學者認為包括整個教育管理活動,一些學者則把人才培養模式限定在"教學活動"中,此外,更多的則持中間立場。

筆者認為,人才培養模式既不能限定在教學過程中,又不能泛化到高校的整個管理層面;它是一種結構與過程的統一,是靜態的樣式與動態機製的統一體。這是因為,人才培養模式不僅僅關涉"教學"過程,更關涉"教育"過程,它涉及到了教育的全過程,遠遠超出教學的範疇。但人才培養的過程又不是毫無邊際的,在現代大學中,有許多與人才培養無直接關系的管理活動,如後勤管理、大學科技園管理等。人才培養模式是教育各要素如課程、教學、評價等的結合,但這個結合又不是一個呆板的組織樣式,而是一個動態的、強調運行過程的結構。是在一定的教育思想指導下,為實現理想的培養目標而形成的標準樣式及運行方式。它是理論與實踐的接壤處。人才培養模式要反映一定的教育思想、教育理念,是理想人才的培養之道,是理論的具體化;同時又具有可操作性,是人才培養的標準樣式,但它又不是具體的技術技巧或實踐經驗的簡單總結。它是一個諸多要素組成的復合體,又是一個諸多環節相互交織的動態組織。這其中涉及到培養目標、專業設定、課程體系、教育評價等多個要素及製定目標、培養過程實施、評價、改進培養等多個環節。人才培養模式是有層次的。最高層次是主導整個高等教育系統的模式,如貭素教育模式、通才教育模式、專才教育模式;第二級的人才培養模式是各高校所倡導、踐行的培養模式;第三層次則是某專業獨特的培養模式。我們主要探討第二層次即高校層面的人才培養模式。

二、人才培養模式創新的製約因素及困惑

目前,我國高校的人才培養模式已不能適應社會的發展,難以培養創新創業型人才,亟待改革。但是,改革的進程卻又面臨著諸多束縛、製約及困境。

1.理念的束縛

人才培養模式是教育思想的具體化。隻有在一定的教育思想指導下,人才培養模式才有意義,甚至可以說才有人才培養模式可言。否則,就隻能是一些教育要素毫無章法的拼湊。

在高等學校中,教育思想表現為"大學的理念"。大學理念對人才培養模式的製約、束縛主要表現在三個方面。

第一,計畫經濟時代所形成的辦學理念的慣性束縛。改革開放前相當長的一段時期內,我國逐漸形成了一個與計畫經濟相適應的政府直接管理、封閉與集中統一的高等教育體製。在這樣的體製中,高校沒有自主性可言,按照政府的規定辦學,難以形成自身的理念。當前,我國高校已經有了相當大的自主權,製度已有變化,但思想卻依然表現出極大的慣性和惰性,一些高校隻是重視硬體建設而忽視軟體建設,重視規模擴大而忽略理念提升,沒有探索和形成自己的辦學理念,以至于跟風似的人雲亦雲。

第二,適應社會發展的新興辦學理念缺位。現代社會,科技革命更加迅猛,全球化更加明顯,信息流動更加迅速……身處這樣的社會中,高校需進行相應的變革,需要調整人才培養模式,以突出人才的國際視野、信息素養、學習能力及全面貭素,但是,不少高校卻沒有及時變革自我,特別是在理念層面。目前高等教育領域還沒有形成學術自由、國際化、通識教育等理念。而多樣化、以人為本、終身學習等理念,則基本上停留在學界,還沒有被高校很好地付諸實施。

第三,缺乏對高校教學整體改革的理性思考。長期以來,高校缺乏戰略思考,缺乏對人才培養模式的頂層設計。大學到底培養什麽樣的人才,怎樣去培養這樣的人才,沒有很好地、系統地進行思考。高校似乎在忙忙碌碌辦學,但真正如何辦學,如何育人,育人的體系如何建立健全,如何真正引導教師的長遠發展並以教師的創新帶動學生的創新,如何真正滿足師生的旨趣,這些問題都沒有去進行認真的規劃設計。現在形成了一個怪圈,受評價、資源因素的影響太大,高校圍著政府轉、教師圍著領導轉等怪現象愈演愈烈,反倒把真正的育人根本任務置于不起眼的位置。

由于理念的製約和困惑,各高校的人才培養模式或者呈現出趨同化,沒有與自身的條件、定位相結合;或者紛紛把各種"好的"辭彙都拉進來,進而組合成所謂的人才培養模式,顯得毫無主導思想,甚至各思想之間還是相互沖突的。這樣的人才培養模式隻能是一些被懸置的裝飾,而不可能被很好地付諸實施。

2.製度的羈絆

人才培養模式創新的一個重要製約是製度,這主要表現在兩個方面。

一是學校內部權力的失衡與錯位。隨著辦學自主權的擴大,高校已經有了較大的權力。可是,高校內部卻存在行政權力與學術權力的不平衡。目前多數高校依然按照行政管理的思維和模式管理大學,按照行政組織的結構設計大學的內部構造。學校多數事務也都由"行政部門"進行管理,各教學單位基本上都是在遵循行政部門的安排和要求運行。行政權力還通過隱蔽的方式,帶著面紗以虛化學術權力。如我國大學,像西方大學一樣,也成立了校級學術委員會,以決定學校的學術事務。可是,其組成人員多數是由學校、院系以及職能部門的負責人,很少有"布衣教授"參與,他們更多地是從行政的角度考慮問題,而忽視了學術考量,虛置了學術權力。人才培養模式的改革是一項重要的學術事務,需要教師的積極參與。但是,學術權力的缺失,阻礙了教師主動性、積極性的發揮,沒有教師的積極參與,人才培養模式改革創新隻能流于形式。

二是高校評估製度不完善。對教學和科研的評價失衡,對科研的評價具體、實在,而對教學的評價則空洞、不具體。目前,我國對于高校的評估以政府主導的行政性評估為主。行政性評估中影響最大的莫過于學科評估及大學部教學工作水準評估。但基本上與教學模式的改進無多大相關;對于"真正的教學"的評價指標則不具體,對改善大學內部教學的影響有限。另外,教學評價還存在單一化、數量化的傾向,忽視了教學特色、個性化教育教學模式的評估。

學術權力的不足弱化了教師改革人才培養模式的動力和能力;高校評估製度的單一化,使得高校容易採取趨同的人才培養模式,評估的數量化則導致各校普遍重視科研,而忽視難以測量的教學,更容易忽視無創新人才培養模式的改革與創新。

3.資源的約束

雖然近年來國家一直在大力推動人才培養模式的改革,也有不少的高校提出了諸多新的培養模式。可是,它們往往陷入表面化、口號化,或者僅僅是培養模式要素的局部改變,而不是整體變革。這與人們對于培養模式理解的偏差有關,與製度的束縛有關,同時也與教育資源的匱乏相關:

首先表現為教育經費不足。教學改革需要相應的經費保障,但高等教育大眾化以後,教育經費嚴重不足。自1998年始,我國高等教育大規模擴招,高校規模迅速膨脹,而高校所能獲取的資源卻沒有得到相應的改善,以至于高校普遍負債運行。即使獲得了一些貸款,也主要用來購置校園、修建"大樓"、增添設備,而用于人才培養模式改革上的經費則很少。

其次表現為師資建設較弱。目前,我國高校師資隊伍存在的一大問題是,受思想觀念和評價體系的影響與製約,教師真正投入教學,潛心教學改革,真正研究教育教學這門"大學問"的不多。教師沒有從事人才培養模式改革的外動力和內驅力。從外部來講,學校對教師的考核重顯性成果。科研硬指標,教學軟指標。科研成果容易測量,產出也立竿見影,而教學的好壞則難以評價,況且育人的周期本身就長,人才要真正到社會上發揮作用也不是短期內能見效的,而且還會受到很多動態因素的影響。這導致教師覺得教學改革的推動似乎應該是高校領導的事,是教務處、人事處的事,自己沒有能力推動教學改革,投入與回報也不成比例,得不償失。從內驅力來講,教師似乎對教學沒有足夠的熱情,教學成為了例行公事,而不是自己神聖的職責。做不做改革,是不是真正為了學生的全面發展,好像激勵與約束的機製都失效、失靈了。所以,教師能上課堂、能講課好像都了不起了,至于認真研究學生,研究教學問題,從學生內心深處的需求出發,註重他們的興趣、愛好、特長、個性發展則似乎是一種奢望。

再次表現為課程資源不足。課程是人才培養的核心要素,是人才成長的載體。人才培養模式的改革要以優質、豐富的課程資源為基本條件。可是我國高校的課程卻存在嚴重的不足。中國大學在課程廣泛性方面做得最好的是北大和清華,但都僅在3000門左右。而美國多數高等學校都幾乎達到人均一門(次)課程。即5000人規模的大學部院校要開設5000門(次)左右的課程。資源不足對于我國當前人才培養模式的創新,是一個極大的限製。

三、人才培養模式改革的出路

人才培養模式的創新,雖然與政府的評價及社會其他因素有很大關系,需要政府與社會做出相應的改變。但是,最根本的出路還在于高校自身的努力,高校應勇于和善于承擔起教學改革、人才培養模式創新的主體性責任。

1.樹立以學生為本的核心理念,做好頂層設計

人才培養模式的創新,要樹立以學生為本的核心理念,以學生的需要出發,一切為了學生,並以此為最高追求,做好頂層設計,整體建構人才培養模式。

以學生為本,就要以學生發展為著眼點,遵循人才成長的規律。研究人才成長的條件,改善教育條件與教育環境。人才成長需要一定的條件,包括有效的創造實踐、內外因綜合效應、競爭與合作、共生效應等等。這涉及到一系列復雜的因素,如活動與環境、競爭與合作、期望與激勵等。高校要重視對這些復雜因素的研究,在此基礎上,改善教育條件,創設理想的教育環境。研究人才成長的過程,採用科學的教育方法。人的成長是分階段的,各階段的主要任務不同,其培養方法也不同。人的發展除了具有階段性之外,各類型人才、各層次人才的最佳發展年齡是不一樣的;人的各項貭素的發展都有自己的關鍵期,等等。在教育過程中,高校要深入探索人才成長的這些規律,使人才培養有科學的依據。

以學生為本,就要真正追尋學生的興趣、特長,將他們的優點發揮到極致。面對生源的多樣性和差異性日益明顯的特征,如何推動所有的學生走向成功,是高校面臨的一個重大問題。通過對課堂教學的大量觀察,我們發現,在課堂上,學生的眼睛"不亮",學生與教師之間缺乏交流。這是由于教育教學不符合他們的興趣,沒有滿足他們的需要,學生學習是被動的。心理學研究表明,隻有符合了學生的知識結構、學習風格、學習興趣,教學才能對學生起到積極的作用,學生才能夠在已有的知識結構上繼續建構自己的心理圖式。不研究學生、不針對學生的教學是單向的、無意義的教學。教師要改變傳統的教學方式,做一個專家型教師,去探究、追尋學生的興趣和基礎,去激發學生的熱情,推進個性化教育,師生共同建構學習的願景,最終使得學生成為自主的學習者,高校教學要從以教為主轉向以學為主。此外,以學生為本,還要實現幾個重大轉變:以知識傳授為主轉向以能力培養為主;以單一課堂教學轉向校內校外全方位育人;從傳統的教學方式轉向現代信息技術教育;等等。

人才培養模式是一個整體,需要做好頂層設計。在以學生為本的理念指導下,弄清楚理想的培養目標是什麽。不同層次、不同類型的高校,人才培養的目標、規格是不一樣的。要製定科學可行的人才培養方案,包括與之配套的專業、課程、教材、教學方法、評價體系等,使之成為一個和諧統一的整體,而不是這些要素的簡單組合。所設計的人才培養模式,要能實現高校與社會之間的良性互動,以使得人才培養模式的更新有不竭的動力。新培養模式及培養方案製定後,還要與原有的培養模式進行比較,找出改革的重點、難點,並積極實施新的培養模式。

2.建立多方協商的機製,形成理想的人才培養模式

目前,我國高校人才培養模式的形成並不是多方協商的結果,政府以及學校行政權力影響過大,而教師、學生及社會組織沒有機會參與。形成理想的人才培養模式則須建立社會、教師及學生和高校多方協商的機製。

確立以社會需求為導向的方向性。現代大學,已經走出象牙塔而融入了社會,已經從社會的邊緣走向社會中心。身處社會中心的高校,必然要採取一種"社會需求導向"的發展模式,改變社會在人才培養模式形成過程中缺位的現象。這就需要完善我國社會用人需求的信息系統,因為"我國人才市場反映高校畢業生供給與社會用人需求的管理信息系統十分薄弱,統計指標與資料長期處于粗放狀態"。對于高校而言,則要主動地聯系行業組織、地方政府、社會中介等,獲取相關的社會需求信息,並及時把社會需求的預測反映到人才培養模式中。

確立教師在人才培養模式創新中的主導地位。教師是人才培養的主體,理應是人才培養模式決策與設計的重要參與者。可是,目前高校的人才培養模式基本上是由學校教學指導委員會領導、教務處統籌規劃、各院系教學領導具體設計的。教師在人才培養模式的製定中,往往沒有機會參與,而隻是人才培養模式的執行者。要改變這種自上而下的路徑,確立教師的重要地位。在人才培養模式形成的過程中,學校可以在考察社會需求的基礎上,征求教師的建議,也可以由教師在實踐的基礎上提出人才培養模式改革的構想,學校加以匯總並對照社會需求,形成較為合適的模式。

賦予學生改革的話語權。傳統的觀點認為,學生是高等學校智力不成熟的過客,不能參與學校事務的管理。可是,學生是人才培養的對象,是學校的"產品",而這種"產品"是自己生產自己。學生應該對人才培養模式有自己的評價權、選擇權。高校在製定人才培養模式的過程中,要通過問卷調查等方式,讓學生發表自己的看法,賦予他們在人才培養模式形成上的話語權。在對學生充分了解的基礎上,註重個性化培養模式的製定。在人才培養模式實施一段時間之後,更要調查一下畢業生對它的評價,使得人才培養模式的改革有堅實的基礎。通過建立多方協商的機製,各方的利益都能得以表達,所培養的人才也就更接近于人們的期望,人才培養模式也就較為理想了。

3.整合與最佳化教育資源,奠定人才培養模式創新的物質基礎

高校是典型的資源依賴型組織,資源不足對于高校人才培養模式的創新是一個極大的限製。在資源缺口不能迅速解決的情況下,整合與最佳化資源是一條理想的路徑。

實現校內外課程資源的共享。目前我國高校內部,跨院系、跨層次的課程共享率低。學生的選修,基本上還限定在本院系。大學部生與研究生之間資源共享的比例就更加微乎其微了。至于高校之間,我國已經建立的一些大學區,但除了圖書資料及部分選修課有共享之外,包括課程在內的其他方面的共享沒有什麽進展。人才培養模式的創新,需要整合校內的課程資源,打破門戶之別,學校統籌安排,營造共享文化,加強共享管理,改進共享技術,解決共享過程中可能存在的智慧產權、收益等利益之爭。對于高校間,則要形成更加合理的機製,充分利用網路、地域的優勢,加強合作。以麻省理工學院為主牽頭而成立的開放教育資源聯盟便使很多高校在網路上共享了教育資源,我國政府通過網路也在推動精品課程的建設。除了網路資源外,利用地域優勢,實現校際資源共享空間很大,充分利用別校的優勢專業、優勢課程,本校學生既可受益,也可節省出盲目求全發展所花費的資源,以加強優勢學科、專業的建設。

加強教師資源的共享。當前高校師資存在兩種情況:第一,隨著擴招的推進,高校紛紛出現了師資數量整體不足,且存在學科和地域的結構性差異。第二,師資貭素不能適應人才培養的需求。這就需要加強師資資源的共享,取長補短。在解決師資結構性矛盾的問題上,杭州的做法有一定的啓發意義。2005年開始,依照《下沙高教園區師資互聘管理辦法》,杭州下沙高教園區14所高校開始實施師資互聘。即使是一所高校內部,也可以整合資源,形成教學團隊,促進教學研討和教學經驗交流,開發教學資源,發揮教師隊伍集體的力量。高校內部,還可以實現科研團隊和教學團隊共同發展。通過科研內容積極向教學內容轉化、科研成果向教學成果及時轉化、科研方法與教學方法的滲透、教學問題與科研問題的雙向延伸等,都能促進人才培養的彈性、柔性、多元發展。對于師資整體數量及師資貭素而言,則可以積極引進政府、企業人員作為兼職教師,補充教師數量,同時解決教師實踐經驗不足的問題。

加強教學設施的共享。目前,高校內部各院系的教學設施基本上不對外,其他各教學單位一般不能使用,這導致了很多教學資源的閒置與浪費。除了院系間資源的共享外,還要加強對產業界設施的利用,開展更多的富于成效的、深度的合作。

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